Jak być liderem w czasach kryzysu? Podpowiadają właściciele startupów

Udostępnij:
Podejmuje trudne decyzje, nie chowa głowy w piasek, dba o pracowników i zapewnia płynność finansową firmy – taki właśnie powinien być skuteczny lider, który mimo kryzysu walczy, aby utrzymać firmę nad powierzchnią.

Tak przynajmniej definiują jego rolę właściciele technologicznych startupów, którzy rozwijają swoje projekty w ramach programu akceleracyjno-mentoringowego InCredibles.

enkids. Lider zapewnia poczucie stałości

enkids to wirtualna szkoła języka angielskiego dla dzieci. Powstała w lipcu 2019 roku. Od tamtej pory zatrudnia 15 pracowników i kilkudziesięciu nauczycieli języka angielskiego. Zespół enkids rozsiany jest po całym świecie. Pracownicy szkoły łączą się zdalnie ze Stanów Zjednoczonych, Kanady, Polski, Hiszpanii, Francji, Grecji, Wielkiej Brytanii, Malawi, RPA, Filipin, Tajlandii, Indii, Chin, Pakistanu i Kostaryki.

Na zdjęciu: Alicja Szałas, założycielka enkids | fot. mat. pras.

Rozproszony zespół

enkids zaczęło odczuwać skutki kryzysu już w styczniu. Alicja Szałas, założycielka startupu, wyjaśnia, że już wtedy jej pierwsi pracownicy zaczęli być objęci lockdownem. W międzyczasie kilkoro nauczycieli w Australii zostało ewakuowanych z obszarów objętych pożarami, a na Filipinach doszło do dużej erupcji wulkanu.

– Później Wielka Brytania opuściła Unię, co dla nas oznaczało dużą niepewność wśród nauczycieli z Wysp. W lutym epidemia objęła Włochy, gdzie mieszka grono naszych uczniów. W marcu wielu naszych pracowników utknęło poza granicami kraju. Jedna z naszych pracowniczek od miesięcy nie widziała męża. W tej chwili napięta sytuacja polityczna za oceanem odbija się na poczuciu bezpieczeństwa amerykańskiej części naszego zespołu – wyjaśnia moja rozmówczyni.

Jej zdaniem prowadzenie takiego zespołu okazało się najtrudniejszym zadaniem w czasie pandemii. Mimo to kryzys spowodowany koronawirusem zbliżył do siebie członków zespołu zarządzanych przez Alicję Szałas. Dla wielu z nich wirtualna społeczność enkids stała się nie tylko odskocznią od rzeczywistości, ale i źródłem wsparcia.

– Niejednokrotnie obserwowałam jak nauczyciele wspierają się, wysyłając maseczki z miejsc, gdzie jest ich pod dostatkiem do miejsc, w których ich brakuje. Zdarzało się też, że przesyłaliśmy sobie sprzęt umożliwiający prowadzenie lekcji, gdy zdobycie go lokalnie było utrudnione. Jako zespół staliśmy się wrażliwsi na potrzeby innych. Potrzebującym uczniom przekazaliśmy 100 tysięcy lekcji po minimalnych kosztach, dzięki czemu odciążyliśmy ogromną liczbę rodzin – dodaje szefowa enkids.

Czas dla pracowników

Gdy zapytałem Alicję Szałas, czy samodzielnie podejmuje decyzje w firmie, odpowiedziała: tak. Niemniej zawsze konsultuje je z zespołem. W praktyce wygląda to tak, że zbiera wszystkich, dla których sprawy spółki są ważne, i dyskutuje z nimi. W ten sposób poznaje różne punkty widzenia, co ułatwia podejmowanie decyzji.

– Rozmowy mają też walor międzyludzki. Zbliżamy się do siebie, uczymy się od siebie i bardziej sobie ufamy. Minusem jest to, że zawsze istnieje ryzyko, że ktoś z zebranych poczuje się niewysłuchany lub zraniony, jeśli ostateczna decyzja odmienna jest od tej, którą zaproponował. Dlatego choć presja związana z podejmowaniem decyzji jest dla mnie ogromna, to zawsze w kluczowych kwestiach robię to sama – dodaje.

