Powiedziałeś, że chcesz zebrać najlepsze praktyki od najlepszych ludzi i osiągnąć sukces. Czy mógłbyś podzielić się z nami niektórymi z tych wskazówek?
Andy Baynes: Jeśli przyjrzeć się najbardziej udanym produktom, to mają one dwie wspólne cechy: rozwiązują „prawdziwe problemy” i są tworzone w oparciu o odpowiednio zaprojektowaną roadmapę produktu, w której priorytetem jest podróż klienta i jego zaangażowanie.
W GT przyciągamy klientów, którzy chcą dostarczać naprawdę ekscytujące i wymagające produkty. Wielu z tych klientów to moi przyjaciele z Apple i Google, którzy teraz są założycielami własnych startupów. Wszyscy oni budują przełomową architekturę, która musi być dostarczona w terminach obowiązujących w Dolinie Krzemowej. Wykonanie tego dobrze i za pierwszym razem wymaga naprawdę dobrych inżynierów.
Patrząc na to z innej strony, utalentowani programiści osiągają najlepsze wyniki, gdy daje się im do rozwiązania „prawdziwe problemy” i wymagające produkty do zbudowania. GT znajduje się na przecięciu tych dwóch światów.
Dostarczamy klientom wiedzę na temat projektowania produktów w Dolinie Krzemowej i dyscypliny planu działania. Zapewniamy również naszym klientom światowej klasy zespół zajmujący się rozwojem produktów, który uwielbia budować trudne rzeczy.
W GT mamy motto, które brzmi: „Jeśli nie jest to trudne, to prawdopodobnie nie warto tego robić”. Ci, którzy nie lubią pracować nad trudnymi produktami, raczej nie pracują w GT. Ci, którzy są ambitni i chcą stawiać sobie wyzwania, często mają bezpośredni kontakt z naprawdę ciekawymi klientami GT.
Czy mógłbyś powiedzieć coś o swojej karierze?
Zaczynałem w Advanced Technology Center firmy Sony w Niemczech pod koniec lat 90. W tamtym czasie Sony było królem, wprowadzając na rynek kolejne hity, takie jak PlayStation, aparaty cyfrowe, Minidisk, laptopy Vaio, telewizory Trinitron. Oni naprawdę wiedzieli, jak budować piękny sprzęt, ale nie rozumieli oprogramowania. Można było kupić laptopa Sony Vaio i kamerę Sony, podłączyć jedno do drugiego i oba produkty nie wiedziały, jak ze sobą ”rozmawiać”.
Z kolei Apple było prawie bankrutem i miało mniej niż 1% rynku komputerowego. Mimo to klienci mogli wziąć ten sam Sony Camcorder i podłączyć go do Apple iMac i wszystkie filmy i zdjęcia po prostu magicznie przenieść. Wynikało to z jednej z prostych, ale niezwykle ważnych wizji Steve’a na temat doświadczeń klientów, która brzmiała: ludzie, którzy poważnie myślą o sprzęcie, powinni tworzyć własne oprogramowanie.
Więc będąc wtedy nielogiczną osobą, którą byłem (i prawdopodobnie nadal jestem), zdecydowałem się opuścić „króla” i dołączyć do „biedaka”. Okazało się, że była to najlepsza decyzja w moim życiu.
Pociągał mnie etos projektowania w Apple, uwielbiałem to, co mówili światu swoim podejściem do tworzenia iMaców, MacBooków i MacPro. Podobał mi się fakt, że inżynierowie sprzętu, projektanci i inżynierowie oprogramowania byli pod jednym dachem, tworząc magię na co dzień. Zmagające się z problemami finansowymi firma i malejąca pozycja rynkowa wcale mi nie przeszkadzały. Kilka miesięcy po tym, jak dołączyłem do Apple, wprowadziliśmy na rynek pierwszą generację iPoda, co było sygnałem startowym do błyskawicznego rozwoju Apple.
