Tworząc biznes plan często koncentrujemy się na samym produkcie. Zapominamy, że nasze plany są wyłącznie zbiorem hipotez, które ostatecznie zostaną zweryfikowane przez rynek. Zanim skupimy się na stadium końcowym, czyli samym produkcie, musimy dokładnie przeanalizować cały proces i zaplanować, jak przejść od pomysłu do biznesu.
W artykule, postaram się przybliżyć realizację mojego projektu LoyaltyZen.com, opierając się na metodologii Customer Development.
Start projektu to początek jego rozwoju
Customer Development to poszukiwanie modelu biznesowego, który będzie zyskowny i skalowalny. Wiąże się z ciągłymi zmianami, dostosowaniem naszego produktu do rynku. W pierwszej fazie rozwoju projektu według tej metodologii (tzw. Customer Discovery) powinniśmy zweryfikować, czy w ogóle istnieje jakikolwiek rynek na dany produkt.
W efekcie konfrontacji z rynkiem, w projekcie może zmienić się wszystko – funkcje, kanały sprzedaży, partnerzy, marketing, a nawet grupa docelowa. Jeżeli dobrze przeprowadziliśmy pierwszą fazę projektu (Customer Discovery) i dobrze znamy rynek, mamy szanse na to, że nie będziemy musieli wywracać projektu do góry nogami. Warto pamiętać, że zmiany kosztują i uwzględnić to w budżecie.
Zdjęcie royalty free z Fotolia | Autorem tekstu jest Marcin Krejza
Pierwsze podejście
BenefitClub.pl to projekt, który w założeniu można określić mianem „Payback dla małych firm”. Klienci mogli prowadzić coś zbliżonego do programu lojalnościowego. Wspólna dla całej sieci była natomiast karta klienta. Istotnym faktem było także nakierowanie produktu na małe przedsiębiorstwa.
Jak się później okazało – pomysł nie był trafiony, a wady wynikały głównie z jego skomplikowania. W zamyśle miał on dawać firmom wiele korzyści. Próba odpowiedzi na zbyt liczne potrzeby klientów spowodowała, że sprzedaż i komunikacja marketingowa stały się bardzo trudne. Ten często popełniany błąd wynika z naszych chęci, by zaoferować klientom jak najwięcej. W efekcie nasz projekt staje się produktem „do wszystkiego”, czyli tak naprawdę do niczego.
Błędy popełnione na etapie Customer Development
Najistotniejszym elementem metodologii Customer Development jest jak najszybsze nawiązanie kontaktu z klientemi według tego założenia rozwijany był BenfitClub.pl. Koncepcja ta wychodzi od tezy, iż tylko klienci i sam rynek, zweryfikują hipotezy dotyczące modelu biznesowego. Jeszcze kiedy projekt miał postać pomysłu na kartce papieru, nawiązałem kontakt z potencjalnymi klientami z grupy docelowej. Zdecydowana większość wyraziła swoje pozytywne opinie i zobowiązała się do używania serwisu. Co więc poszło źle i gdzie popełniłem błąd?
Przede wszystkim walidowałem pomysł w kręgu firm znajomych, znajomych moich znajomych, firm mających siedziby w okolicy. Drugim błędem, popełnianym często łącznie z pierwszym, było oferowanie mojego produktu za darmo pierwszym użytkownikom. Kiedy klienci, którzy w dodatku są naszymi znajomymi, dostają coś za darmo, niemal pewnym staje się, że nie dostrzegą jego wad. Całkowicie obiektywna ocena staje się możliwa, kiedy musimy na coś wydać własne pieniądze. Wymuszona grzeczność i zadowolenie z otrzymania czegoś darmowego, schodzą wtedy na drugi plan.
Warto wyjść ze swoim projektem (prototypem, pomysłem) na rzeczywisty rynek. Przy pozyskaniu pierwszych użytkowników skorzystać z kanałów marketingowych, których planujesz używać w prawdziwej sprzedaży. Jeżeli chcesz pozyskać klientów przez AdWords, to stwórz landing page swojego projektu i tam pozyskuj pierwszych użytkowników. Kontaktuj się z nimi i niech zupełnie obcy ludzie, którzy będą musieli ci w przyszłości zapłacić, zweryfikują Twój pomysł. Jeżeli stawiasz na marketing bezpośredni, to chwyć za telefon lub wyślij oferty mailem lub pocztą. Przy takim podejściu masz gwarancję, że Twój projekt przejdzie realną i rzetelną weryfikację rynkową.