Ale to nie podejmowanie decyzji jest najtrudniejsze w zarządzaniu zespołem w kryzysie. Zdaniem mojej rozmówczyni znacznie trudniejsze jest uświadomienie sobie własnej siły. Wyjaśnia, że samodzielne macierzyństwo nauczyło ją, że szczęśliwa mama to szczęśliwe dziecko. Z firmą jest tak samo. Szczęśliwy founder to szczęśliwa spółka. Do tego ważna jest transparentna komunikacja, zarówno z samym sobą, jak i z zespołem. Lider musi być świadomy, kiedy walczyć, a kiedy odpocząć.

– Rolą lidera jest danie zespołowi wiary i nadziei, zapewnienie poczucia stałości, pewności i bezpieczeństwa. Wiem, że dla wielu moich pracowników to, że codziennie rano wstawali i łączyli się zdalnie do pracy na 8 godzin, było sposobem na zachowanie równowagi psychicznej. To była ich rutyna, bezpieczny element stały w sytuacji, kiedy świat zdawał się walić. Dla moich pracowników mam otwarty kalendarz, w każdej chwili – bez pytania – mogą zarezerwować kwadrans i usiąść ze mną przy kawie. Takiego samego podejścia oczekuję od wszystkich osób na stanowiskach menadżerskich – mówi Alicja Szałas.

Akceptacja i wiara

Wcześniej moja rozmówczyni wspomniała, że szczęśliwy founder to szczęśliwa spółka. A co founder musi zrobić, aby się uszczęśliwić? Zadbać o siebie. Dlatego założycielka enkids jest ze sobą szczera. Jej zdaniem są w życiu momenty, kiedy po prostu trzeba zaakceptować, że mierzymy się z kryzysem. Ale kryzys nie powinien nas spowalniać. Mimo trudnej sytuacji nadal trzeba przeć do przodu.

– To trochę jak w czasie najgorszego lotu samolotem. Nie mamy wpływu na to, że nas uwiera fotel, boli głowa, samolotem rzuca, a zamówiony posiłek nie dotarł na pokład. To też jest w porządku. Ponoć żołnierze amerykańscy mają takie powiedzenie: „embrace the suck”. Trzeba wytrwać, po prostu przez to przejść, czasem nadać trudnościom znaczenie – wyjaśnia Alicja Szałas.

Dodaje, że wierzy w „drogę i cel”. Im bardziej coś ją zaskakuje, tym bardziej wierzy, że to miało się wydarzyć. Wierzy, że na końcu będzie to coś dobrego i zwykle nie może się doczekać, co to będzie, bo będzie nowe, inne, wykraczające poza to, co dziś wie. Dlatego w tym trudnym czasie pandemii ma poczucie, że praca oraz umiejętność słuchania i adaptacji jest wyjątkowo ważna.

– Bo organizując lekcję angielskiego online, odciążamy rodziców, dajemy im te 25 minut wytchnienia dziennie. Nasze zajęcia sprawiają ich dzieciom dużo radości, a one pozamykane w domach, bez kontaktu z rówieśnikami też potrzebują wsparcia i odrobiny normalności, żeby przejść przez ten kryzys. A dzięki temu, że stale wsłuchujemy się w potrzeby naszych użytkowników, rozwijamy naszą ofertę wychodząc na zagraniczne rynki i tworząc nowe produkty, jak na przykład zajęcia grupowe, które są tańsze i zapewniają dzieciom kontakt z rówieśnikami z całego świata – mówi.

Wnioski na przyszłość i przygotowanie na kolejny kryzys. Alicja Szałas

„Utwierdziłam się w przekonaniu, że własna firma to pasja i ciągły rozwój w obszarach, o których wcześniej się nie śniło! To łapanie niezwykłych szans, współpraca z niesamowitymi ludźmi, magia. I ogromna odpowiedzialność.

