Konrad Spyrka, co-founder TapDesk, w rozmowie z nami opowiada o tym, jak zamierza przenieść operacje hotelowe z kartek i telefonów wprost do agentów AI, jak reagują na niego dyrektorzy obiektów oraz dlaczego punktem odniesienia są dla niego najlepsi founderzy z Doliny Krzemowej, a nie rówieśnicy z liceum.
Konrad, kim jesteś?
Mam 17 lat i buduję TapDesk, bo chcę tworzyć globalne firmy technologiczne, zamiast czekać, aż skończę szkołę i ktoś pozwoli mi zacząć.
W TapDesk odpowiadam przede wszystkim za sprzedaż, strategię, rozmowy z hotelarzami i kierunek produktu. Nadal chodzę do liceum, ale nie traktuję szkoły jako poczekalni przed prawdziwym życiem. Firma dzieje się teraz.
Piszesz w jednym z postów, że „moją rolą w sprzedaży jest pokazanie, że z konia możemy przesiąść się do samochodu ludziom, którzy jeszcze nie poznali alternatywy”. Czym jest TapDesk?
TapDesk zaczyna od prostego problemu: gość nie powinien dzwonić na recepcję za każdym razem, gdy potrzebuje hasła do Wi-Fi, dodatkowego ręcznika, room service albo pomocy z usterką.
Skanuje kod QR w pokoju i obsługuje pobyt z telefonu, bez instalowania aplikacji. Zgłoszenie trafia do odpowiedniej osoby, dostaje właściciela i status, a hotel widzi, czy sprawa została wykonana. Zamiast kartki, telefonu i trzech pytań do recepcji powstaje jeden czytelny proces.
To jednak dopiero wejście. Nie budujemy kolejnego cyfrowego informatora ani firmy od kodów QR. Chcemy stworzyć produkt, który prowadzi codzienną pracę hotelu od potrzeby gościa aż do jej wykonania. Docelowo AI ma rozdzielać zgłoszenia, pilnować zaległych zadań, przygotowywać oferty dla grup, koordynować powtarzalne działania między zespołami i składać dyrekcji raport z tego, co faktycznie wydarzyło się w obiekcie.
AI nie wykona pracy, której nie widzi. W wielu hotelach ta praca nadal znajduje się na kartkach, w telefonach i w głowach pracowników. My najpierw przenosimy ją do systemu, a później stopniowo oddajemy agentom AI. Chcemy wygrać kategorię operacji hotelowych, a nie zostać jedną z kilkunastu aplikacji pokazujących menu po zeskanowaniu kodu.
Skąd wziął się pomysł na stworzenie takiego rozwiązania?
Po kilku wcześniejszych projektach postanowiliśmy z Kamilem wejść do branży, której jeszcze dobrze nie znaliśmy, i znaleźć w niej realny problem. Wybraliśmy hotelarstwo, bo zobaczyliśmy ogromny rozdźwięk między tym, co technologia potrafi dzisiaj, a tym, jak wciąż działa wiele obiektów.
Znaliśmy sytuacje, w których recepcja przekazuje sprawy telefonicznie, usterki zapisuje się na kartkach, a po zmianie dyżuru część wiedzy znika razem z pracownikiem. Obaj wywodzimy się z technologii, więc zaczęliśmy od najprostszego możliwego rozwiązania: zgłaszania usterek z kodu QR.
Później zaczęliśmy rozmawiać z rynkiem i zobaczyliśmy, że usterka jest tylko jednym fragmentem większego problemu. Gość potrzebuje jednego miejsca do obsługi pobytu, a hotel jednego przepływu od zgłoszenia do wykonanej pracy. Tak TapDesk zaczął zmieniać się w Guest OS, a teraz rozwijamy go głębiej w stronę operacji hotelowych.
Nie weszliśmy do tej branży z przekonaniem, że już wszystko o niej wiemy. Weszliśmy z założeniem, że będziemy szybciej słuchać, wdrażać i poprawiać niż inni.
Jak wyglądał proces budowania TapDesk od strony technicznej? Pisaliście aplikację sami od zera?
TapDesk buduję z moim cofounderem, Kamilem Guszpitem. Kamil prowadzi głównie stronę techniczną, a ja biznesową, ale produkt powstaje na styku tych dwóch obszarów. Ja wracam z rozmowy z hotelem z konkretnym problemem, a później wspólnie zastanawiamy się, czy warto go rozwiązać i czy może powtórzyć się w kolejnych obiektach.
Nie spędziliśmy roku w ukryciu, budując idealny system według własnych wyobrażeń. Najpierw powstał niewielki działający produkt, później pokazaliśmy go hotelarzom i zaczęliśmy konfrontować założenia z codzienną pracą gości oraz personelu.
