Czy można być jednocześnie wartime i peacetime CEO?

Dodane: 23.06.2022

Kasia Krogulec

Udostępnij:

W swojej książce „The Hard Things About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers” Ben Horowitz, współzałożyciel funduszu Andreessen Horowitz, zauważa, że trudnym jest bycie w jednej osobie zarówno skutecznym CEO w czasie pokoju, jak i w czasie wojny. Jesteśmy ciekawi, czy w związku z tym, pojedynczy Pecetime/Wartime CEO jest mitem, czy może zaczyna być rzeczywistością dla polskich founderów?

Ben Horowitz uważa, że „czas pokoju” oznacza okres, w którym firma ma dużą przewagę nad konkurencją, a rynek rośnie. Firma może skupić się na ekspansji i wzmacnianiu swoich mocnych stron. Wtedy liderzy firmy muszą zmaksymalizować i poszerzyć obecne możliwości oraz zachęcać do kreatywności. Według Horowitza, Eric Schmidt z Google i John Chambers z Cisco byli przykładami dobrych prezesów w czasach pokoju.

Kiedy firma staje w obliczu nadchodzącego zagrożenia egzystencjalnego, wymagany jest zupełnie inny, bardziej dyrektywny styl przywództwa, który charakteryzował takich liderów jak: Andy Grove z Intela, Steve Jobs z Apple’a i Larry Page z Google’a.

Kilka rad, jak zamienić się z persa w jaguara

Horowitz w swoim poradniku wymienia parę różnic między przywódcami na „czas pokoju” i „wojny”:

  • Peacetime CEO wie, że właściwy protokół prowadzi do wygranej. Wartime CEO łamie protokół, aby wygrać.
  • Peacetime CEO myśli o rywalizacji jak o innych statkach na wielkim oceanie, które mogą nigdy się nie zbliżyć. Wartime CEO uważa, że ​​konkurencja zakrada się do jego domu i próbuje porwać jego dzieci.
  • Peacetime CEO stara się tolerować odstępstwa od planu w połączeniu z wysiłkiem i kreatywnością. Wartime CEO ma zero tolerancji.
  • Peacetime CEO nie podnosi głosu. Wartime CEO rzadko mówi spokojnym tonem (i dużo przeklina!).
  • Peacetime CEO pracuje nad zminimalizowaniem konfliktów. Wartime CEO potęguje problemy.

Poza tym Horowitz twierdzi, że nauka zarządzania kryzysowego jest szczególnie trudna, ponieważ „książki o zarządzaniu są zwykle pisane przez konsultantów ds. zarządzania, którzy badają dobrze prosperujące firmy w czasach pokoju”, a zatem są w dużej mierze nieistotne w czasach stresu egzystencjalnego.

Czy agresja jest potrzebna, by przetrwać?

Dalej Horowitz pisze, że kiedy stajemy w obliczu zagłady firmy, przywódcy nie mają czasu na coś, co niektórzy mogą uznać za „społeczne uprzejmości”. Co gorsza: zajmowanie się takimi „uprzejmościami” może w rzeczywistości rozpraszać przywódców i organizacje oraz zakłócać egzekucję. Ten argument rodzi co najmniej dwa ważne pytania:

Po pierwsze, czy Horowitz ma rację? Czy czas wojny wymaga od liderów, by byli bezwzględni, aby firma mogła przetrwać? A może istnieją inne modele przywództwa – nawet w warunkach wojennych – które umożliwiłyby firmie produktywną mobilizację, ale nadal szanowałyby wartości czasu pokoju, takie jak integracja i uprzejmość.

Drugim pytaniem, które mnie zastanawia, to: Czy model zaproponowany przez Horowitza stanowi wymówkę, albo przynajmniej wyjaśnienie wielu przykładów złego zachowania znanych przywódców?

Mam tu na myśli np. Travisa Kalanicka, byłego dyrektora generalnego Ubera i Elona Muska, dla których każdy dzień w biznesie oznacza walkę na śmierć i życie, a to nastawienie jest tym, co motywuje ich do nieustannego rozwijania swojej wizji. Obaj panowie uznali, że założenie radykalnie nowego biznesu w bezlitosnym świecie wymaga z natury „wojennego” sposobu myślenia. Czy aby na pewno to droga do win-win? Pozostawię to pytanie bez odpowiedzi, ale pozwolę wypowiedzieć się mądrzejszym od siebie.