Z mojej perspektywy końca kryzysu nie widać. Do tej pory pandemia pomogła nam zoptymalizować i automatyzować wiele z naszych działań. Ale dla nas ten kryzys zaczął się o wiele wcześniej niż w Polsce i pewnie potrwa aż ostatni na świecie pacjent opuści szpital. Zresztą u nas stan wyjątkowy to codzienność – od dawna mamy wypracowane procedury, procesy, a nasz podręcznik pracownika zaczyna się od zasady „Embrace uncharted territory”. W momencie nieprzewidzianych okoliczności każdy pracownik wie, czego się spodziewać, kto dowodzi okrętem i gdzie jest miejsce zbiórki. Wie, że enkids idzie drogą i ta droga ma cel. Dlatego ze spokojem może przejść do kolejnego punktu podręcznika – „Create magic”.

enkids w lipcu skończy rok, za nami budowanie spółki od zera, od pierwszego pracownika, od pierwszej lekcji, pierwszej wpłaty od klienta. Zaprawiliśmy się w boju i nabraliśmy apetytu na więcej – czas na nowe rynki, większą automatyzację, duże cyfry i inwestorów, którzy razem z nami odpowiedzą na rosnące zainteresowanie ze strony rynku”.

Billon Group. Lider nie chowa głowy w piasek

Billon Group to polsko-brytyjski startup, który dzięki blockchainowi tworzy technologię rozproszonego rejestru (distributed ledger technology – DLT). W ramach jednego systemu łączy transakcje walutami narodowymi, zapisywanie dokumentów i zarządzanie tożsamością.

Na zdjęciu: Wojciech Kostrzewa, CEO Billon Group | fot. mat. pras.

Program oszczędnościowy

Najtrudniejsza decyzja w przypadku Billon Group dotyczyła programu oszczędnościowego. Ale wprowadzenie go było konieczne, aby zapewnić spółce płynność finansową na co najmniej 18 miesięcy. Dlatego zarząd zaczął od siebie i zrezygnował z połowy wynagrodzenia na czas kryzysu. Potem podjął kolejne kroki.

– Obniżenie kosztów infrastruktury i podwykonawców, czasowe obniżenie pensji dla pracowników (częściowo zrekompensowane rozszerzeniem programu opcyjnego), i niestety konieczność odejścia niektórych osób. Oczywiście nikt nie był szczęśliwy z powodu tych działań, ale nie oszczędzając siebie, daliśmy sygnał pracownikom, że wszystkim zależy na przetrwaniu i sukcesie firmy. Mimo tych oszczędności i mimo konieczności zdalnej pracy, Billon działa, zespół jest zmotywowany i pracujemy nad kolejnymi projektami – wyjaśnia Wojciech Kostrzewa, CEO Billon Group.

Mój rozmówca dodaje, że pandemia fizycznie oddzieliła od siebie członków zespołu Billona, dlatego konieczne było wprowadzenie procedur usprawniających komunikację między pracownikami i zarządem spółki. W związku z tym zarząd codziennie organizuje wideokonferencje. To w jego gronie podejmowane są wszystkie kluczowe decyzje. Niemniej zdarzają się sytuacje, gdy Wojciech Kostrzewa podejmuje decyzje samodzielnie i bierze za nie odpowiedzialność w pełni na siebie.

– Postawiliśmy też na bardzo otwartą komunikację z interesariuszami. Inwestorzy są informowani na bieżąco o naszych najważniejszych decyzjach i kryzysowych sukcesach. Z pracownikami, z których znaczna część jest też udziałowcami Billona, organizujemy szersze spotkania raz w miesiącu, żeby poinformować ich o sytuacji firmy i jej otoczenia rynkowego, przedstawić wizję przyszłości i skonsultować dotyczące ich bezpośrednio decyzje, takie jak ewentualny powrót do regularnej pracy w biurze – dodaje dyrektor generalny Billon Group.

Lider koncentruje się na zadaniach

Gdy zapytałem Wojciecha Kostrzewę, co jest najważniejsze w prowadzeniu zespołu w czasie kryzysu, odpowiedział, że lider musi zachować zimną krew, posiadać wyobraźnię i zdolność przewidywania dalszego rozwoju sytuacji. Stwierdził także, że lider musi mieć umiejętności pociągnięcia za sobą zespołu, akcjonariuszy i klientów. Do tego musi zidentyfikować dwa-trzy podstawowe zadania decydujące o dalszej egzystencji firmy i na nich się skoncentrować.

Z kolei najgorsze co lider może zrobić to schować głowę w piasek, nie podejmować decyzji i unikać odpowiedzialności. Zdaniem mojego rozmówcy w kryzysie, jeszcze bardziej niż przed nim, ważna jest walka o klienta. Trzeba zadowolić obecnych, żeby nie zrezygnowali ze współpracy i pomimo kryzysu zdobywać nowych, którzy zapewnią niezbędne przychody.

