Czy przemysł 4.0 naprawdę potrzebuje startupów?

Parafrazując znane powiedzenie, można stwierdzić, że „potrzeba matką symbiozy”. Ten znany ze świata przyrody termin określa model współpracy między gatunkami, który zawsze przynosi korzyść każdej ze stron. A przy tym często zaskakuje tym, jak różne gatunki na taką kooperację się decydują. Wystarczy chociażby przywołać przykład ryby podnawki, która bez obaw zanurza się w paszczę rekina lub przyczepia się do ciała żółwia morskiego. Drapieżnik pozbywa się w ten sposób pasożytów, a czyściciel zyskuje życiodajny pokarm. Jest to model wymuszony przez naturę – najwyraźniej, rekin nie wynalazł jeszcze lepszego sposobu na zapewnienie sobie higieny. Jeśli kiedykolwiek takowy znajdzie, podnawka znajdzie się najpierw w tarapatach, a następnie, zapewne w paszczy pełnej zębów.

Gdyby świat Przemysłu 4.0 doczekał się własnego badacza pokroju Karola Darwina, Karola Linneusza bądź Adama Wajraka, to jak zdefiniowałby on model współpracy między dużymi firmami, rynkowymi lidera w swoich kategoriach a znacznie mniejszymi, mniej doświadczonymi oraz mniej rozpoznawanymi startupami? Póki takiego naukowca nie ma na horyzoncie, spróbujmy własnymi skromnymi siłami poszukać odpowiedzi na to pytanie. Interesować nas będzie zwłaszcza perspektywa przedstawicieli odbiorców rozwiązań dostarczanych przez startupy. A to za sprawą kilku eksperckich głosów, które właśnie z punktu widzenia przedsiębiorstw 4.0 podzielą się z nami swoimi spostrzeżeniami na temat kooperacji ze startupami.

O powstawaniu współpracy

Możliwości do nawiązania przez Przemysł 4.0 kontaktów ze startupami jest wiele. Jeśli firma uzna, że do dalszego rozwoju potrzebna jest świeża krew w postaci innowacji generowanych przez startupy, może skorzystać z kilku opcji znalezienia takiego partnera. Dostępne są programy akceleracyjne (np. prowadzona przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości inicjatywa ScaleUP), platformy startowe, rozliczne wydarzenia czy targi z udziałem startupów, a także sam serwis MamStartup.pl. Zazwyczaj wystarczy telefon lub mail, by umówić się z wybranym startupem na spotkanie i wybadać ewentualne możliwości współpracy.

W drugą stronę już tak łatwo nie jest. Bariery są dwie. Primo, brak wiedzy startupu o konkretnych potrzebach danej firmy. To oznacza trudność w zdefiniowaniu konkretnej oferty oraz wyłuszczenia specyficznych korzyści, płynących z wykorzystania startupowego produktu bądź usługi. Secundo, o ile młodzi innowatorzy starają się być widoczni 24/7 i dostępni praktycznie na każdym medium społecznościowym, tak przedstawiciele dużych firm – z wiadomych przyczyn – takiej ekspozycji unikają. Dlatego sukcesem startupu może być już dotarcie do konkretnej, decyzyjnej w danej spółce osoby.

Zakładając, że obie strony są już po wstępnych rozmowach, to i tak na startupach spoczywa dalej ciężar udowodnienia swojej przydatności. Aby tak się stało, startupowy zespół bezwzględnie musi poznać nie tylko potrzeby danej spółki, ale również jej dotychczasową historię wdrożeń czy podejść do wdrożeń. Czy firma podejmowała już jakieś starania – a jeśli tak, to jakie były tego efekty. Pozwoli to na przygotowanie jeszcze sensowniejszego, bo konkretniejszego pitchu. Efektem takiej prezentacji musi być nie tylko przedstawienie swojego pomysłu, wykazanie sensowności jego wdrożenia, ale również pozyskanie w danej firmie ambasadorów, zwolenników, a najlepiej – fanatyków proponowanej implementacji.

Późniejszym etapem, angażującym w równym stopniu obie strony, jest ustalenie nowych procesów, które miałyby obowiązywać na potrzeby implementacji oraz już po jej zakończeniu. W oparciu o zdefiniowane procesy dokonywane jest pilotażowe wdrożenie. I jeśli wszystko pójdzie zgodnie z planem – albo ewentualnie nie pójdzie wyjątkowo źle – startup może zaproponować swoje partnerstwo przy pełnym wdrożeniu.

