Realizacja procesów strategicznych w firmie, w coraz bardziej złożonym otoczeniu rynkowym, wymaga wiedzy eksperckiej. Wizja rozwoju przedsiębiorstwa musi wynikać z rzetelnej analizy teraźniejszości i umiejętnego przewidywania przyszłości, a proces jej realizacji podlegać kontroli. Do tego zadania idealny wydaje się CFO.
Zdjęcie royalty free z Fotolia
Rozległe kompetencje, wiedza i doświadczenie CFO, które coraz częściej stanowią wsparcie zarządu w poszukiwaniu i wykorzystaniu potencjału firmy są także podstawą controllingu strategicznego. Zapewnienie informacji, wykrywanie „wąskich gardeł”, kontrolowanie odchyleń od zamierzonych celów, planowanie procesów oraz zarządzanie możliwościami i ryzykiem to zakres, w którym firmy mogą wykorzystać zasoby CFO i dzięki temu wyznaczać lepszy kierunek rozwoju swojego biznesu.
Ostatni kryzys ekonomiczny pokazał, że dobra strategia finansowa, która opiera się nie tylko na trafnej analizie i optymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów, lecz właściwie definiuje i uwzględnia potencjalne bariery i zagrożenia wyrastające z otoczenia biznesowego, stanowi o „być czy nie być” firmy. Nic dziwnego, że pozycja CFO stale się umacnia. Ich rola wykracza obecnie daleko poza nadzór nad procesami finansowymi na poziomie operacyjnym.
Rozległa wiedza z różnych obszarów biznesu, wieloletnie doświadczenie i zdolności analityczne, pozwalające przewidywać rozwój sytuacji na rynku czynią współczesnego CFO nieocenionym partnerem zarządu firmy. Jego dobre przygotowanie do proaktywnego udziału w tworzeniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa, nie tylko zabezpiecza stabilność biznesu w najbardziej niesprzyjających czasach, ale poprzez dyscyplinę w zakresie zachowania płynności, także stymuluje jego wzrost.
CFO – inżynier wartości biznesu
Ostatni Raport Bank of America Merrill Lynch „CFO Outlook” pokazuje, że rola CFO ewoluuje w stronę profilu holistycznego i coraz rzadziej ogranicza się jedynie do udziału w finansowym aspekcie realizowanych procesów biznesowych. Obecnie jedną trzecią swojego czasu CFO poświęcają na prowadzenie działań strategicznych dla biznesu, angażując się w takie procesy, jak wdrażanie nowych technologii (61%), zarządzanie ryzykiem (60%) i danymi (59%), a także kwestie związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz szeroką analizą rynku i możliwości wynikających z niej dla firmy.
Tendencję zdiagnozowaną jeszcze w 2011 r. potwierdza zeszłoroczny raport Accenture „The CFO as Architect of Business Value”. Ponieważ duże firmy kładą obecnie większy nacisk na rozwój i budowanie swojej wartości niż kontrolę kosztów, profil CFO przybiera coraz bardziej biznesową orientację. Zdaniem 61% ankietowanych CFO, w ostatnich dwóch latach ich wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji w firmie wzrósł, a 40% z nich bierze aktywniejszy udział w procesie strategicznego planowania.
Omawiany trend nie dotyczy jedynie korporacji. Zmiany możemy odczuć również w polskim sektorze MSP, który w dobie otwarcia na globalne rynki staje przed obliczem rosnących wymagań konsumentów, agresywniejszej konkurencji, a także bardziej złożonego otoczenia regulacyjnego. Nie wystarczy już po prostu być. Biznes musi nieustannie budować i stale potwierdzać swoją wartość. Okazuje się, że firmy, które doceniają potencjał działu finansów i wykorzystują jego kompetencje również w innych obszarach biznesu, mają silniejszą pozycję na rynku. Jak wynika z raportu BZ WBK „Strategiczna rola finansów: to się opłaca”, w tych firmach optymalizacja kosztów to główny, ale nie jedyny sposób, w jaki dział finansów wpływa na zwiększenie konkurencyjności firmy. Zaraz po niej wymienia się budowanie strategii biznesu, identyfikację szans i zagrożeń, które przed nim stoją, wpływ na efektywność działań operacyjnych, optymalizację zatrudnienia czy rozwój oferty produktowej – komentuje Mateusz Skonieczny, CFO do wynajęcia, ekspert w dziedzinie controllingu strategicznego, planowania finansowego i business intelligence.
Zysk to za mało – CFO widzą dalej i więcej
Trafnie obrana strategia, dobrze zarządzane finanse i efektywne działania operacyjne to nierozerwalnie związane ze sobą aspekty prowadzenia biznesu. – Fundamentalnym czynnikiem decydującym o przetrwaniu firmy jest oczywiście dobra kondycja finansowa. Działania operacyjne muszą być rentowne. Nawet najatrakcyjniejsza, konkurencyjna oferta produktowa nie przyczyni się do sukcesu firmy, jeśli procesy produkcji i logistyki nie będą realizowane efektywnie. Dobry CFO musi posiadać wiedzę o wszystkich aspektach prowadzenia działalności biznesowej, aby trafnie oceniać wydajność poszczególnych, pozafinansowych procesów i identyfikować obszary, które budują wartość bądź przynoszą straty – przekonuje Mateusz Skonieczny.
