Geniusz z tysiącem pomocników. Potrzebujesz ludzi, żeby Twój startup osiągnął sukces

W przeciwieństwie do badanych wielkich przedsiębiorstw, które stworzyły silne i kompetentne zespoły zarządzające, wiele z porównywanych z nimi firm działało zgodnie z zasadą „geniusza z tysiącem pomocników”.

fot. unsplash.com

To model, gdzie organizacja jest sceną, na której rozwijają się talenty nadzwyczajnej jednostki. W takich przypadkach ów wielki geniusz jest jednym z największych aktywów firmy, często najważniejszą siłą stymulującą rozwój przedsiębiorstwa. Jego wadą jest fakt, że przemija. Geniusze rzadko tworzą wokół siebie silne zespoły, ponieważ po prostu ich nie potrzebują, a nawet bardzo często nie chcą. Jeśli jesteś geniuszem, nie potrzebujesz ludzi wielkiego kalibru, takich jak członkowie zarządu Wells Fargo, którzy mogliby z łatwością sami grać główną rolę gdzie indziej. Potrzeba ci po prostu armii dobrych żołnierzy, którzy będą realizować twoje znakomite pomysły. Jednak kiedy geniusz odchodzi, jego pomocnicy zwykle się gubią. Albo, co Nawet gorsze, próbują naśladować odważne, wizjonerskie posunięcia swojego przywódcy (działać jak geniusz, nie będąc geniuszem), co zwykle prowadzi do porażki.

Eckerd Corporation doświadczyła, jakim obciążeniem może być przywódca, którego geniusz zawsze podpowiada mu co robić, ale bardzo rzadko pomaga znaleźć odpowiednich do tego ludzi. Jack Eckerd był człowiekiem pełnym osobistej energii, obdarzonym wrodzonym darem właściwej oceny rynku oraz sprytem przy zawieraniu umów. Przeszedł on drogę od dwóch małych sklepów w Wilmington, w stanie Delaware, aż do imperium obejmującego ponad tysiąc drogerii w południowo-wschodniej części Stanów Zjednoczonych. Pod koniec lat siedemdziesiątych dwudziestego wieku przychody firmy Eckerd zrównały się z przychodami koncernu Walgreens i wydawało się, że to właśnie Eckerd stanie się największą firmą w tej branży. Wtedy właśnie Jack Eckerd zostawił swoje przedsiębiorstwo i postanowił zrealizować swoje polityczne aspiracje. Ubiegał się o urząd gubernatora Florydy, a później wystartował w wyborach do senatu i dołączył do ekipy prezydenta Forda w Waszyngtonie. Gdy zabrakło jego geniuszu, koncern zaczął podupadać, a w końcu został przejęty przez przedsiębiorstwo J.C. Penney.

Różnica pomiędzy Jackiem Eckerdem i Corkiem Walgreenem jest uderzająca. Podczas gdy geniusz Jacka Eckerda podpowiadał mu, które sklepy kupić, geniusz Corka Walgreena doradzał mu, jakich zatrudnić ludzi. Jack Eckerd wiedział doskonale, jaki sklep będzie pasował najlepiej w danym miejscu, a Cork Walgreen potrafił ocenić, jaki człowiek najlepiej się sprawdzi na danym stanowisku. Podczas gdy Jack Eckerd zawiódł, kiedy przyszło do podjęcia najistotniejszej decyzji i wyboru następcy, Cork Walgreen wykształcił licznych znakomitych kandydatów i wybrał jednego z nich, który może się okazać nawet lepszym prezesem od niego samego. Podczas gdy Jack Eckerd nie miał rzeczywistych współpracowników, a jedynie zdolnych asystentów, którzy realizowali wszelkie pomysły jego geniuszu, Cork Walgreen stworzył najlepszy zespół zarządzający w całej branży. Kiedy najważniejsze mechanizmy strategii Eckerd Corporation znajdowały się jedynie w głowie Jacka Eckerda, wiodące strategie Walgreens były wynikiem dyskusji i wspólnych opinii wypracowywanych przez zarząd firmy. Model „geniusza z tysiącem pomocników” jest szczególnie często spotykany w firmach, które nazwaliśmy przedsiębiorstwami z krótkotrwałym okresem świetności. Najbardziej spektakularny jest przypadek człowieka znanego jako Sfinks, Henry’ego Singletona z firmy Teledyne. Singleton dorastał na ranczo w Teksasie, a jego dziecięcym marzeniem było zostać biznesmenem, twardym indywidualistą. Uzbrojony w doktorat zdobyty w Massachusetts Institute of Technology, założył Teledyne. Nazwa Teledyne pochodzi z greki i oznacza „siłę z daleka” – nazwa trafna, gdyż centralną siłą, która utrzymywała w całości rozległe imperium, był sam Henry Singleton.