Co o zarządzaniu kryzysowym mówią przedstawiciele funduszy VC?

Mateusz Bodio, Dyrektor Zarządzający RKKVC

Peacetime CEO próbuje wszystkiego, by do konfliktu nie dopuścić

Odwołam się w swojej wypowiedzi do Bena Horowitza, który powiedział, że ekstremalnie trudne czasy  wymagają bardzo różnego skillsetu oraz odmiennych cech przywódczych. Oczywistym faktem jest to, że peacetime CEO może odnosić się nie tylko do prowadzenia spółki w czasie koniunktury, ale również bezpośrednio do sytuacji w spółce, która ma dużą przewagę nad konkurencją i w najbliższym czasie nic jej nie zagraża. W opozycji do powyższego stoi wartime CEO, który podkreśla konflikt, szukając w nim szczegółów, przyczyn, podczas gdy peacetime próbuje wszystkiego, by do konfliktu nie dopuścić. Takich przykładów można podać setki, jednak w moim mniemaniu jest to możliwe, by jedna osoba była jednocześnie świetna w budowaniu spółki w niesprzyjającym jak i sprzyjającym otoczeniu. Oczywiście, wymaga to wielkiej wprawy, dobrej znajomości spółki, ale również, co jest niezwykle istotne, wyczucia całego rynku.

Niektóre firmy wychodzą ze spowolnienia gospodarczego silniejsze i są dużo wyżej wyceniane niż przed rozpoczęciem bessy

Faktem jest to, że spółki budowane podczas hossy (jeżeli ją przetrwają) często osiągają gospodarczy sukces. Dużym wyróżnikiem, który oddziela ich od innych firm są ludzie, a także to, jak ich liderzy angażują się, motywują i wykorzystują swoje talenty i wiedzę w podczas walki z przeciwnościami. Faktycznie, może zachodzić pytanie, jak powiedzieć pracownikom, że są niezwykle ważni po tym, jak przed chwilą zwolniło się 15% ich kolegów?

Angażowanie ludzi w turbulentnych czasach wymaga od przywódców świadomości, troski i regularnej prawdomówności. Kluczem jest wykorzystanie przeciwności, aby zaangażować swoich pracowników, stale definiować rzeczywistość, komunikować wynik, używać priorytetów, badać możliwości i świętować małe zwycięstwa. Rozwijając:

Definicja rzeczywistości. Ludzie zadziwiająco potrafią radzić sobie z rzeczywistością, natomiast nie jest to takie proste, jeżeli duża miara przyszłości jest nieznana (patrz, początek epidemii Covid-19). Zadaniem lidera jest przedstawienie pracownikom stanu faktycznego. To, co bym chciał podkreślić, to fakt, że niepewność jest bardziej negatywna niż sama zła wiadomość, dlatego ważne jest komunikowanie kontekstu i tzw. „big picture”.

Informacje o wyniku. Bardziej niż kiedykolwiek ludzie interesują się kosztami, sprzedażą i siłą finansową jako miarą „jak nam idzie”. Liderzy muszą zrównoważyć napięcie „co jest prawdziwe” z tym „co jest możliwe”.

Priorytety. Zamiast patrzeć na zmianę jak na kryzys i oczekiwaną śmierć spółki, zawsze doradzam spółkom by przyspieszyły swoje wysiłki, aby przeanalizować i zmapować wszystkie problemy. Następnie dokonać kategoryzacji, które problemy mogą nas przybliżyć nawet o krok do uniknięcia kryzysu, a które są związane z czymś innym, jednak nie kluczowym do przeżycia. Ułożenie priorytetów może lepiej określić wyzwania, zaangażować ludzi w głębsze zrozumienie problemów i wyposażyć ich w odpowiedzi niezbędne do odniesienia sukcesu.

Możliwości. Podczas rozmów z moimi spółkami, czy analizami potencjalnych inwestycji posługuje się wyrażeniami: downside protection, base case i upside potential. W ten sposób mapujemy scenariusze możliwości, które decyzje mogą mieć, jakie oddziałowywanie na spółkę. Istotnym jest to, że wiemy, jaka jest najgorsza ścieżka, a jaki najwyższy potencjał danej decyzji.