W nowoczesnych strukturach biznesowych CFO ściśle współpracuje z działami IT, HR, sprzedaży czy produkcji. Posiada nie tylko wiedzę z dziedziny finansów, ale również prawa czy marketingu. Dobra orientacja we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa czyni go kompetentnym partnerem zarządu w podejmowaniu strategicznych decyzji. W obliczu rosnącej liczby danych, złożoności otoczenia regulacyjnego, rosnących oczekiwań klientów, dużej konkurencji na rynku, implementacja strategii wymaga wiedzy eksperckiej z wielu dyscyplin.
Wspierając ten proces CFO ma w dyspozycji nie tylko środki – kapitał i zasoby finansowe, ale również informacje – raporty i analizy, posiada wiedzę na temat wewnętrznych procesów w firmie oraz kontekstu w jakim funkcjonuje, potrafi identyfikować szanse i zagrożenia, przewidywać zmiany, wykorzystywać nadarzające się okazje i podejmować ryzyko. Jest też wnikliwym obserwatorem i dobrym analitykiem.
Zasada bycia konkurencyjnym – poszukiwanie szans i gotowość na zmiany
Warunkiem wzrostu wartości biznesu jest nie tylko rentowność wszystkich procesów, ale również umiejętne wykorzystanie pojawiających się szans i skuteczne zarządzanie ryzykiem. Firmy, które generują zysk, ale nie definiują dalekosiężnych celów jakościowych, nie wykorzystują nadarzających się okazji, nie mają systemu przewidującego zmiany w jej otoczeniu, mogą nie przetrwać w obliczu pojawienia się silniejszej konkurencji, zmiany regulacji prawnych czy kondycji gospodarczej. Strategia musi zakładać teraźniejszość i wybiegać w przyszłość. Jeżeli zdefiniowane na poziomie operacyjnym i zarządczym cele strategiczne nie wynikają z wyczerpującej analizy możliwości, dostępność zasobów jest przeszacowana bądź niedoszacowana, firma obierze niewłaściwy kurs. Raz zdefiniowana strategia musi być stale monitorowana i korygowana, bez tego zawrócenie z raz obranej drogi może być niezwykle trudne – podkreśla Mateusz Skonieczny.
Procesem, który redukuje niepewność związaną z formułowaniem długofalowych celów strategicznych i pozwalającym zdefiniować bezpieczną ścieżkę rozwoju firmy jest controlling strategiczny.
Controlling – strategia potrzebuje dobrej nawigacji
Celem procesu controllingu finansowego jest nie tylko zabezpieczenie egzystencji firmy w długim horyzoncie czasu, ale także wzmocnienie jej pozycji na rynku, zapewnienie elastyczności i wykształcenie zdolności adaptacji do zmian. Proces ten ma również charakter naprawczy – pozwala na identyfikację „wąskich gardeł”, zwiększenie efektywności działań i szybkie wygenerowanie oszczędności.
Jak tłumaczy Mateusz Skonieczny: – Controlling strategiczny realizowany jest zarówno w oparciu o ocenę obecnej kondycji przedsiębiorstwa, jego możliwości i zasobów, jak i analizę szans i zagrożeń. Wiedza ta pozwala sformułować wizję firmy i zweryfikować bądź zidentyfikować jej cele strategiczne. Stały monitoring i kontrola, przynależące do procesu, zabezpieczają implementację obranej strategii, pozwalają identyfikować odchylenia od zamierzonych celów i na bieżąco korygować działania.
W przeciwieństwie do controllingu realizowanego na poziomie operacyjnym, którego przedmiotem są założone plany i wewnętrzne procesy w firmie, jego odpowiednik na poziomie strategicznym zorientowany jest przede wszystkim na dopasowanie wizji rozwoju biznesu do kontekstu, w jakim funkcjonuje – uwzględnia otoczenie regulacyjne, analizę konkurencji, identyfikację potrzeb konsumentów.
Outsourcing CFO – oszczędność i większe bezpieczeństwo
Kompetencje rachunkowo-kontrolne, doświadczenie w pracy w różnych środowiskach, wiedza z zakresu prawa i marketingu, zarządzania ryzykiem, zdolność analizowania dużych wolumenów danych i wyciągania z nich wniosków sprawiają, że CFO dobrze sprawdza się w roli kontrolera strategicznego. Przedsiębiorstwa na co dzień wykorzystują narzędzia controllingu na poziomie operacyjnym. Managerowie odpowiadają za monitorowanie realizacji planów założonych dla danego działu i analizują tendencje rynkowe ważne dla ich zakresu odpowiedzialności. Rozwijające się podmioty przeważnie nie dysponują jednak zasobami i kompetencjami, które pozwalałyby rzetelnie przeprowadzić proces controllingu na poziomie strategicznym.
Nie zawsze stać je na zatrudnienie CFO w roli stratega na pełen etat. Wdrożenie controllingu strategicznego z powodzeniem może jednak zrealizować, zatrudniony na czas implementacji projektu, zewnętrzny ekspert. Dysponuje on nie tylko wiedzą, doświadczeniem i kompetencjami, które pozwalają uniknąć typowych błędów i gwarantują skuteczność działań, ale potrafi również spojrzeć z dystansu na kondycję firmy, prezentuje świeże spojrzenie i często proponuje rozwiązania, o których nikt wcześniej nie pomyślał. Outsourcingowy model współpracy z CFO przy wdrażaniu procesu controllingu strategicznego to nie tylko oszczędność kosztów, jakie generuje stałe zatrudnienie, ale również transfer ryzyka biznesowego, który zapewnia bezpieczeństwo realizowanych procesów.