Bodźce rozwojowe

Być może w analizie relacji między dużymi przemysłowymi firmami a startupami, należałoby przyjąć jedną z fundamentalnych, zdefiniowanych przez Karola Darwina zasad ewolucji: przetrwają tylko najsilniejsi (survival of the fittest)? Oznaczałoby to, że kluczowym czynnikiem motywującym duże, ugruntowane na rynku spółki do podjęcia współpracy ze startupami jest konieczność wypracowania rozwiązań, zapewniających przewagę nad resztą środowiska – to jest nad konkurencją.

– W obliczu ciągłych przemian gospodarczych, zachowanie bądź uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez duże przedsiębiorstwa jest możliwe tylko dzięki szybkiemu, elastycznemu i efektywnemu dostosowaniu się do pojawiających się wyzwań. Niejednokrotnie okazuje się, że wiedza potrzebna do generowania innowacji znajduje się poza granicami korporacji – zaznacza Paweł Poneta, dyrektor wykonawczy ds. badań i rozwoju w Tauron Polska Energia. – Dlatego przedsiębiorstwa, które wskazują innowacyjność jako kluczowe wyzwanie dla przyszłości swoich organizacji, szans na jej rozwój upatrują w jednostkach zewnętrznych – takich jak  startupy. Dla większości z nich jest to szansa na pozyskanie innowacji, które trudno kreować im samodzielnie wewnątrz tak złożonej organizacji – dodaje Poneta.

Podobnie mówi o tym Łukasz Sęczkowski inżynier ds. doskonalenia procesów z Werner Kenkel. Jego zdaniem, dojrzałe przemysłowe firmy często nie wykorzystują efektów czwartej rewolucji przemysłowej. Jeśli już takie przedsiębiorstwa decydują się na jakieś nowatorskie wdrożenia, to są to najczęściej wdrożenia przyrostowe, za którymi stoi potrzeba niemożliwa do rozwiązania dotychczasowymi, tradycyjnymi metodami. Sam proces implementacji charakteryzuje się obawami o skuteczność wprowadzanych technologii. I, jak udowadnia Sęczkowski, to właśnie startupy mogą te obawy oraz ryzyko – tak bardzo nielubiane przez duże firmy – znacząco zminimalizować – Te młode i zwinne firmy nie tylko wiedzą, że da się zrobić to, czego większy partner potrzebuje. Wiedzą także, jak to zrobić – mówi inżynier z Werner Kenkel. Przy okazji, zwraca on uwagę również na ekonomiczny bodziec motywujący firmy do nawiązania relacji z młodym zespołami. „Startupy zapewniają dostęp do kompleksowego know-what i know-how, które prawdopodobnie będzie lepsze i tańsze niż pozyskanie ekspertów do organizacji.

Prawa dżungli

Zmieńmy perspektywę. Zamiast przyczyn współpracy na linii firmy-startupy poszukiwać w obrębie tych podmiotów, spójrzmy szerzej. Czyli metodologię „od szczegółu do ogółu” zastąpimy podejściem „od ogółu do szczegółu”. Być może do zawiązania takiego partnerstwa skłaniają warunki zewnętrzne. Taką myśl podsuwa Izabela Karwala z Działu Rozwoju Innowacji i Upowszechniania Grupy Azoty. – W obliczu ciągłych przemian gospodarczych, zachowanie bądź uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez duże przedsiębiorstwa jest możliwe tylko dzięki szybkiemu, elastycznemu i efektywnemu dostosowaniu się do pojawiających się wyzwań. Niejednokrotnie okazuje się, że wiedza potrzebna do generowania innowacji znajduje się poza granicami korporacji. Dlatego przedsiębiorstwa, które wskazują innowacyjność jako kluczowe wyzwanie dla przyszłości swoich organizacji, szans na jej rozwój upatrują w jednostkach zewnętrznych – takich jak  startupy. Dla większości z nich jest to szansa na pozyskanie innowacji, które trudno kreować im samodzielnie wewnątrz tak złożonej organizacji – zaznacza przedstawicielka chemicznego giganta.

Taka argumentacja jest jeszcze bardziej zasadna wobec startupów, które w tym industrialnym środowisku są jeszcze słabsze i podatne na zewnętrzne zagrożenia niż duże zakłady. Tym bardziej więc będą one zmotywowane do poszukiwania partnerskich relacji, upatrując w nich swojej szansy na przetrwanie lub rozwój. Możliwość testowania swoich rozwiązań w takim samym otoczeniu, w jakim miałyby działać po komercjalizacji to bezcenna możliwość, będąca być może nawet i odpowiednikiem jakiegoś skoku ewolucyjnego.