Małe zwycięstwa. Oznacza to jeszcze większe uznanie dla działań adaptacyjnych, które przynoszą pozytywne rezultaty i pomogą ominąć kryzys.

Jako liderzy musimy zadać sobie następujące pytania: Czy  spowolnienie gospodarcze jest faktycznie moim przeciwnikiem, czy wykorzystam to jako szansę rynkową, dużo lepiej i efektywniej od konkurencji? Czy pomagam moim pracownikom stać się agentami zmiany, abyśmy mogli prosperować w trudnych czasach?

Paweł Osowski, dyrektor w otwartym funduszu VC Anderton SICAV PLC

Style zarządzania są pochodną charakterów zarządzających. Bardzo trudno nauczyć się radzenia sobie w kryzysie teoretycznie, więc trudno wyobrazić sobie, że manager jest przygotowany na kryzys, którego wcześniej nie doświadczył. Każdy kryzys jest inny. Według badań Deloitte ponad 80 proc. organizacji uważa, że są wystarczająco lub nawet bardzo dobrze przygotowane na wypadek kryzysu. Większość przyznaje przy tym, że nie miała okazji tego sprawdzić. Manager w kryzysie to ponad wszystko człowiek – wszystkie negatywne i pozytywne cechy charakteru wyostrzają się wtedy jak w soczewce.

Zarządzanie w kryzysie to przede wszystkim zarządzanie emocjami – swoimi i zespołu. Niewiedza, strach, brak poczucia celu, niepokój, niepewność, nieprzewidywalność, chaos – wszystkie te emocje i stany są typowe dla kryzysowych sytuacji. Cenię sobie managerów, którzy podejmują ryzyko, nie boją się zmian, ale potrafią swoje decyzje precyzyjnie komunikować i słuchać, pozostają empatyczni, jednocześnie samodzielni, z jasną wizją celu, świadomi konsekwencji. Organizacja patrzy przede wszystkim na swojego lidera – w kryzysie i w czasie pokoju oraz prosperity, dlatego uważam, że możliwe jest wypracowanie uniwersalnego stylu zarządzania, zbudowanego przede wszystkim przez sumę doświadczeń CEO.

Każdy kryzys jest dobry i daje szansę organizacji i jej zarządzającym

Nie ma możliwości rozwoju w strefie komfortu. Jeśli chcesz osiągnąć to, czego nigdy nie miałeś, musisz robić to, czego nigdy nie robiłeś. Sam staram się prowadzić biznes, właśnie według tej zasady. Inspiruje mnie historia Briana Frederiksena, jednego z moich partnerów w funduszu, którym współzarządzam. Brian przeszedł długą drogę od spektakularnych sukcesów w sporcie, poprzez szereg porażek biznesowych, które zaprowadziły go na skraj bezdomności i z powrotem na szczyt biznesowej elity. Jego życiorys zawodowy obejmuje pracę C-level dla spółek Fortune 500, w tym Merck Helathcare, IBM Watson Healthcare oraz jako doradca ds. sztucznej inteligencji i innowacji dla kilku europejskich rządów, w tym w Finlandii, gdzie nadzorował start-upy o wartości pół miliarda dolarów. Brian napisał książkę o swoich doświadczeniach i przypomniał mi ostatnio, że „FEAR means Forget Everything And Run or Face Everything And Rise”.

Czy founderzy są przygotowani na trudniejsze czasy?

Chris Kozak, co-founder Supersonic

Czy uważasz, że łączysz oba style zarządzania: peacetime i wartime CEO?

Wierzę, że tak, bo w gruncie rzeczy na co dzień tego dotykam. Funkcjonowanie w trybie specjalnym (wolę to określenie) nie jest mi obce zawodowo jak i również w obecnej firmie. Razem ze wspólnikami potrafimy przełączać się pomiędzy dwoma stylami. Z jednej strony wynika to z formuły, w jakiej działamy, a więc startupu. Mam na myśli runway’e, konieczność zapewnienia trwałości finansowania, ale i również środowisko, w jakim funkcjonujemy: duża zmienność, konieczność szybkiego wprowadzania nowych konceptów, reagowania na zmiany rynkowe. Z drugiej strony właśnie wcześniejsze, bo przeszło 20-letnie doświadczenia zawodowe dają inną perspektywę. W przeszłości mogłem doświadczyć niejednego punktu krytycznego, kryzysu, niepewności. Ostatni okres covidowy był świetny czasem dla zbierana doświadczeń w obszarzem „crisis management”, więc oba style są mi dobrze znane.