– Trzeba też pielęgnować dobre relacje z inwestorami, których wsparcie zawsze jest ważne, ale może okazać się niezbędne w tym krytycznym czasie. Wreszcie nie wolno zapomnieć o pracownikach, którzy, aby utrzymać motywację, potrzebują jasnej informacji o sytuacji i perspektywach firmy i muszą mieć możliwość stawiania pytań i wyrażania opinii – dodaje.

Wojciech Kostrzewa uważa także, że skuteczny lider powinien potrafić zachować równowagę psychiczną i dobrą formę fizyczną. Co zatem mój rozmówca robi, aby zadbać o ciało i ducha? Jego recepta to: codzienna dawka ćwiczeń i sportu, najlepiej rano i wieczorem, optymalna organizacja rytmu dnia, od czasu do czasu dobra książka i weekendowa runda golfa. A kluczem do sukcesu jest udane życie prywatne.

Wnioski na przyszłość i przygotowanie na kolejny kryzys. Wojciech Kostrzewa

„Mój numer PESEL wskazuje, że nie jest to pierwszy kryzys, przez który przechodzę, ale na pewno najpoważniejszy i o prawdziwie globalnym wymiarze. Każdy kryzys wzmacnia i kształtuje silnych liderów. Również ten pokazuje jednoznacznie, że zdolność przewidywania, łączenia wielu globalnych incydentów i wydarzeń, działanie prewencyjne oraz zdolność do podejmowania szybkich i niełatwych decyzji wyróżnia prawdziwych liderów.

Kryzys powinien uświadomić każdemu, że żaden z czynników decydujących o sukcesie biznesu nie jest mniej ważny od pozostałych. Nawet najlepszy pomysł się nie przyda, jeśli nie ma na niego klientów. Nawet najwięksi klienci nie zapewnią przetrwania, jeśli firma nie kontroluje swoich kosztów. Wreszcie wszystko to nie ma znaczenia, jeśli nie można liczyć na kompetentnych, bezpiecznych i zmotywowanych pracowników. Gdy statek na morzu zmaga się z burzą, oczywiście niezbędny jest doświadczony kapitan, ale nawet najlepszy kapitan sam nie wyjdzie cało ze starcia z żywiołem, jeśli nie będzie miał na pokładzie zaangażowanych i gotowych do poświęceń marynarzy.

Ostrzegam przed mówieniem, że przeszliśmy przez kryzys. Jest niestety wręcz na odwrót – najgorsze dla gospodarki jeszcze przed nami. Nawet jeśli Polska i inne kraje unikną drugiej fali koronawirusa, dopadnie je spowolnienie gospodarcze rozmiarów niespotykanych od wojny. Wydany w czerwcu raport OECD prognozuje, że gospodarka strefy euro, czy Wielkiej Brytanii może się skurczyć w 2020 roku nawet o kilkanaście procent.

Pandemia wymazała dwa lata wzrostu gospodarczego – świat osiągnie poziom sprzed pojawienia się wirusa najwcześniej w 2022 roku. Dlatego nikt nie powinien się chwalić, jak dobrze zniósł pierwsze uderzenie, tylko myśleć, jak utrzymać pozycję na rynku w ciągu kolejnych trudnych 18-24 miesięcy. Natomiast Billon jako firma oferująca cyfrowe rozwiązania rzeczywiście znajduje się w bardziej komfortowej sytuacji niż większa część gospodarki, dlatego mam nadzieję, że wytrzymamy burzę, nie zboczymy z kursu i odkryjemy nowe lądy”.

Infermedica. Lider bierze odpowiedzialność za decyzje

Infermedica to wrocławski startup z obszaru HealthTech. Oferuje rozwiązania do wstępnej diagnozy medycznej, które implementują regionalni i globalni liderzy z branży ubezpieczeń medycznych oraz sektora health IT. Technologię Infermedica wykorzystuje między innymi Microsoft, Allianz Partners oraz największe firmy ubezpieczeniowe we Włoszech, Portugalii, Słowacji i w Polsce, na przykład PZU Zdrowie.

Na zdjęciu: Piotr Orzechowski, CEO Infermedica | fot. mat. pras.