Porażki są nieuniknione. Co robić, aby nie były dotkliwe?
Porażki zdarzają się każdemu, a kto nie popełnia błędów i nie zdobywa doświadczenia, tym samym – nie rozwija się. Błędy to również niezbędny element szukania zyskownego modelu biznesowego. Nie powinniśmy bać się porażek, gdyż dzięki nim zyskujemy wiedzę i znajomość rynku. Warto jednak zadbać o to, aby zminimalizować jej skutki. Jak to wyglądało w moim przypadku?
Przede wszystkim stworzyłem MVP (minimum viable product), który zawierał około 25% pierwotnie planowanych funkcji. Pierwszy szkic projektu był schematem na całą kartkę, na szczęście ostatecznie zdecydowałem się tylko na adaptację kilku kluczowych funkcji.
Dzięki temu, zminimalizowałem czas oraz koszty uruchomienia projektu. Szybkie wdrożenie, następnie testy, rozpoczęcie sprzedaży i marketingu oraz, niestety, ostateczne wycofanie się z projektu, trwało łącznie około 10 miesięcy. Mimo porażki na projekt spojrzałem z pozytywnej strony. Dlaczego? Będąc aktywnym na rynku zyskałem wiedzę i doświadczenie. W efekcie postanowiłem stworzyć lepszy produkt, w znacznie większym stopniu odpowiadającym potrzebom jego klientów.
Pierwszy Pivot – powstanie LoyaltyZen.com
Pivot to gruntowna zmiana produktu, rynku oraz modelu biznesowego. Postanowiłem skoncentrować się na jednej wyraźnej potrzebie klientów i zaspokoić ją w najlepszy z możliwych sposobów. Dzięki pierwszemu projektowi dokładnie poznałem rynek firm, oferujących oprogramowanie do zarządzania programami lojalnościowymi, czyli moich obecnych konkurentów. Wszystkie przedsiębiorstwa oferowały bardzo drogie oprogramowanie utrzymane w modelu tradycyjnym, wdrażanym wysokim kosztem. Odkryłem także rynek „zarządzania programami lojalnościowym”. Doszedłem do wniosku, że ten rynek jest szerszy niż dotąd myślałem. Idealny do tego, aby wystartować w nim z innowacyjnym produktem.
Postanowiłem skupić się na rozwiązaniu kluczowego, w moim odczuciu problemu, którym były: nadmierne skomplikowanie i wysoka cena dostępnych rozwiązań. Tak powstał Loyaltyzen.com, opierające się na modelu SaaS, oprogramowanie do zarządzanie programem lojalnościowym lub motywacyjnym, którego wdrożenie jest stosunkowo proste.
Nowy zestaw hipotez i start nowego projektu
Rozwój projektu trwał w tym wypadku dłużej, bo nowa grupa docelowa, tj. średniej wielkości firmy, potrzebowała zdecydowanie szerszego zestawu funkcji. Pozyskanie finansowania także trwało dość długo, ostatecznie dostałem dotację z Unii Europejskiej.
Gdy ruszałem z projektem, byłem już w 100% pewny, że produkt ma rynek. Wciąż zgłaszali się klienci zainteresowani produktem, chętni zapłacić za tego typu oprogramowanie. W efekcie zamknąłem pierwszą fazę rozwoju – Customer Discovery. Mogłem przejść do kolejnej, czyli Customer Validation. W tej fazie mamy już pierwszych klientów, rozwijamy nasz produkt zgodnie z wymaganiami klientów, jednocześnie doprecyzowując nasz model biznesowy. Szukamy idealnej, wygrywającej rynek koncepcji – szukamy „product/market fit”. Jednak, czy nowy zestaw hipotez od razu był w 100% trafiony?
Hipoteza #1 – grupa docelowa
Hipoteza ta sprawdziła się, ale tylko częściowo. Nastawiałem się głównie na klientów z branży handlu detalicznego. Okazało się, że główną grupą docelową (poza handlem detalicznym) są programy lojalnościowe B2B, sprowadzające się do premiowania kontrahentów za cyklicznie dokonywane zakupy. Programy tego typu także dzielą się na kilka dalszych rodzajów.
