Gdzie jest to product market fit? (źródło: strategyzer.com) | Zobacz grafikę w większym rozmiarze
Żeby dowiedzieć się więcej o potrzebach klientów, prowadzimy badania. Spotkałem się jednak z dwiema postawami, które obniżają ich skuteczność albo wręcz całkowicie je blokują. „Bardzo to wszystko fajne, ale sorry, nie mamy na to czasu”. Ta postawa szybko ewoluuje w: „siedzę już trochę w tej branży, wiem o niej wszystko, co chcesz wiedzieć, powiem ci to”. Czasem to postawa inwestora, czasem zarządu, a czasem C-level liderów, którzy zostali zatrudnieni, aby dowieźć instant successs. W takiej sytuacji badania robione są na szybko, być może trochę nie na tej grupie docelowej, pewnie w zbyt sztucznych warunkach albo po prostu nie robi się ich w ogóle.
I pewnie kiedyś taka postawa się sprawdzała, ale dzisiaj? Czy w świecie przesytu usługami i dobrami, w świecie VUCA (volatility – zmienności i ulotności, uncertainty – niepewności, complexity – złożoności i ambiguity – niejednoznaczności) można jeszcze działać wyłącznie na czuja i po omacku?
Drugie często spotykane podejście to: „badania rynku i opinii klientów zlecamy na zewnątrz”. Albo: „przecież zawsze tak to robiliśmy w naszym dziale marketingu”. W tym wariancie otrzymujesz raport z badań z rekomendacjami, ba, nawet osobiście na nie chodzisz, aby za szklaną szybą posłuchać „co ci nasi klienci powiedzą śmiesznego, haha”. To nie jest zły kierunek, ale gdy badania są robione poza Twoją organizacją, to łatwo zgubić istotę prawdziwego problemu. Wystarczy, że musisz streścić komuś w 2 minuty efekty 10 półtoragodzinnych wywiadów. Istotne szczegóły ulegają rozmyciu.
Zmień reguły gry w badania
Jeśli naprawdę Twoim celem jest szybkie osiągnięcie product market fit, to nie bierz jeńców. Uczyń z procesu badawczego tymczasową oś funkcjonowania swojej organizacji i zaangażuj do tego znaczną część swojego zespołu. Opłaci Ci się to.
Dlaczego warto stworzyć dział badawczy w swojej organizacji?
- Żeby szybciej zbierać dane.
- Żeby wiedza szybciej rozprzestrzeniała się w silosach, które naturalnie tworzą się w Twojej organizacji.
- Żeby wiedza szybciej przekładała się na właściwe hipotezy, na podstawie których Twój zespół zbuduje prototypy rozwiązań i realne wdrożenia.
- Żeby zmiany w Twojej organizacji/usłudze/produkcie dokonywały się szybciej i w oparciu o realne potrzeby odbiorców.
- Żeby w końcu cała Twoja organizacja wiedziała dlaczego robi to, co robi.
Zdemokratyzuj proces badawczy w swojej organizacji
Kolejnym krokiem jest rozszerzenie grona ludzi w Twojej organizacji, którzy biorą udział w badaniach i gromadzeniu opinii klientów. Jak to zrobić?
- Zdobądź know-how nt. tego, jak skutecznie prowadzić proces zdobywania wiedzy. Jest sporo badaczy na rynku, którzy z chęcią zmierzą się z takim zadaniem. My znaleźliśmy Sylwię z doświadczeniem z dużego domu badawczego. Znajdź swoją Sylwię. Ważne jest także to, że oprócz know-how nt. prowadzenia badań należy stworzyć w swoim zespole umiejętności: empatii, ciekawości odkrywania ludzi, dbałości o szczegóły i dzielenia się zdobytymi obserwacjami.
- Przekaż know-how swojemu zespołowi. To może się zacząć już pierwszego dnia nowego pracownika w Twojej firmie. W Spark & Mortar każdy nowo zatrudniany pracownik wie, że będzie przeprowadzał badania, został z tego przeszkolony i niemal każdy w pierwszych miesiącach pracy był na co najmniej kilku wywiadach jakościowych. U nas działa. Dzięki temu wszyscy wiedzą dla kogo i dlaczego robimy to, co robimy.
- Zaangażuj zespół do procesu badawczego. Serio, da się tak zrobić, żebyście RAZEM przeprowadzali badania, gromadzili dane w online’owym narzędziu, omawiali wnioski i przekładali je na hipotezy.