Jak przygotowujesz się do roli wartime CEO w związku nadchodzącym kryzysem gospodarczym i w związku z tym i innymi mającymi wpływ na funkcjonowanie firmy?

Razem z co-founderami przede wszystkim naszą rolą jest zapewnienie ciągłości finansowania i zabezpieczenie odpowiedniego cash-flow w różnych wariantach rozwoju sytuacji. Obserwujemy dochody naszej grupy docelowej vs obciążenia podatkowe, inflacyjne czy kredytowe i staramy się projektować nasz budżet, czy rozwój produktowy w oparciu o te kwestie. Pamiętam wykład i słowa profesora Witolda Orłowskiego, które są moim mottem: “Kryzys to problem dla jednych z szansą dla innych”. Mówił również : “Jeśli chcesz utrzymać w kryzysie status quo, to po prostu musisz mocniej pracować”. Chcemy jako SUPERSONIC Food być w tej drugiej grupie. Oczywiście obszarów ryzyk w związku z obecną sytuacją jest bardzo dużo, a każdy z nich jest dla nas przedmiotem analizy. Jako firma działająca w sektorze food-tech bacznie obserwujemy kwestie łańcucha dostaw i staramy się z naszymi partnerami zabezpieczać ciągłość oraz (o ile to możliwe) poziom cenowy. Wspomniana sfera finansowa każę dbać o dyscyplinę finansową teraz jeszcze bardziej niż wcześniej.

Kto jest dla Ciebie uosobieniem peacetime/wartime CEO w jednej osobie? Czy będziesz się na nim/niej wzorować?

Jest wielu wybitnych managerów, na których można się wzorować, a to, co właśnie ich charakteryzuje, to to, że potrafili przejść przez okres „wojny” i „pokoju” z tarczą.  W tym kontekście mniejsze i większe bitwy są stałym elementem zarządzania. Mnie osobiście fascynuje historia Phil Knighta – założyciela i CEO Nike, opisana w książce „Sztuka Zwycięstwa” i jego historia jest dla mnie inspiracją, również na trudne czasy.

Luk Pstrong, CEO Therapify

Czy uważasz, że łączysz oba style zarządzania: peacetime i wartime CEO?

Jestem raczej wartime CEO, a konkretnie mam na myśli to, że kryzysie przejawia się najwięcej moich super mocy (uśmiech). Jednocześnie, kiedy potrzeba, obsługuję oba typy / obie role, a jeśli sytuacja tego wymaga, także je łączę.

Jak przygotowujesz się do roli wartime CEO w związku nadchodzącym spowolnieniem gospodarczym i w związku z tym i innymi mającymi wpływ na funkcjonowanie firmy?

Jest to czas trudnych decyzji – trzeba upewnić się, że każdy element układanki jest super naoliwiony i niezbędny. Często trzeba poświęcić C i D, aby mogło w dalszym ciągu istnieć A i B.

Poza tym zawsze idziemy na maksa, więc to się akurat nie zmienia. Tylko tyle mogę powiedzieć bez ujawniania tajemnicy handlowej (uśmiech).

Kto jest dla Ciebie uosobieniem peacetime/wartime CEO w jednej osobie? Czy będziesz się na nim/niej wzorować?

Wymienię 1 osobę, którą znam i 1, której nie znam. Nie znam – Brian Chesky – co wydarzyło się w Airbnb w 2020 roku, jak zwinnie adaptowali się do nowego otoczenia, ile musieli poświęcić i (wreszcie), jak wyszli z kryzysu, który zabił 95% rynku obronną ręką i jako lepszy produkt… to jest po prostu niesamowite, just WOW. Znam – Wiktor Warchałowski z Airly – człowiek o mocnych nerwach, który na każdym kroku imponuje mi tym, jak potrafi manewrować na wysokich falach, by następnie tworzyć long-term vision dla tego, co tworzy – jednocześnie mający duży dystans do obu spraw i zawsze pozostaje super gościem. I oczywiście, staram się wzorować na obu z nich.