Dzięki przejęciom Singleton w ciągu sześciu lat rozwinął swoje przedsiębiorstwo od malutkiego przedsięwzięcia do koncernu, który zajął 293, miejsce na liście 500 największych przedsiębiorstw, publikowanej przez magazyn Fortune.

W ciągu dziesięciu lat, po przejęciu ponad stu firm, Singleton stworzył rozległą korporację, która przynosiła zyski w 130 dziedzinach, począwszy od importu metali aż po ubezpieczenia. Cały system działał zadziwiająco sprawnie, a sam Singleton pełnił w nim rolę jakby spoiwa łączącego wszystkie części mechanizmu. W pewnym momencie Singleton powiedział: „Moja praca to dla mnie swoboda robienia wszystkiego, co uznaję za dobre dla interesów mojej firmy”. Artykuł zamieszczony w 1978 roku w magazynie Forbes stwierdzał: „Singleton z pewnością nie zdobędzie żadnej nagrody za skromność, ale czy jest ktoś, kto nie czuje respektu dla jego niezwykłych dokonań?”. Singleton długo prowadził przedsiębiorstwo, zupełnie nie przywiązując wagi do problemu sukcesji. W końcu po co się martwić o następcę, kiedy głównym celem posiadania firmy jest pragnienie nadania pełni blasku własnemu talentowi. „Jeśli jest jakikolwiek słaby punkt w tym skądinąd cudownym obrazie” – zauważał dalej artykuł – „to tkwi on w fakcie, że Teledyne jest nie tyle systemem, ile odbiciem charakteru i zdolności jednego człowieka”.

Okazało się to naprawdę poważną słabością. Kiedy tylko Singleton wycofał się z codziennego zarządzania firmą w połowie lat osiemdziesiątych, jego rozległe imperium zaczęło się chwiać. Od 1986 roku, aż do fuzji z Alleghenyw 1995 roku, zysk z akcji Teledyne nieustannie się zmniejszał, spadając nawet o 66% poniżej notowań rynku ogólnego. Singleton z pewnością spełnił swoje marzenie i został wielkim biznesmenem, ale absolutnie nie udało mu się stworzyć wielkiego przedsiębiorstwa.

Ważne komu, a nie ile i jak płacisz

Na początku badań wydawało nam się, że zmiany w systemie wynagradzania, zwłaszcza te dotyczące najważniejszych menedżerów, będą miały ścisły związek z przekształcaniem firm dobrych w wielkie. Kiedy tak wiele uwagi zwraca się na premiowanie dyrektorów, przyznawanie im opcji na akcje i atrakcyjnych pakietów socjalnych, byliśmy przekonani, że zarówno wysokość, jak i struktura wynagrodzenia muszą być niezwykle istotne przy transformacji firmy. Jak lepiej zmotywować ludzi do robienia właściwych rzeczy i osiągania jak najlepszych rezultatów? Nasze oczekiwania okazały się całkowicie błędne.

Nie odnaleźliśmy żadnego wspólnego wzoru łączącego wynagrodzenia menedżerów z procesem przekształceń firmy dobrej w wielką. Zebrane dowody zwyczajnie nie potwierdzają założenia, że jakaś konkretna struktura wynagrodzeń menedżerskich jest czynnikiem istotnym dla transformacji przedsiębiorstwa dobrego w wielkie.