Wspólna decyzja, odpowiedzialność lidera

Mimo pandemii i trudnej sytuacji na rynku, Piotr Orzechowski, CEO Infermedica, nie był zmuszony do podjęcia żadnych, trudnych decyzji. Nie oznacza to jednak, że w trakcie kryzysu nie podejmował ważnych dla firmy decyzji. Najważniejsza z nich dotyczyła wstrzymania innych prac produktowych, aby skupić się na maksymalnie szybkim wypuszczeniu aplikacji do sprawdzania objawów COVID-19.

– Okazało się to dobrą decyzją biznesową, bo z darmowego rozwiązania skorzystało już ponad 600 000 pacjentów. Był to też moment próby dla naszego zespołu, który wykazał się ogromnym zaangażowaniem, ale po premierze widać było mocne zmęczenie po tak intensywnym sprincie. Na koniec dnia mieliśmy jednak poczucie, że zrobiliśmy coś dobrego dla innych i to doświadczenie wzmocniło naszą integralność zespołu – wyjaśnia mój rozmówca.

Czy tak ważne decyzje mój rozmówca podejmuje samodzielnie, a może wspólnie z zespołem lub inwestorami? To zależy od rodzaju problemu i skali decyzji. Dyrektor generalny Infermedica tłumaczy, że wszystkie kwestie, które mają charakter strategiczny i które mogą istotnie wpłynąć na rozwój spółki, konsultuje wewnętrznie z zespołem, a później z radą dyrektorów i niekiedy z szerszym gronem inwestorów.

– Staram się maksymalnie często korzystać z opinii innych osób, które mogą mieć zdecydowanie inny punkt widzenia niż ja. Nie zawsze da się podjąć decyzję, która się wszystkim spodoba. Na koniec dnia biorę jednak odpowiedzialność za wszystkie decyzje – dobre czy złe, bez względu na to, ile osób było zaangażowanych w proces albo, kto się pod tym podpisywał ze mną – mówi Piotr Orzechowski.

Trudności w zarządzaniu zespołem

Kryzys powoduje niepewność. Dlatego zdaniem mojego rozmówcy kluczowa w zarządzaniu zespołem jest szczerość. – Każdy w firmie ma prawo wiedzieć, jak nam idzie, co z nami będzie i czy kryzys zagraża naszej firmie. Szczerość, otwartość i transparencja powinny stać się stałymi cechami lidera. Nie tylko w czasie kryzysu. Trudno wyobrazić sobie coś ważniejszego, jeśli chodzi o budowanie zaufania w zespole. A bez zaufania lider staje się wyłącznie „pracodawcą” – uważa CEO Infermedica.

Wnioski na przyszłość i przygotowanie na kolejny kryzys. Piotr Orzechowski

„Kryzys nauczył mnie kilku ważnych rzeczy. Przede wszystkim uwierzyłem w moc pracy zdalnej i już na pewno nie wrócimy do wcześniejszego formatu pracy. Przekonałem się, że potrafimy rozwiązywać zadania tak samo dobrze (a może nawet lepiej) zdalnie jak w biurze. Równocześnie zrozumiałem, jak ważna jest reguła „over-communicate", bo bez niej łatwo o nieporozumienia. Utwierdziłem się też w przekonaniu, że mamy niesamowity, zdolny i wyjątkowo zaangażowany zespół, z którego jestem bardzo dumny.

Wiele rzeczy robiliśmy po raz pierwszy – 100% praca zdalna, zdalna rekrutacja, zdalny onboarding, zdalne konferencje, zmiana planów marketingowych, zdalny fundraising, zdalne konsultacje psychologiczne dla pracowników. Myślę, że udało nam się stworzyć podstawowe narzędzia, które pomogłyby nam w przypadku podobnego kryzysu w przyszłości”.

Hotailors. Lider pociąga za sobą zespół

Hotailors tworzy narzędzie, dzięki któremu użytkownicy mogą integrować wszystkie procesy związane z rezerwacjami w jednym miejscu i z jego poziomu zarządzać podróżami. Hotailors zatrudnia ponad 50 osób, działa nie tylko w Polsce, ale też w Irlandii, Luksemburgu i Stanach Zjednoczonych.

Na zdjęciu: Filip Błoch, współzałożyciel Hotailors | fot. mat. pras.