Czy to może działać? Tak. Dowód: nasze case study
Jednym z produktów, który rozwijamy w Spark & Mortar jest BrainSociety — suplementy prokognitywne dla profesjonalistów, ludzi, dla których mózg jest najważniejszym narzędziem pracy. Aby zbliżyć się możliwie szybko do uzyskania product market fit marki, uruchomiliśmy własny proces – wewnętrzny dom badawczy. W trakcie badań 10 osób z naszego zespołu przeprowadziło wywiady z ponad 60 early adopterami testującymi nasze produkty przez 5–6 tygodni.
Przygotowania zespołu badawczego
Aby osiągnąć taką właśnie skalę i „obsłużyć” 60 respondentów wszyscy zaangażowani w proces członkowie zespołu Spark & Mortar zostali przeszkoleni z metod i zasad prowadzenia wywiadów badawczych. Każdy z badacz dodatkowo otrzymał szczegółowe scenariusze na każdy etap badania.
Scenariusze i etapy badania były z kolei zaplanowane tak, aby pokrywały się z kolejnymi, kluczowymi momentami użytkowania produktów BrainSociety, czyli:
- Wybór produktu na stronie WWW.
- Unboxing produktu po otrzymaniu przesyłki.
- Pierwszy tydzień użytkowania.
- Opinia po miesiącu użytkowania.
Zdobywanie informacji
Z naszymi respondentami kontaktowaliśmy się tak, jak było to dla nich najbardziej wygodne. Podczas ok 15–30 minutowej rozmowy telefonicznej (która z reguły się przedłużała, bo sami rozmówcy mieli ochotę rozmawiać dłużej) otrzymywaliśmy bardzo konkretne informacje nt. realnego użytkowania naszych produktów.
Oczywiście zbieranie feedbacku od tak dużej liczby ludzi wiąże się z trudnościami. Przykładowo, duże obciążenie dla naszego zespołu wynikało z czasu, jaki był konieczny na umówienie się na wywiad w terminie dogodnym dla obu stron. Wówczas przydatny okazał się koordynator badania, który monitorował postępy i w przypadku, gdy ktoś z naszego zespołu nie miał czasu prowadzić wywiadów ze „swoimi” respondentami, przekazywał ich komuś innemu.
Znajdowaliśmy również sposoby na sprytne „hackowanie” procesu badawczego. Przykładowo, najskuteczniejsza metodą komunikacji z early adopterami okazał się Facebook Messenger, który umożliwiał asynchroniczne, ale sukcesywne zbieranie odpowiedzi na kolejne pytania.
Agregacja danych → wiedza → wnioski
Dane z badania agregowaliśmy w jednym miejscu, korzystając z online’owego rozwiązania AirTable, co znacznie przyspieszyło późniejszą analizę.
Efektem całego tego procesu była wiedza, która pozwoliła nam bardzo szybko załatać najważniejsze dziury w naszym koncepcie biznesowym. Zrozumieliśmy dla kogo nasza oferta jest atrakcyjna, a dla kogo na pewno nie. Dowiedzieliśmy się również, co nasi klienci uważają za najmocniejsze strony produktu, a co my przestaliśmy w ogóle dostrzegać.
Wnioski z naszego procesu
- Nie skupiaj się wyłącznie na problemach produktów/usługi, które występują na samym starcie. Znacznie ważniejsze od łatania dziur jest budowanie wartości wokół tego, co jest dobrze oceniane i rozwijanie mocnych stron. Zaryzykuję stwierdzenie, że relacja zasobów poświęcanych na poprawianie słabych i mocnych stronach Twojego produktu/usługi, powinna oscylować wokół 20:80 na korzyść mocnych stron.
- Warto badać produkty/usługi w różnych punktach styku i na całej linii ich użytkowania, a najlepiej na etapie PO. Ostatni etap jest zwykle niedoceniany. Jako badacze i projektanci za bardzo skupiamy się na procesie zakupu i użytkowania. Za mało jednak mówi się o tym, co się dzieje z produktem i usługą PO jego użyciu. A to tutaj płynie największa wartość i realna weryfikacja zaprojektowanych rozwiązań.
- Proces badawczy powinien płynnie przejść w proces projektowania. Dzięki temu Twój zespół zachowa momentum, kiedy jego członkowie rozumieją skąd wynikają i do czego prowadzą wdrażane zmiany. Okres miesięcznej przerwy między badaniami a wdrożeniem zmian jest stratą cennego impetu zespołu, nie wchodź do tej rzeki.
Bartosz Narzelski
customer experience manager, Spark & Mortar
