Większość organizacji jest zbudowanych na bazie przestarzałego schematu nawet o tym nie wiedząc. Pierwsze przedsiębiorstwa, jak Kompania Wschodnioindyjska, której działania portretuje popularny serial “Tabu”, były wysoce biurokratycznymi tworami, ale praktyki z tamtych czasów stosowane są do dziś.
Kompania Wschodnioindyjska opierała się na wzorcach funkcjonowania monarchii, a kiedy władasz królestwem to wydajność – nie innowacja – jest priorytetem. Przez większość czasu, organizacje w których wypracowano przyjęte powszechnie dzisiaj praktyki musiały jedynie dostarczyć produktów i usług w najkrótszym możliwym czasie. Rywalizowano w zakresie wydajności i skali co doprowadziło do powstania podziału, jaki znamy do dziś – na tych, którzy mają pomysły i tych, którzy je wdrażają w życie.
Wydajność zamyka się w rolach
Pracownicy mieli być jak najmniej elastyczni i dostawać jedynie minimum swobody działania. Mieli nie podejmować decyzji, a jedynie wykonywać swoje zadania wydajnie i przewidywalnie. Wydajność z reguły jest największa jeśli można planować długoterminowo. Jeśli wiesz co będziesz robić przez długi czas, możesz dopieścić wszystkie detale, żeby zrobić to efektywnie. Jednak ponieważ wydajność celowo zamyka się w rolach, procesach i praktykach, trudno jest wprowadzać zmiany.
W swoim artykule o zarządzaniu organizacjami opierającymi się na innowacji Adam Pisoni, współzałożyciel i CTO Yammera proponuje nowy, zgrabny schemat. Wyobraźmy sobie trzy poziomy, każdym z nich steruje się oddzielnym suwakiem. Struktura firmy rozłożona jest gdzieś na tych trzech poziomach.
Model organizacji wg Adama Pisoniego
Nadaj organizacji kontekst
Tajność vs. Transparentność: w powyższym, przykładowym modelu gdzie wydajność jest priorytetem, każdy w organizacji ma przypisaną rolę. Nikt nie potrzebuje więcej informacji ponad to, co jest niezbędne do wykonania jego kawałka planu. Jeśli oczekujesz od swojej organizacji większej elastyczności, twój zespół potrzebuje dodatkowego kontekstu – pracownicy muszą wiedzieć co się dzieje w firmie i na rynku. Wzrost zapotrzebowania na wielozadaniowe grupy, wymaga aby ich członkowie wymieniali się informacjami w celu zwiększenia wartość organizacji.
Planowanie vs. Eksperymentowanie: wydajność wypływa z długoterminowego planowania – jeśli coś poszło nie tak, to znaczy, że nie byłeś w stanie tego przewidzieć i przygotować planu. W segmencie, który wymaga czerpania korzyści z nieprzewidywalności musisz stworzyć kulturę testowania hipotez i szybkiego zmieniania kursu na podstawie wyników.
Kontrola vs. Swoboda: w modelu Pisoniego, zobrazowanym powyżej, w którym dominującą cechą firmy jest wydajność, zatrudnia się ludzi ze względu na ich umiejętności, przypisuje funkcje i mówi jak je wykonać. Innowacja nie jest priorytetem, liderzy wymagają od pracowników jedynie wdrażania planu. Dziś już nie o to chodzi. Kiedy mówimy „swoboda” nie chodzi o to, że członkowie zespołu mają prawo robić co chcą. Każdy wciąż ma swoją rolę jednak w modelu responsywnym są upoważnieni do wprowadzania zmian w obszarze tego co dostarcza wartość firmie.
Nie zmieniaj wszystkiego na raz
Przyjrzyj się raz jeszcze suwakom, a zobaczysz, że wszystkie, połączone są „gumką recepturką”, to znaczy, że suwaki są ze sobą powiązane. Kiedy przedsiębiorstwa próbują wprowadzić zmiany tylko w jednym z trzech obszarów (poruszyć jednym suwakiem), niemal zawsze kończy się to porażką. Powiedzmy, że organizacja twojej firmy jest bliska tej po lewej stronie schematu – w pełni wydajna – i pewnego dnia postanawiasz zrobić wszystko w pełni transparentnym. Przesuwasz suwak w prawo – ale tylko ten jeden – i teraz wszyscy w firmie widzą problemy ale nie mają żadnej możliwości naprawienia ich.
Kolejny scenariusz: firma postanawia więcej eksperymentować, ale nie porusza innymi suwakami. Otrzymujemy sytuację, w której członkowie zespołów są zachęcani do samodzielnego tworzenia innowacji, ale nie mogą podejmować ryzyka, a wręcz są karani jeśli próba będzie nieudana. Kiedy wskaźnik tajności znajduje się skrajnie po lewej stronie nikt nie wie jakie eksperymenty są przeprowadzane i nie jest wyposażony w skuteczne praktyki. Każdy idzie w innym kierunku, bez żadnego kontaktu z innymi osobami w firmie.
Spróbuj poruszyć tylko jednym suwakiem, a gumka przyciągnie go z powrotem na miejsce. Musisz spójnie poruszać wszystkimi suwakami. Nie chodzi o to żeby wszystko przerzucić na prawą stronę. Chodzi o stopniowe zmienianie ich położenia. Kawałek po kawałku szukanie co się sprawdza i zaakceptowanie, że dla wszystkich będzie to trudne.
Startup potraktuj jak przestrzeń
Wspomniany wcześniej Pisoni podkreśla: “Często startupy nie zastanawiają się na początku jak zorganizować firmę. Skupiają się wyłącznie na produkcie (lub usłudze) i to jest niestety błąd. To może działać kiedy pracuje się w trzy osoby, ale nie kiedy robi się ich 50. Na wczesnym etapie startup daje sobie radę bez żadnych struktur, potem rośnie i okazuje się, że jednak potrzebuje struktury i wpada w koleinę przestarzałego myślenia organizacyjnego. Większość startupów wierzy w iteracyjne projektowanie swojego produktu. Dlaczego nie zastosować tego samego podejścia do swojej organizacji?”
Specyfika startupu pozwala na to, by budować go nie jak sztywną, kanciastą bryłę, do której musi się wpasować każdy pracownik (niezależnie od własnego “kształtu”), ale jako przestrzeń, której celem jest przyjęcie takiej struktury, która będzie realizować cel. Sztywność jest wygodna, nie trzeba się zastanawiać kto co może czy powinien, zmienność to stałe wyzwanie, ale właśnie łamanie schematów, wychodzenie poza wygodne ramy jest tym co stoi za sukcesami najlepszych.
Świetnie podsumowuje to Marcin Treder z UXPin mówiąc: “Tylko balans presji wyników i kreatywnej wolności, może wytworzyć odpowiednio silną motywację. Bez presji nigdy nie osiągniemy odpowiedniego tempa, a dobre tempo jest niezbędne na drodze do sukcesów. Bez kreatywnej wolności z pracowników zrobimy niewolników, którzy nie będą w stanie realizować siebie i osiągać wyników firmy, które powinny być wspólnym sukcesem wszystkich zaangażowanych w rozwój biznesu.”
–
Bartosz Mozyrko
Product manager i researcher. Wcześniej CEO UsabilityTools, narzędzia do optymalizacji konwersji stron. Współzałożyciel agencji badawczo-konsultingowej Cogision. Uwielbia dzielić się wiedzą. Autor bloga mozyrko.pl.
