Aby motywować, trzeba rozmawiać. Jak nagradzać pracowników?

Prawdopodobnie ilu menedżerów, tyle przekonań co do tego, w jaki sposób można zmotywować pracowników do lepszej i wydajniejszej pracy. Wielu pracodawców twierdzi, że zaangażowanie to kwestia pieniędzy. Pracownik będzie wykonywał swoje obowiązki lepiej, jeśli otrzyma podwyżkę, nagrodę finansową, karnet na zajęcia fitness lub pakiet usług medycznych.

Są też tacy, którzy lubią podkręcać śrubę, uważając że tylko karami i wzbudzaniem strachu można skłonić do zaangażowania w pracę. Pochwały? Te zostawiają na bardzo wyjątkowe sytuacje. Niezależnie jednak od tego, jak konkretnie wyglądać będzie motywowanie pracowników, u jego podstaw zawsze leży podział na nagrody i kary.

Psychologia definiuje nagrodę jako coś, co umożliwia lub ułatwia zaspokajanie potrzeb. Kara to natomiast wszystko, co utrudnia albo uniemożliwia zrealizowanie potrzeby. I tu dotykamy sedna sprawy. Nagroda i kara to kwestie indywidualne, powiązane z potrzebami poszczególnych osób. Dlatego, jeśli chcemy wynagrodzić lub ukarać pracownika, wcześniej musimy poznać jego potrzeby. Bez tego trudno zaplanować skuteczne działania.

Pochwała warta więcej niż podwyżka

To zresztą wyjaśnia, dlaczego tak wielu menedżerów nie jest zadowolonych ze skuteczności stworzonych przez siebie systemów motywowania pracowników. Mimo starań ze strony szefów, pracownicy pozostają mało aktywni, nie wykazują inicjatywy, bezrefleksyjnie wykonują polecenia, ewentualnie wykazują się tak dużą niezależnością, że wszelkie próby ich zdyscyplinowania okazują się nieskuteczne.

Wiele można wyjaśnić różnicami w osobowościach. To właśnie w zależności od osobowości, różne rodzaje motywowania mogą okazać się skuteczne. Na jednych najkorzystniej zadziała perspektywa szybkiej gratyfikacji w postaci premii za wyniki, ale ktoś inny może poczuć się zmotywowany, jeśli otrzyma ubezpieczenie i opiekę zdrowotną, bo ważne jest dla niego poczucie bezpieczeństwa. Jeszcze inne osoby wykażą się zaangażowaniem tylko wtedy, gdy będą czuły się doceniane – dla nich awans, a nawet pochwały wyrażane przez przełożonego będą znaczyły więcej niż podwyżka.

Rozmowa o potrzebach pracownika

Na różnice osobowościowe nakładają się jeszcze różnice pokoleniowe. Dla młodych pracowników z pokolenia X i Y, ważne są inne sprawy niż dla pokolenia X. O ile osoby urodzone w latach ’70 i ‘80 są bardziej podatne na korzyści wynikające z rozwoju kariery (awans, nagroda, wyższe wynagrodzenie) i nastawione na osiągnięcia zawodowe, o tyle osoby wchodzące obecnie na rynek pracy stawiają na równowagę pomiędzy życiem zawodowym a osobistym. To, co zmotywuje młodych pracowników to nie karnet na siłownię, ale elastyczny czas pracy, dodatkowy urlop i wszystko, co może osiągnąć tzw. „work life balance”.

W codziennej praktyce nie należy jednak kierować się ani uogólnieniami, które sprowadzają zarządzanie pracownikami do zbioru uniwersalnych reguł, ani wynikami badań, które uśredniają indywidualne preferencje badanych osób. Jedynym sposobem, aby dowiedzieć się, co faktycznie motywuje pracowników – żywych ludzi, a nie anonimowych pozycji na liście płac – jest rozmawianie z nimi o ich potrzebach.

Kiedy rozmawiam z menedżerami, wielu z nich z protekcjonalnym uśmiechem stwierdza, że znają swoich pracowników i wiedzą, co na nich działa. Gdy jednak proszę, by powiedzieli coś o potrzebach ich podwładnych, sprawiają wrażenie zdziwionych. Zakłopotanie jeszcze rośnie, kiedy proszę, by przypomnieli sobie, jak dawno rozmawiali ze swoimi pracownikami o tym, co jest dla nich ważne w życiu.

Taniej zmotywować pracownika niż znaleźć nowego

Sprawę komplikuje fakt, że potrzeby ludzi zmieniają się w ciągu życia. Dlatego to, co motywowało kogoś kilka lat temu, dziś może nie działać. Dobry menedżer powinien na bieżąco badać oczekiwania pracowników i sprawdzać, w jaki sposób mógłby zachęcić ich do bardziej zaangażowanej pracy. Dopiero na tej podstawie powinien dobierać odpowiednie narzędzia.

Nie zapominajmy przy tym o zbieżności celów pracownika z celami firmy. Właściwa motywacja powinna tę zbieżność wzmacniać. Najlepiej, jeśli pracownik, osiągając kolejne cele czuje się spełniony w pracy, a jednocześnie to, co robi, przynosi korzyści pracodawcy. Ta zbieżność będzie jednak możliwa tylko wtedy, gdy pracownik będzie rozumiał sens swojej pracy oraz jej znaczenie dla całej organizacji. A trudno to znaczenie wyjaśnić, nie rozmawiając.

Ktoś może stwierdzić, że szkoda czasu na rozmowy z pracownikami o ich potrzebach. Na miejsce jednego wypalonego zaraz znajdzie się dziesięciu następnych, którzy gotowi są zająć jego miejsce. Zauważmy jednak, jakie koszty musi ponieść firma, zanim nowy pracownik osiągnie pożądane kompetencje i doświadczenie. Znacznie tańszym rozwiązaniem będzie zmiana podejścia szefa do motywowania pracowników, choć dokonanie takiej zmiany może być bardzo trudne.

Brak motywacji do pracy ze strony pracowników oznacza dla firmy poważne koszty. Ale ponieważ nie widać ich „gołym okiem”, często są one lekceważone. Najczęściej ukrywają się pod postacią słabej organizacji pracy, mało efektywnych działań, czy też nieprzyjemnej atmosfery w pracy. Wszystko to powoduje, że firma nie rozwija się tak dynamicznie, jak wówczas, gdyby korzystała z pełni swoich możliwości. Na koszty wpływa także duża rotacja pracowników. Jeśli ludzie często się zmieniają, nowe osoby trzeba uczyć ich obowiązków, a więc poświęcać im ten czas, który mógłby zostać wykorzystany dużo efektywniej.

Dlatego właśnie, zamiast utrzymywać na siłę nieefektywny system motywowania pracowników, lepiej znaleźć czas na rozmowy i zainteresować się autentycznymi potrzebami pracowników. To system powinien zostać dopasowany do ludzi, a nie ludzie do systemu. 

Adrianna Filiks

Trener w firmie szkoleniowej Effect Group

Konsultant, coach, psycholog organizacji i pracy, ekspert z 16-letnią praktyką w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. W szczególności specjalizuje się w obszarze zarządzania zmianą, zarządzania wiekiem oraz zarządzania szkoleniami. Laureatka wielu konkursów, m.in. zajęła I miejsca w Konkursie Lider Zmian 2001 za najlepsze studium przypadku nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi.