Na zdjęciu: Mikołaj Czajkowski, general manager w Move Closer | fot. materiały prasowe
Historia Move Closer to mieszanka pracowitości, przyjaźni i dyscypliny. Firma powstała w 2012 r. z inicjatywy czterech przedsiębiorczych osób z rocznika ‘90, które po godzinach pracy postanowiły realizować projekty wykorzystujące technologię RFID. Technologie zbliżeniowe, które umożliwiły markom wykorzystanie zaangażowania użytkowników, zaowocowały firmą Move Closer oraz kolejnymi przedsięwzięciami biznesowymi. Od początku spółkę wyróżniała chęć skalowania działań oraz rozwijanie własnych produktów, takich jak Packhelp, znane w Polsce jako zapakuj.to. W lutym 2017 r. Packhelp pozyskał finansowanie, a założyciele opuścili zarząd Move Closer. Wtedy rolę członka zarządu objął Mikołaj Czajkowski.
Jak trafiłeś do zarządu spółki technologicznej?
Byliśmy znajomymi z pracy, poznaliśmy się w K2 Internet. W lutym 2017 r. spotkałem się z założycielami Move Closer i Packhelp, a w marcu dołączyłem do 6-osobowego zespołu. Razem z Piotrem Niewczasem, CTO, rozbudowaliśmy dział programistów. Obecnie mamy również trzy osoby, które zajmują się designem oraz dwie osoby wyłącznie do działań performance. Przez ten rok w firmie 4-krotnie wzrosło zatrudnienie. Warto przy tym zaznaczyć, że osiągnęliśmy to bez zewnętrznego finansowania, choć na firmowym koncie nie było wielu środków na ten cel. W takich okolicznościach nie było łatwo rozbudowywać zespół i zatrudniać talenty o wysokich kompetencjach, a co za tym idzie ‒ również o wysokich wymaganiach płacowych. Pełne zaangażowanie i ciężka praca przyniosły szybkie rezultaty.
Jaki miałeś pomysł na rozwój Move Closer?
Bardzo dbamy o to, aby zdywersyfikować portfel naszych klientów i staramy się jak najbardziej optymalizować proces sprzedaży naszych usług. Relacje z klientami rozwijamy nie na wspólnych lunchach, ale podczas pracy, którą wykonujemy na czas, na poziomie oraz w miłej atmosferze i z wartością dodaną. Oczywiście nie mam nic przeciwko lunchom (śmiech), ale dla nas najważniejsze jest to, aby nasz biznes był jak najbardziej powtarzalny ‒ zarówno pod kątem sprzedaży, jak i wytworzenia dobra, które realizujemy. W końcu świadczymy usługi, więc takie przeformatowanie nie jest proste, jednak wierzymy, że zbliżając się do upragnionego modelu, jesteśmy w stanie osiągnąć wysoką wartość konkurencyjną.
W czasach indywidualnego doświadczenia ty dążysz do standaryzacji usług agencyjnych. Dlaczego?
Chcemy, żeby doświadczenie klienta było przewidywalne. Zestandaryzowane procesy w firmie w istocie uwalniają kreatywność, ponieważ nie jest ona konsumowana na tworzenie od podstaw metod działania, tylko na ich coraz szybszą realizację. Przygotowuję firmę na szybszy wzrost, tworząc odpowiednie procesy, które dają ludziom swobodę działania przy jednoczesnym określeniu powtarzalnych schematów. Nasz serwis, temperament i flow ma być powtarzalny ‒ to, jak pracujemy, jak komunikujemy się z klientem, jak odpowiadamy na maile. Można tego nauczyć każdego członka zespołu.
Startupy rozwijają produkty w odpowiedzi na problemy, które dostrzegli ich założyciele. W usługach jest tak samo! Praca agencyjna jest zwykle stresująca i nieprzewidywalna. Nie chcemy tego powielać. Nasi pracownicy muszą mieć radość z tego, co robią. Dlatego chcemy się skupić na własnych produktach. Duże agencje sieciowe są często uzależnione od decyzji i przetargów, na które całkowicie nie mają wpływu.
Celem naszych działań jest wytworzenie i utrzymanie powtarzalnego doświadczenia, które jest dzisiaj kluczowe w obsłudze klienta. Nadeszły czasy “total consumer’s experience” i nie ma znaczenia, czy ktoś ci sprzedaje samochody marki premium czy wyroby cukiernicze ‒ zawsze oczekujesz jak najlepszego doświadczenia i jakości. Co więcej, kiedy symultanicznie chcemy rozwijać nasze autorskie produkty, to postawa, którą staramy się wdrożyć w naszej organizacji, pozwoli na naturalne przejście z pracy nad usługą do pracy nad produktem.
Działasz w bardzo konkurencyjnej branży technologicznej, gdzie walka o talenty odbywa się każdego dnia. Jak sobie radzisz z utrzymaniem ludzi i ich wysokiego zaangażowania?
Odpowiadam za ponad 30 pracowników. Wierzę w transparencję. To sformułowanie stało się modnym określeniem. Bardziej skupiamy się zatem na robieniu tzw. właściwych rzeczy. Co to znaczy? W styczniu rozciągnąłem dobę i spotkałem się ze wszystkimi członkami zespołu. Powiedziałem im, co się wydarzy w tym roku w firmie i dlaczego. Zrobiliśmy plan na 2018 r. i udostępniliśmy go wszystkim kluczowym osobom w zespole. Są tam zapisane nasze kamienie milowe na ten rok, to wszystko, co planujemy ‒ np. Summer Code Academy, przenosiny do nowego biura, plany marketingowe oraz wdrożenia nowych narzędzi do pracy itd. Zespół dokładnie wie, co się wydarzy i dlaczego. Ale to nie wystarczy. Jesteśmy przed prezentacją planu i cały czas musimy dbać o atmosferę i zaangażowanie. Ryba psuje się od głowy (śmiech), więc wierzymy, że swoim zaangażowaniem i pracowitością potrafimy przekazać te wartości dalej. Dzisiaj mogę stwierdzić, że to rzeczywiście tak działa, natomiast zdaję sobie sprawę, że zawsze jest coś do poprawy. Zawsze coś się może nie spodobać i rzadko kiedy wszyscy są całkowicie usatysfakcjonowani. Dlatego najważniejsze jest postępować słusznie, bo kiedy nie masz sobie nic do zarzucenia, to nie obwiniasz się za to, co się wydarzyło.
Czy z perspektywy tych dwunastu miesięcy zrobiłbyś coś inaczej? Jakie masz rady dla zarządzających talentami tech?
Dyscyplina jest kluczowym zagadnieniem w życiu i w biznesie. Jeśli wczoraj i dzisiaj byłem o 6 rano na siłowni, to wcale nie znaczy, że jutro też tam będę. Codziennie musimy wygrywać na nowo. Zwłaszcza w usługach, gdzie trzy wygrane zlecenia od klientów nie oznaczają, że tak będzie zawsze. Z prowadzeniem firmy jest podobnie.
W 70% sytuacji w życiu chodzi o to, żeby się pojawić. Jeśli nie masz super flow na przeprowadzenie spotkania, to i tak powinieneś się na nim stawić. To właśnie realizacja tego, co mamy zaplanowane, sprawia, że jesteśmy szczęśliwi i pozytywnie nastawieni wobec innych. W zarządzaniu zespołem kluczowe jest własne zaangażowanie. Im więcej dajesz, tym więcej do ciebie wraca. W gorszych momentach masz do wyboru: albo zacisnąć zęby i robić to, co masz do zrobienia (i czekać aż dobry humor wróci), albo przez te 3 dni dać się ponieść złemu nastrojowi. Ale wtedy podwójnie tracisz, ponieważ ponosisz koszt alternatywny stanu, w jakim jesteś przez określony czas oraz dopadną cię konsekwencje podejmowanych przez te 3 dni złych decyzji lub braku działań.
Te gorsze momenty zawsze są i zawsze będą. Są trudne końce miesiąca w startupach, są trudne rozmowy, ale nigdy nie można przekazywać negatywnej energii zespołowi. Jednym z zadań zarządu jest filtrowanie informacji tak, by docierały do pracowników tylko te potrzebne i te, które pozytywnie wpływają na wydajność zespołu, morale i zaangażowanie.
Firma została przez Ciebie przekształcona, ale nazwa została ta sama?
Tak, nazwa wzięła się od jej rodowodu: RFID ‒ technologie zbliżeniowe ‒ move closer ‒ podejdź bliżej. Pomimo zmiany naszej charakterystyki nie zmieniliśmy nazwy. Uważamy, że jest po prostu atrakcyjna (oczywiście pewnie nie dla wszystkich), a po drugie z namingiem jest trochę tak, że konsekwencja robi swoje i jest na wagę złota. Dlatego trzymamy się tego cierpliwie i budujemy swój brand. Jesteśmy przekonani, że każdy dzień na rynku działa na naszą korzyść.
–
Marta Smyrska
Piarowiec i content marketingowiec, pracująca matka i promotorka rozwoju zawodowego kobiet. Autorka publikacji z zakresu storytellingu biznesowego, założycielka agencji Smyrska PR, specjalizującej się w tworzeniu treści dla firm z sektora B2B.