W dodatku zaskoczyła mnie skala działania klientów. Okazało się, że jestem w stanie zaspokoić potrzeby klientów nawet najbardziej wymagających. Kierując swój produkt do średnich firm, odkryłem, że interesują się nim także duże przedsiębiorstwa. Mimo iż moja hipoteza nie była do końca trafna, zmiany wynikające w trakcie jej weryfikacji, okazały się bardzo pozytywne.
Hipoteza #2 – sprzedaż i marketing
Częściowo sprawdzona. Stawiałem m.in. na content marketing oraz reklamy kontekstowe, które okazały się rzeczywiście skuteczne. Jednakże sprzedaż do nowej grupy docelowej wymaga innych metod i bardziej indywidualnego podejścia do klienta. Sprzedaż dla dużych firm nie jest łatwa, ani szybka. Pokazuje to dodatkowo, że zmiana jednego z elementów naszej „układanki”, potrafi niemalże wywrócić cały projekt do góry nogami. I nie ma w tym nic złego, jeśli powoduje to rozwój naszej firmy.
Hipoteza #3 – sprzedaż do klientów z rynków anglojęzycznych
Kolejną z możliwości była sprzedaż mojego produktu na rynkach zagranicznych. Oprogramowanie jest zaawansowane, grupa docelowa mocno wyspecjalizowania. Sprzedaż w tej grupie docelowej poza granicami Polski jest bardzo droga i zwyczajnie nierentowna w tej fazie życia projektu. Pamiętajmy, że produkt jest wciąż w fazie Customer Validation. Hipoteza sprzedaży za granicą, na dzień dzisiejszy, jest zweryfikowana negatywnie. Nie skreślam jednak tej możliwości rozwoju, po prostu ją odkładam na późniejszą fazę, gdy taka sprzedaż będzie zyskowna i skalowalna.
Hipoteza #4 – partnerzy
Zakładaliśmy, że partnerami będą firmy zajmujące się oprogramowaniem POS. Hipoteza okazała się częściowo sprawdzona. Jednak najlepszymi partnerami naszej firmy (do dnia dzisiejszego) okazały się agencje PR, różnego rodzaju agencje reklamowe. Ta współpraca układa się świetnie, dopełniamy się kompetencjami, tworzymy wygrywającą kombinację usług. LoyaltyZen.com zajmuje się technologią i automatyzacją działań, a agencje PR świadczą swoje usługi na rzecz klienta docelowego.
Hipoteza #5 – Funkcje oprogramowania
Ta hipoteza chyba w żadnych projekcie nie jest w pełni weryfikowana pozytywnie. Wynika to z faktu, iż każdy z klientów ma zazwyczaj różne potrzeby. Jak zatem rozwijać funkcje naszego produktu? Możemy na przykład oferować wprowadzanie dodatkowych funkcji za opłatą. Jeżeli klient pokryje z góry równowartość od 3-ech do 6-ciu abonamentów, znacznie zmniejszy to ryzyko wdrażania nietrafionych funkcji. Oczywiście należy reagować na potrzeby rynku.
W związku z tym, kiedy odbieramy powtarzające się prośby o wprowadzenie pewnej funkcji, starajmy się ją wdrożyć jak najszybciej. Jednocześnie warto mądrze zarządzać naszym produktem, aby nadmiernie go nie skomplikować. Pamiętajmy, że nigdy nie zaspokoimy potrzeb wszystkich segmentów rynku, dlatego specjalizujmy się. Nowe funkcje mogą wpływać na model biznesowy, np. otwierając możliwość pobierania dodatkowych opłat za korzystanie z nich.
Co dalej?
Kolejnym etapem Customer Development jest Customer Creation. Wypracowaliśmy już idealną kombinację, która „wygrywa rynek”. W tym etapie zajmujemy się głównie pozyskaniem maksymalnej ilości klientów. Dopiero teraz rozpoczynamy działania marketingowe na dużą skalę.
Mam nadzieję, że tym artykułem pomogłem Wam obrać prostą ścieżkę do sukcesu. Wierzę, że LoyaltyZen.com wejdzie w tę fazę za około cztery do sześciu miesięcy. Ostatnią fazą Customer Development jest Company Building, czyli budowanie struktur firmy. Każdemu z nas życzę, abyśmy jak najszybciej znaleźli się na tym etapie i o nim rozmawiali.
Marcin Krejza
Przedsiębiorca, absolwent SGH, twórca m.in. aplikacji LoyaltyZen.com do zarządzania programami lojalnościowymi.