Dwanaście lat później podjąłem podobną nielogiczną decyzję – odszedłem z Apple. W tym dwunastoletnim okresie Apple przeszło drogę od stanu bliskiego zapomnienia do największej firmy na świecie pod względem kapitalizacji rynkowej. Poszedłem za Tonym Fadellem (ojcem chrzestnym iPoda i iPhone’a), aby pomóc mu zbudować Nest, mały startup z Doliny Krzemowej, który miał zrewolucjonizować skromny termostat.
Przeszedłem od stanowiska kierowniczego w dziale projektowania produktów firmy Apple, pracując nad iPhone’ami, iPadami, komputerami iMac i MacBookami, do roli wędrownego sprzedawcy termostatów dla Tony’ego Fadella i uwielbiałem każdą minutę tej pracy!!! Trzy lata po tej podróży z Tonym, Nest został sprzedany Google za 3,2 miliarda dolarów.
Obecnie jestem współzałożycielem i dyrektorem generalnym GT, firmy zajmującej się projektowaniem i rozwojem produktów, która współpracuje z klientami z USA i UE w celu rozwiązania trudnych problemów z oprogramowaniem i danymi. Naszymi klientami są zarówno startupy, jak i duże korporacje. Każdy z nich przynosi swój własny, unikalny zestaw wyzwań i możliwości. Uwielbiam mój zespół w GT, codziennie cieszę się na spotkania z nimi. Zawsze podważamy normy i zastanawiamy się, jak możemy być najlepsi w tym, co robimy. Jak dotąd mogę śmiało powiedzieć, że jest to najlepsza zabawa, jaką kiedykolwiek miałem.
Jeśli chodzi o moją karierę, to nigdy nie kierowałem się logiką. Było to raczej poczucie, że chcę być częścią ruchu, zespołu, który nie boi się wyjść poza ramy. Steve i Tony byli/są rzadkimi jednostkami, które wiedziały, jak podważyć status quo w projektowaniu produktów i doświadczeniach klientów. Posunąłbym się nawet do stwierdzenia, że jest to jedyne podejście, jakie znali – nie robili nic normalnie i kocham ich za to.
Jak wspominasz pracę ze Stevem Jobsem?
Moje interakcje ze Stevem były najbardziej pamiętną częścią czasu spędzonego w Apple. Jego ulubionym zajęciem (do dziś nie wiem dlaczego) było dzwonienie do mnie dokładnie o 10 rano w sobotę. Nieprzygotowanie się do rozmowy ze Steve’em byłoby błędem skracającym karierę. On i Tony są jedynymi kierownikami, z którymi pracowałem, którzy intensywnie dbali o szczegóły swoich produktów. To właśnie dzięki temu szybko stali się ekspertami w dziedzinach, w których każdy inny członek zarządu nie odważyłby się poruszać.
Ludzie, którzy pracowali w Apple w latach 2000, byli najlepsi na świecie w tym, co robili. Steve wiedział, jak przetestować pracownika, by sprawdzić, czy się wyróżnia, i często miałem wrażenie, że testowanie sprawiało mu przyjemność. Nie miało znaczenia, czy jesteś inżynierem elektrykiem, mechanikiem czy inżynierem oprogramowania. Nie tylko trzymał cię w gotowości, ale często dawał ci wgląd w twoją własną dziedzinę wiedzy, która zaskakiwała cię w najbardziej nieoczekiwany sposób.
W internecie krąży wiele mitów na temat Steve’a Jobsa. Co według Ciebie jest nieprawdziwe?
Nie wiem, nie mam tendencji do czytania internetowych spekulacji. Ale biografia Waltera Isaacsona wydaje się naprawdę uczciwym przedstawieniem życia Steve’a.
Jak wyglądały początki Nest?
Pomogłem Nest na wczesnym etapie zbudować sieć kanałów sprzedaży. Zaangażowałem się również w rozwój i projektowanie produktu. W początkowej fazie startupu to było życie w szybkim tempie. Rano mogłeś negocjować kontrakt, w porze lunchu doradzać zespołowi produktowemu, po południu przeprowadzać rozmowy z nowymi kandydatami, a wieczorem towarzyszyć Tony’emu w kolacji z inwestorami.
