Brakowało mu dystansu. Prezes Oknoplastu o błędach, które popełnił na początku kariery

Na zdjęciu: Mikołaj Placek, Prezes Zarządu Grupy Oknoplast

Dzięki pracy na różnych stanowiskach pozyskałem dużą i zdywersyfikowaną wiedzę o firmie, a teraz najlepiej rozumiem potrzeby naszych pracowników. Można by rzec, że moja kariera wyglądała jak ścieżka programów managerskich, w których zaczyna się od pozycji najniższej w strukturze, by z biegiem czasu zarządzać konkretnym obszarem. W moim przypadku obszar ten jest dość szeroki gdyż obejmuje całą firmę, dlatego też droga ta trochę czasu mi zajęła.

Karierę zacząłem od produkcji, by w pełni poznać proces powstawania produktu, ale i specyfikę pracy największej w firmie grupy pracowniczej – pracowników produkcyjnych. Pozwoliło mi to zrozumieć ich potrzeby, wyzwania z jakimi się na co dzień borykają, ale i nabrać należytego szacunku, gdyż wielokrotnie słyszy się na rynku o marginalizacji tej grupy, czego sam za młodu byłem przykładem.

Pracowałem także w dziale zakupów, by poznać naszych kluczowych dostawców i ich perspektywę biznesową. Doświadczenie to bardzo przydało mi się na stanowisku szefa handlowego, gdyż znając już ich specyfikę i oczekiwania, mogłem m.in. skutecznie przeprowadzać negocjacje handlowe. To również ten etap wybił mi z głowy myślenie, że zachowanie wysokiej jakości produktu, wystarczy do osiągnięcia sukcesu. Finalnie, trzeba go jeszcze przecież sprzedać i to z jak największym zyskiem.

Po drodze trafiłem też do zespołu marketingu, który pozwolił mi z kolei zrozumieć zachowanie konsumentów i ich potrzeb. Na tym etapie zmieniłem swoje myślenie dotyczące zyskowności. Wcale nie trzeba sprzedawać wszystkiego wszystkim i skupiać się na efekcie skali. Trzeba jasno określić miejsce swojego produktu na półce i można dotrzeć do określonej grupy klientów – tej najbardziej zyskownej.

Przez całą karierę zawodową popełniałem kilkanaście błędów. W końcu nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. Z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że na początku mojej przygody z przedsiębiorczością na pewno brakowało mi doświadczenia. Szczególnie objawiało się to w zarządzaniu ludźmi. Większość pracowników znałem od lat, przez co zdarzało się, że podchodziłem do nich bardziej po przyjacielsku niż menedżersku i ciężko było mi wyciągnąć konsekwencje z niewykonanego zadania. W tym kontekście w niektórych sytuacjach i zachowaniach, argumenty emocjonalne brały górę nad tymi racjonalnymi.

Brakowało mi pewnego rodzaju niezbędnego dystansu między pracownikiem, a szefem, który jednak wpływa na utrzymanie autorytetu, nawet w amerykańskim stylu zarządzania, którego jestem przedstawicielem. Co dla mnie bardzo istotne, pracownicy do dziś są podstawą naszego przedsiębiorstwa. Traktujemy ich z dużą wagą i szacunkiem. Jesteśmy firmą rodzinną, w której to właśnie szacunek jest jedną z naszych podstawowych wartości.

Musiałem także dojrzeć, by zrozumieć wagę budowania przedsiębiorstwa na określonych wartościach. Właśnie specyfika firmy rodzinnej pozwoliła mi budować przewagę konkurencyjną. Teraz już wiem, że sporo osób wybiera swojego pracodawcę na podstawie wartości, którymi się on kieruje oraz atmosfery jaka panuje w miejscu pracy.

Na początku prowadzenia biznesu byłem także skłonny podejmować większe ryzyko. Nie bałem się odważnych decyzji i czasami działałem intuicyjnie. Niejednokrotnie podjęte ryzyko się sprawdzało, ale zdarzały się też chybione strzały, które niosły za sobą odpowiednie konsekwencje. Dziś jestem dużo ostrożniejszy. Każdorazowo analizuję szczegółowo wszystkie dane, możliwości i potencjalne scenariusze. Dzięki temu jestem w stanie podejmować bardziej świadome decyzje oraz patrzeć szerzej na kontekst każdej sprawy.

Z całą pewnością jestem też dojrzalszy biznesowo, co ułatwia mi podejmowanie strategicznych decyzji, ale i patrzeć długoterminowo, czego w przeszłości trochę mi brakowało. Przez lata nabrałem jednak odpowiedniego dystansu, dzięki czemu jestem w stanie efektywniej i skuteczniej zarządzać przedsiębiorstwem. Pomogły mi w tym wszelkiego rodzaju działania wpływające na samorozwój. Uczestniczyłem w wielu szkoleniach, warsztatach i programach dla managerów. Cały czas bardzo dużo czytam, analizuję różne case’y i obserwuję rynek nie tylko krajowy, ale i zagraniczny. Chcę dążyć do poziomu najlepszych i nie spoczywać na laurach. Dlatego teraz już wiem, że sukces wymaga długofalowego działania i cierpliwości.

–

Artykuł jest kontynuacją tekstu pt. Zapytałem Prezesów polskich firm, na jakie problemy napotkali otwierając pierwszy biznes. Oto co odpowiedzieli.