Całe tygodnie poświęciliśmy na przetwarzanie posiadanych informacji i wykonaliśmy 112 analiz, szukając wzorów i związków. Zbadaliśmy wszystko, co mogliśmy ocenić dla najwyższych pięciu stanowisk w każdej firmie. Porównywaliśmy gotówkę z akcjami, długo- i krótkookresowe wynagrodzenia, pensje i premie oraz kilka innych składników. W niektórych firmach akcje stanowiły istotną część wynagrodzenia, w innych nie. W jednych najważniejsza była pensja, w innych nie. Jedne motywowały za pomocą wysokich premii, inne nie. Co najważniejsze, kiedy zestawiliśmy firmy, które przeszły transformację i stały się wielkie, z przedsiębiorstwami z nimi porównywanymi, nie odkryliśmy żadnych systemowych różnic w podejściu do akcji, wysokich pensji, premii czy wynagrodzenia długookresowego. Jedyna znacząca różnica polegała na tym, że dyrektorzy w wielkich przedsiębiorstwach dziesięć lat po momencie przełomowym otrzymywali nieco mniejsze wynagrodzenie niż ich odpowiednicy w przeciętnych przedsiębiorstwach porównywanych.

Nie twierdzimy wcale, że wynagrodzenie menedżerów jest bez znaczenia. Trzeba być w tym względzie rozsądnym i racjonalnym (wątpię, czy Colman Mockler, David Maxwell albo Darwin Smith zgodziliby się pracować za darmo), a dla przedsiębiorstw, które z dobrych stały się wielkie, była to z pewnością sprawa istotna. Jednak gdy przeanalizuje się dokładnie strukturę wynagrodzeń menedżerów, w żaden sposób nie można ich uznać za czynnik istotny w procesie transformacji firmy dobrej w wielką.

Dlaczego tak się dzieje? Jest to proste odzwierciedlenie zasady „po pierwsze kto, po drugie co.” Najważniejsze jest nie to, jak będziesz wynagradzać swoich dyrektorów; najważniejsze jest to, kogo chcesz wynagradzać. Jeśli masz na pokładzie odpowiednich menedżerów, oni i tak zrobią wszystko, aby stworzyć wspaniałe przedsiębiorstwo, nie dlatego że mogą coś z tego mieć, ale dlatego że nie umieliby poprzestać na niczym gorszym. Zasady, które wyznają, wymagają od nich dążenia do doskonałości w każdej sprawie, a pakiet wynagrodzenia nie ma na to specjalnego wpływu. Wielkie przedsiębiorstwa rozumiały prostą prawdę – właściwi ludzie będą robić właściwe rzeczy i osiągać najlepsze wyniki, na jakie ich stać, bez względu na proponowany im system wynagrodzeń.

To prawda, wynagrodzenie i premie są istotne, ale przedsiębiorstwa, które z dobrych stały się wielkie, stosują je do swoich celów. Zadanie systemu wynagrodzeń polega nie na nakłanianiu nieodpowiednich ludzi do odpowiednich zachowań, ale na zdobyciu właściwych ludzi i zatrzymaniu ich na właściwych miejscach.

Nie byliśmy tak dokładni w analizowaniu wynagrodzeń pozostałych grup pracowników, zresztą dane na ten temat nie są dostępne w takim samym stopniu jak informacje o wynagrodzeniach najwyższych menedżerów. Jednakże dowody zebrane na podstawie dokumentów źródłowych i artykułów sugerują, że stosowane zasady były podobne na wszystkich szczeblach organizacji. Najbardziej jaskrawym przykładem może być Nucor. Przedsiębiorstwo stworzyło cały swój system w oparciu o założenie, że można farmerów nauczyć, jak produkować stal, ale nie można nauczyć farmerskiej etyki pracy ludzi, którym jest ona obca. Dlatego, zamiast budować swoje huty w tradycyjnych okręgach, takich jak Pittsburgh lub Gary, Nucor umieścił swoje zakłady w rolniczych stanach, jak Indiana, Nebraska i Utah, gdzie jest mnóstwo farmerów, którzy wcześnie się kładą i wczesnym rankiem są gotowi do pracy. „Trza wydoić krowy” i „Trza zaorać północne pole przed południem” łatwo zamieniło się na „Trza zwalcować trochę blachy” i „Trza wytopić czterdzieści ton przed obiadem”. Nucor zwalniał ludzi, którzy nie podzielali jego podejścia do pracy, co w pierwszym roku doprowadziło do 50-procentowej rotacji wśród pracowników. Spadła ona znacznie w późniejszym okresie, kiedy to właściwi ludzie objęli właściwe miejsca pracy.