Czy trudno było zmienić swój sposób myślenia z dyrektora ds. rozwoju iPoda na człowieka ze świata automatyki domowej?
Nigdy nie bałem się zapuszczać w dziedziny, o których nie miałem wcześniej pojęcia. Szybko się uczę i mocno wierzę w wartość spojrzenia na tradycyjne praktyki ze świeżej perspektywy. W gruncie rzeczy w ten sposób buduję też zespoły.
Założyłeś nową firmę w Kijowie. Z powodu wojny przeniosłeś siedzibę do Krakowa. Dlaczego wybrałeś CEE?
Po raz pierwszy uświadomiłem sobie talent inżynierski CEE, kiedy budowaliśmy w Nest-Google produkt o nazwie Nest Hello. Był to inteligentny dzwonek do drzwi, a jego najbliższym konkurentem i liderem rynku był wówczas ukraiński produkt o nazwie Ring. Ring został później przejęty przez Amazon, ale już na samym początku zostawił Google w tyle. Byłem zdumiony, jak ten ograniczony finansowo ukraiński startup osiągał lepsze wyniki niż najbogatsza firma na świecie.
To jest właśnie siła talentu inżynierskiego Europy Środkowo-Wschodniej. Nie liczy się wielkość człowieka, tylko jego odwaga. Inżynierowie z CEE przypominają mi ducha walki inżynierów Apple z początku lat 2000. Pojawiali się w pracy, gotowi i głodni, by codziennie dokonywać cudów. Dla prawdziwych gwiazd rocka nigdy nie chodziło o fotele z masażem, kabiny sypialne i darmowe jedzenie, oni po prostu chcieli być częścią ambitnych produktów, których nikt inny nie potrafi zbudować.
Które firmy potrafią wprowadzać innowacje najszybciej?
Te, które wiedzą, jak zbudować i zarządzać zdyscyplinowaną roadmapą; które dbają o doświadczenie klienta na wszystkich poziomach firmy i które wiedzą, jak szybko otrząsnąć się z porażki.
Jak działa GT?
To całkiem proste: klienci mówią nam, co chcą zbudować, my doradzamy im, jak to zrobić z sukcesem, a następnie kompletujemy zespół, który pomoże im to zrobić szybko. Klienci przychodzą do GT, ponieważ chcą działać szybko, mogą nie mieć wcześniejszego doświadczenia w zarządzaniu szybkimi cyklami innowacji i nie chcą rozpraszać się, opóźniać i ponosić kosztów związanych z poszukiwaniem i utrzymaniem najlepszych inżynierów.
Czy zauważasz problem ze znalezieniem programistów?
Nie doświadczyliśmy problemu ze znalezieniem talentów. Wynika to z dwóch powodów: po pierwsze, w GT nie chodzi o ilość. Nie musimy szukać setek programistów. Interesuje nas głównie mniejsza liczba najlepszych specjalistów. Po drugie, pracujemy tylko z interesującymi klientami. Naszymi klientami są amerykańskie i europejskie firmy produkujące naprawdę ciekawe produkty, na przykład pojazdy elektryczne, AR/VR, Life Science Tech itp., dlatego nie mamy większych problemów z przekonaniem największych talentów do przeniesienia swojej kariery do GT.
Wiele firm ma jednak problem ze znalezieniem dobrych programistów. Jak mogą poradzić sobie z tym niedoborem?
Nie ma żadnego niedoboru, jest tylko błędna alokacja. Jeśli jakikolwiek procent światowej puli inżynierów pracuje nad technologiami związanymi z grami hazardowymi lub innymi produktami z tej dziedziny, oznacza to, że nie pracują oni nad budową krytycznych produktów, które rozwiązują problemy środowiskowe, żywnościowe, energetyczne i medyczne.
Czy Polska jest dla Ciebie długoterminowym przystankiem?
Chciałbym, aby Polska pozostała przyszłym hubem GT. Szybko się rozwijamy i widzę, że Kraków jest świetnym miejscem dla nas w tym momencie.