Najważniejsze lekcje nie pojawiają się podczas pisania kodu. Pojawiają się wtedy, gdy oddajesz produkt pracownikowi w trakcie prawdziwej zmiany i widzisz, czy faktycznie z niego korzysta. Jeśli nie, nie interesuje mnie tłumaczenie, dlaczego teoretycznie powinien. Trzeba znaleźć przyczynę i poprawić produkt albo odrzucić błędne założenie.
Jak klienci i partnerzy reagują na Twój wiek?
Najczęściej działa na moją korzyść, bo przyciąga uwagę i pokazuje, że możemy spojrzeć na branżę inaczej. Pojawiają się jednak pytania, czy firma nie będzie przegrywała ze szkołą o mój czas.
Odpowiadam wynikami. Jestem srebrnym medalistą międzynarodowych olimpiad z biznesu i finansów, mam już zapewniony indeks na studia, zbudowaliśmy działający produkt i prowadzimy pierwsze wdrożenia. Nie oczekuję, że klient zaufa mi dlatego, że mam 17 lat. Ma zaufać dlatego, że rozumiem jego problem, pokazuję konkretne rozwiązanie i dowożę to, co ustaliliśmy.
Wiek może otworzyć drzwi, ale później kończy się historia o młodym founderze. Zostaje produkt, odpowiedzialność i rezultat.
Czy wiek pomaga, czy utrudnia rozmowy biznesowe?
Pomaga zdobyć pierwsze kilka sekund uwagi. Później nie ma już taryfy ulgowej i bardzo dobrze.
W rozmowie z dyrektorem hotelu liczy się to samo, co w przypadku każdego innego dostawcy: czy rozumiem jego pracę, czy rozwiązanie daje wartość i czy można mi powierzyć wdrożenie. Nie chcę wygrywać kategorii „dobry jak na 17 lat”. Chcę budować produkt, który wygrywa z alternatywami bez dopisku o wieku foundera.
Ilu Twoich rówieśników buduje swój biznes? Skąd Twoja inspiracja?
Nie śledzę, ilu dokładnie rówieśników buduje firmy, bo porównywanie się z własną grupą wiekową niewiele mi daje. Punktem odniesienia nie jest dla mnie najlepszy siedemnastolatek. Interesuje mnie poziom najlepszych founderów niezależnie od wieku.
Jednocześnie widzę na LinkedInie grupę młodych osób, które tworzą produkty, organizują wydarzenia i zaczynają sprzedawać. Z niektórymi rozmawiam i wymieniam się doświadczeniami. To ważne, bo pokazuje, że nie trzeba czekać na dyplom, kapitał ani idealny moment.
Od dawna inspirują mnie Steve Jobs i Elon Musk: skala ich ambicji, myślenie od podstaw i przekonanie, że produkt może przesunąć całą kategorię. Dzisiaj bardzo dużo czerpię też z Y Combinator. Ich podejście jest brutalnie praktyczne: wypuść produkt, rozmawiaj z klientami, rób rzeczy, których na początku nie da się skalować, i patrz na zachowanie użytkowników zamiast na własne prezentacje.
W sprzedaży inspiruje mnie Alex Hormozi i jego podejście do tworzenia ofert o oczywistej wartości. Z polskiego rynku mocno inspiruje mnie Tomasz Karwatka i model „The 5”: wejść do klienta przez usługę, poznać problem od środka, zarabiać od początku, a powtarzalne rozwiązania zamykać we własnym produkcie. Chcemy wykorzystać ten model, aby hotele finansowały rozwój rozwiązania, którego same potrzebują.
Jak łączysz budowanie startupu z nauką i codziennymi obowiązkami?
Nie czekam na idealny, pusty dzień, bo taki praktycznie nie istnieje. Laptop otwieram tam, gdzie mogę. Na przerwach odpowiadam na wiadomości i wykonuję telefony, po lekcjach rozmawiam z klientami, a wieczorem pracuję nad strategią, sprzedażą i produktem.
Najtrudniejsze nie jest nawet obciążenie, tylko przełączanie kontekstu. Na jednej lekcji odpowiadam przy tablicy, a godzinę później rozmawiam z dyrektorem hotelu o wdrożeniu. Szkoła rozcina dzień na małe fragmenty, podczas gdy budowanie firmy wymaga długiego skupienia.
To zmusza mnie do brutalnego wybierania priorytetów. Jeśli jakieś działanie nie prowadzi do lepszego produktu, rozmowy z klientem albo sprzedaży, prawdopodobnie nie powinienem poświęcać mu czasu.
Kto jest dziś głównym klientem TapDesk?