By przyciągnąć i utrzymać pracowników, Nucor płacił swoim hutnikom więcej niż jakakolwiek inna firma tej branży na świecie, ale oparł swoją strukturę płac na systemie premii motywacyjnych. Ponad 50 procent wynagrodzenia pracownika było bezpośredni związane z wynikami, jakie uzyskał zespół, w którego składzie się znajdował. Pracownicy Nucor zwykle stawiają się na stanowisku pół godziny wcześniej, by sprawdzić swoje narzędzia i być gotowym do pracy natychmiast po sygnale rozpoczynającym ich zmianę. „Mamy najbardziej pracowitych hutników na świecie” – stwierdził jeden z dyrektorów w Nucor. „Zatrudniamy pięciu, każemy im pracować za dziesięciu, a płacimy im za ośmiu”.

System w Nucor nie miał zmieniać leniwych w pracowitych, ale stworzyć takie środowisko, w którym przetrwają tylko ciężko pracujący ludzie, a leniwi wysiądą albo zostaną wyrzuceni z autobusu. W jednym z ekstremalnych przypadków hutnicy sami wygonili z fabryki próbującego się migać kolegę, grożąc mu żelaznym kątownikiem.

Nucor odrzucił stare powiedzenie, że ludzie są najważniejszym z aktywów firmy. W transformacji firmy dobrej w wielką to nie ludzie są najważniejszym z aktywów. Są nim właściwi ludzie.

Przykład Nucor ilustruje istotę sprawy. W określaniu, jacy ludzie są „właściwi”, firmy, które z dobrych stały się wielkie, przykładały większą wagę do cech charakteru niż do konkretnego wykształcenia, umiejętności, wiedzy czy doświadczenia. Nie chodzi o to, że nie są one ważne, ale są to aspekty pracy, których można ludzi nauczyć, podczas gdy sprawy takie jak charakter, etyka pracy, inteligencja, zaangażowanie w pracy czy wyznawane zasady to integralne cechy ludzkiej osobowości. Tak określił to Dave Nassef z Pitney Bowes:Kiedyś służyłem w piechocie morskiej, którą wielu ludzi uważa za miejsce, gdzie można się nauczyć podstawowych zasad. Ale tak naprawdę działa to trochę inaczej. Piechota morska rekrutuje ludzi, którzy już przestrzegają określonych w niej zasad, a potem zapewnia im odpowiednie szkolenie, by potrafili wypełnić stawianą im przez organizację misję. Tak samo patrzymy na to w Pitney Bowes.

Pracuje u nas więcej ludzi, którzy chcą robić to co trzeba, niż w jakiejkolwiek innej firmie. Nie zwracamy uwagi na samo doświadczenie. Chcemy wiedzieć, kim oni są, dlaczego do nas przychodzą. Najwięcej dowiadujemy się o nich, pytając, dlaczego podejmowali takie a nie inne decyzje w życiu. Odpowiedzi, jakie słyszymy, pozwalały nam poznać najgłębsze wartości, jakimi się kierują.

Jeden z dyrektorów, pracujący w przedsiębiorstwie, które przeszło transformację z dobrego w wielkie, stwierdził, że najlepsi ludzie, jakich zatrudniał, często nie mieli doświadczenia w branży. Jeden z rzykładów, jakie przytoczył, to zatrudnienie menedżera, który w czasie drugiej wojny światowej dwukrotnie uciekał z niewoli. „Pomyślałem, że ktoś, komu się to udało, powinien poradzić sobie z każdym problemem w biznesie”.

–