Najtrudniejsza decyzja

Gdy zapytałem Filipa Błocha, prezesa i współzałożyciela Hotailors, o najtrudniejszą decyzję, którą musiał podjąć w trakcie kryzysu, odpowiedział, że podjął ją jeszcze przed załamaniem rynku – na początku stycznia. Wspomniana decyzja dotyczyła strategii działania firmy, zakładając trzy różne scenariusze ożywienia branży turystycznej. W tym celu mój rozmówca skonsultował się ze swoimi klientami – Google, Microsoft, EY, SAP i Amadeus – aby poznać ich prognozy dotyczące branży podróży.

– I to było najtrudniejsze. Nasze kolejne działania wynikały z tego, co wtedy zaplanowaliśmy. Dlatego wiedziałem, że jeśli na początku popełnimy błąd w ocenie sytuacji i tworzeniu planów, to odbije się to na firmie. Zatrudniamy ponad 50 osób i miałem świadomość, że moje decyzje wpłyną na ich życie. Wybór właściwej strategii był trudny również dlatego, że musiał zakładać nie tylko przetrwanie kryzysu, ale także zaangażowanie naszego zespołu, utrzymanie morale oraz ciągłego rozwoju mimo niesprzyjającej sytuacji – wyjaśnia współzałożyciel Hotailors.

Dlatego Filip Błoch regularnie rozmawia ze wszystkimi swoimi pracownikami. Efekt? Czuje, że jego zespół stał się jeszcze bardziej zjednoczony, a dzięki uczestnictwie w programie akceleracyjnym organizowanym przez SAP z optymizmem patrzy w przyszłość.

Wspólne decyzje

Mój rozmówca wyjaśnia, że wszystkie decyzje, jakie podejmuje, zawsze konsultuje ze współzałożycielami Hotailors, z głównymi partnerami i inwestorami.

– Nasi inwestorzy bardzo zaangażowali się w planowanie działań w czasie kryzysu. Mamy szczęście, że mają dużą wiedzę, na przykład z zakresu finansów czy rozwoju startupów, którą chcą się dzielić. To nam pomaga. Natomiast decyzje dotyczące działów podejmują ich szefowie po konsultacji ze mną – dodaje Filip Błoch.

Mimo to odpowiedzialność za decyzje wciąż spoczywa na prezesie spółki.

Komunikacja i ambitne cele

Zdaniem mojego rozmówcy najważniejsza w kryzysie jest przejrzystość działań i komunikacja. Mówi, że nawet jej nadmiar, co Amerykanie nazywają „overcommunication”. Wynika to stąd, że pracownicy chcą wiedzieć, co się dzieje na rynku i w jakiej kondycji jest firma, a brak informacji sprawia, że czują się zaniepokojeni. Obok tego ważne jest, aby wyznaczać ambitne, ale możliwe do zrealizowania cele.

– Przez dwa miesiące nie obsługiwaliśmy żadnych rezerwacji ze względu na lockdown. Łatwo byłoby usiąść i nic nie robić. Ale to odbiera sens pracy! Spożytkowaliśmy ten czas, w pełni wykorzystując udział w programie rozwojowym SAP oraz rozwijając i udoskonalając nasze rozwiązanie. Robiliśmy też szkolenia dla pracowników. Kryzys stał się okazją do zrobienia rzeczy, na które wcześniej brakowało trochę czasu – dodaje Filip Błoch.

Troska. Nie tylko o zespół

Prezes Hotailors dodaje, że lider zespołu powinien w dobie kryzysu nie tylko stawiać cele i motywować pracowników, ale przede wszystkim dbać o nich. Jego zdaniem największym grzechem jest chowanie się, ukrywanie informacji i bagatelizowanie pytań. Niemniej skuteczny lider powinien zadbać również o siebie. A w jaki sposób robi to Filip Błoch?

– Przede wszystkim – nawet jeśli to brzmi banalnie – ważny był dla mnie kontakt z bliskimi: rodziną i przyjaciółmi. Zauważyłem, że nam wszystkim, gdy nie mogliśmy spotykać się osobiście, bardzo zależało na rozmowie, utrzymaniu kontaktu. Ponadto pomagała mi medytacja. Pozwalała mi pozbyć się stresu i poukładać myśli. Napędzał mnie też zapał pracowników, którzy naprawdę zaangażowali się bardzo mocno w życie Hotailors i walkę z kryzysem. To taka pozytywna energia, która utwierdziła mnie, że to, co robię, jest ważne – wyjaśnia mój rozmówca.