Skupiamy się na niezależnych hotelach i lokalnych sieciach, szczególnie tych, w których dużo codziennej pracy nadal przechodzi przez recepcję, telefony, komunikatory i ręczne notatki. To właśnie tam przejście od kartki do systemu daje największą zmianę i tworzy fundament pod późniejszą automatyzację.
Drugim obszarem są konferencje biznesowe. Uczestnik może mieć w telefonie aktualną agendę, sale, profile prelegentów, partnerów i możliwość zgłoszenia problemu bez instalowania aplikacji.
Mamy już pierwsze wdrożenia pilotażowe. Traktujemy je jako laboratorium produktu: sprawdzamy nie tylko, czy system działa technicznie, ale przede wszystkim, czy ludzie faktycznie wracają do niego następnego dnia. Nie potrzebujemy dziś stu hoteli, które uznają pomysł za ciekawy. Potrzebujemy pierwszych kilku, dla których TapDesk stanie się częścią codziennej pracy.
Wśród biznesowych haseł w opisie na LinkedInie wymieniasz też świadomość i myślenie od podstaw. Jak te pojęcia pomagają Ci w podejmowaniu decyzji na co dzień? Masz swojego ulubieńca z Doliny Krzemowej?
Myślenie od podstaw pozwala mi rozebrać problem na części i sprawdzić, które założenia są rzeczywiście prawdziwe. Zamiast pytać, jak zrobić lepszą aplikację z kodem QR, pytam: dlaczego gość musi dzwonić, dlaczego recepcja jest pośrednikiem i dlaczego ktoś ręcznie pilnuje, czy sprawa została wykonana? Dopiero wtedy można zaprojektować zupełnie inny sposób działania.
Świadomość oznacza dla mnie szybką i uczciwą ocenę rzeczywistości. Mam naturalną skłonność do brutalnej szczerości, która nie zawsze pomaga w relacjach z ludźmi, dlatego staram się kierować ją przede wszystkim na siebie i własne decyzje.
Jeżeli pracownicy nie korzystają z funkcji, nie chcę przez trzy miesiące opowiadać sobie, że rynek jeszcze jej nie zrozumiał. Być może zbudowaliśmy złą rzecz, wdrożyliśmy ją w zły sposób albo rozwiązujemy zbyt mało bolesny problem. Im szybciej to przyznamy, tym szybciej możemy znaleźć kierunek, który wygra.
Jeżeli miałbym wskazać jedno środowisko, które inspiruje mnie dzisiaj najbardziej, byłby to Y Combinator. Oglądam ich materiały, analizuję historie spółek i sposób myślenia partnerów YC. Poza tym Elon Musk, Steve Jobs, Alex Hormozi i Tomasz Karwatka. Każdy z nich wpływa na inny element mojego podejścia: skalę ambicji, produkt, sprzedaż albo budowanie firmy przez bliską pracę z klientem.
Gdzie widzisz TapDesk za trzy lata? Celujesz w rynek polski czy od razu międzynarodowy?
Od początku celujemy międzynarodowo. Polska jest miejscem, w którym możemy blisko pracować z pierwszymi hotelami, osobiście obserwować wdrożenia i szybko poprawiać produkt. Problem, który rozwiązujemy, nie kończy się jednak na polskiej granicy. Hotele w wielu krajach nadal opierają operacje na telefonach, kartkach, komunikatorach i wiedzy pojedynczych pracowników.
Za trzy lata TapDesk ma być czymś znacznie większym niż aplikacja dostępna z kodu QR. Chcemy prowadzić coraz większą część pracy hotelu i budować własną historię danych operacyjnych: ile trwa wykonanie konkretnego zadania, gdzie sprawy się zatrzymują, które problemy wracają i co można oddać AI. To daje możliwość zbudowania systemu, który nie tylko pokazuje pracę, ale coraz częściej ją wykonuje.
Nie interesuje mnie zbudowanie niewielkiej aplikacji, która wygodnie istnieje na lokalnym rynku. Chcemy stworzyć globalną firmę technologiczną i wygrać kategorię operacji hotelowych.
Gdy zdobędziemy odpowiednią trakcję, chcemy dostać się do Y Combinator, wejść na rynki zagraniczne i rozmawiać z najlepszymi funduszami technologicznymi na świecie. Rozwijanie firmy częściowo z San Francisco bardzo mnie pociąga, bo właśnie tam powstaje środowisko dla najbardziej ambitnych spółek.
Docelowo chcę budować unicorny. Nie traktuję jednak tego jako hasła do bio. Najpierw trzeba stworzyć produkt, którego klienci naprawdę potrzebują, sprzedać go, dowieźć wynik i powtórzyć to wystarczająco wiele razy. TapDesk ma być pierwszym dowodem, że potrafimy przejść całą tę drogę.