Podobnie można rozpatrywać również programy akceleracyjne, w które wpisana jest rzeczywista współpraca między startupami a odbiorcami technologii. Te kilka miesięcy akceleracji to z założenia okres, w którym startup jest w bezapelacyjnie lepszej, bardziej komfortowej i przewidywalnej sytuacji niż startupy z akceleratora nie korzystające. Przemawia za tym możliwość stałego dofinansowania, regularnych szkoleń, konsultacji i mentoringu oraz, last but not least, udoskonalania i testowania własnych produktów, usług i technologii wspólnie z ekspertami z dużych firm.

Czyje korzyści większe?

Idealna symbioza zakłada równomierne korzyści. Skoro takie zjawisko występuje w przyrodzie, to czy da się je zaobserwować także w świecie Przemysłu 4.0? Porównując skalę benefitów dla przedsiębiorstw z tymi dla startupów, będzie można łatwiej ocenić, która ze stron jest bardziej zdeterminowana do takiej współpracy.

– Część rynku postrzega współpracę dużych firm ze startupami w kategoriach możliwych korzyści wyłącznie po stronie startupu. Poniekąd jest to efekt przekazu medialnego, który jest kierowany głównie do startupów i ma je zachęcić do udziału w różnego rodzaju programach. Komunikacja koncentruje się tutaj na podkreśleniu benefitów, które czekają na młode firmy – zaznacza Paweł Chaber, główny specjalista Departamentu Analiz i Strategii PARP. – Tymczasem dobre programy akceleracyjne umożliwiają synergiczny rozwój wszystkich zaangażowanych stron – zarówno startupów, jak i dużych firm, które w tym układzie są odbiorcami technologii. To m.in. zasługa dobrze zidentyfikowanych potrzeb. Podkreślenia wymaga tutaj rola akceleratora, dzięki któremu jest możliwe skrócenie dystansu dzielącego oba rodzaje podmiotów i nauczenie obu stron, jak współpracować, by ta współpraca przynosiła korzyści każdej ze stron zgodnie z zasadą win-win.

Sporą listę benefitów, zapewnianych firmom Przemysłu 4.0 dzięki współpracy ze startupami, wymienia Alessandro Tofani, kierownik zespołu Strategii i Digitalizacji Lafarge Polska. – Dzięki startupom, możemy lepiej rozumieć nowe technologie i poznawać ich wpływ na dzisiejszy sektor przemysłowy. Zyskujemy możliwość testów, a następnie wymiany opinii na temat rozwiązań digital. Uczymy się podejścia lean do zarządzania projektami oraz rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Wreszcie, przyspieszamy przejście firmy do cyfryzacji czy optymalizacji procesów organizacyjnych.

Powyższą listę celnie uzupełnia Izabela Karwala z Grupy Azoty, wskazując, że dzięki startupom także i przedsiębiorstwa mogą rozszerzyć swoje produktowe portfolio. Ważne, aby to podkreślić, gdyż powszechnie panuje przekonanie, że taka rozbudowa portfolio – czy to dotyczącego produktów, czy to klientów – dotyczy przede wszystkim startupów. Izabela Karwala uwypukla również czynnik ekonomiczny, doceniając fakt, że startupy pozwalają dużym graczom Przemysłu 4.0 zmniejszyć koszty rozpoczęcia działalności na nowych rynkach poprzez wykorzystanie już opracowanych i dostarczonych właśnie przez młode spółki technologii, procesów, procedur bądź usług.

Do jakich wniosków mógłby dojść nasz hipotetyczny badacz Przemysłu 4.0? Swoje obserwacje mógłby zwięźle podsumować, że nie wszystko jest widoczne na pierwszy rzut oka. Wbrew ogólnie panującemu przekonaniu, że największymi beneficjentami współpracy duże firmy – startupy są ci drudzy i to ci drudzy są najbardziej zdeterminowani do nawiązania relacji, należy uważniej przeanalizować motywacje przemysłowych przedsiębiorstw. Okazuje się, że i one odnoszą poważne korzyści, a umiejętne wykorzystanie potencjału tkwiącego w innowacyjnych startupowych pomysłach może mieć wręcz strategiczne znaczenie dla rynkowej pozycji takiej firmy.

Optymistyczne jest to, że takie stanowisko prezentują sami przedstawiciele dużych przemysłowych graczy. Widać, że współpraca ze startupami nie jest już przysłowiowym kwiatkiem do kożucha, rozumianym jako ładnie wyglądający element strategii rozwoju bądź strategii innowacyjności. Na naszych oczach nie tyle buduje się, co raczej – rozrasta się coraz bardziej złożony ekosystem Przemysłu 4.0, tworzony przez przedsiębiorstwa i startupy.

–

Autor: Przemysław Zieliński

Założyciel Wielkiej Radości. Startupy wspiera marketingowo i PR, działając w Polsce oraz za granicą. Upowszechnia innowacje, pracując dla spółek, uczelni oraz instytucji otoczenia biznesu.