Wnioski na przyszłość i przygotowanie na kolejny kryzys. Filip Błoch

„Kryzys spowodowany pandemią był niespodziewany. Ale o nadchodzącym spowolnieniu specjaliści mówili już od prawie roku, więc dobrze zarządzane firmy się do niego przygotowywały. Dlatego w Hotailors mogliśmy szybko zareagować na początku roku na COVID-19.

Moim zdaniem nawet w najtrudniejszych sytuacjach można znaleźć sposób działania. Kryzys staje się również szansą. I to jest najważniejsza lekcja. Ale warunkiem, żeby to się udało jest to, że nie można się oszukiwać, nie można chować głowy w piasek.

Dobry lider to taki, który potrafi słuchać, ale również umie przewodzić, wyznaczać cele i pociągnąć za sobą zespół. Wydaje mi się, że w Hotailors potrafiliśmy tak działać.

A czy czuję się przygotowany na kolejny kryzys? Myślę, że tak. Takiego kryzysu, w którym całe branże są po prostu z dnia na dzień zamykane, nikt się nie spodziewał. Potrafiliśmy szybko stworzyć odpowiedź na takie zagrożenie. To nas nauczyło planowania strategicznego w sytuacji skrajnie stresowej. Wiemy co, jak i kiedy robić. A to jest bezcenne doświadczenie na przyszłość”.

Hyper Poland. Lider rozpoznaje problem i szuka rozwiązania

Hyper Poland to polska firma zajmująca się rozwojem projektu kolei magnetycznej. Jej celem jest przywrócenie przewagi konkurencyjnej istniejącym liniom kolejowym poprzez modernizację i dostosowanie obecnej infrastruktury do standardu kolei dużych prędkości. Na początku kwietnia tego roku Hyper Poland zakończyło drugą kampanię crowdfundingu udziałowego, w której zebrało ponad 2,4 mln złotych.

Na zdjęciu: Przemysław Pączek, CEO Hyper Poland | fot. mat. pras.

Decyzja na temat cięcia kosztów

– Od początku pandemii musieliśmy podjąć kilka istotnych decyzji. Najtrudniejsze dotyczyły procesu optymalizacji kosztów. Jak wiele startupów oraz dojrzałych przedsiębiorstw stanęliśmy przed dylematem dotyczącym kosztów wynagrodzeń: czy zmniejszyć skład świetnego zespołu, który udało nam się zrekrutować z dużym trudem? Czy obniżyć tymczasowo wynagrodzenia, ryzykując utratę morale pracowników? – mówi Przemysław Pączek, CEO Hyper Poland.

Jego zespół doszedł do wniosku, że pomimo ryzyka związanego z niepewnością pt. „kiedy zamkniemy kolejną rundę finansowania”, redukcje kosztów powinny w ostatniej kolejności dotyczyć pracowników. Skupił się więc na renegocjacji warunków współpracy z dostawcami, dzięki czemu Hyper Poland był w stanie obniżyć miesięczne koszty funkcjonowania.

Konsultacje z managerami

Gdy zapytałem Przemysława Pączka, czy decyzje podejmuje samodzielnie, czy wspólnie z zespołem lub inwestorami, odpowiedział: „to zależy”. – Proste sprawy staram się załatwiać samodzielnie, żeby nie marnować czasu współpracowników. Przy trudniejszych tematach decyzje są podejmowane w gronie zarządu wspieranego przez kluczowych menedżerów – wyjaśnia mój rozmówca.

W ten sposób zwiększa spektrum informacji i wysłuchuje przeciwstawnych głosów. Dodaje, że w przypadku istotnych rozbieżności pomiędzy osobami biorącymi udział w dyskusji, decydujący głos należy do zarządu. Zdaniem CEO Hyper Poland, przy tego typu procesie decyzyjnym, uwzględniającym większą liczbę osób, kluczowe jest, aby menedżer prowadzący dany temat przed dyskusją dostarczył pozostałym członkom zespołu usystematyzowane informacje na temat wad i zalet poszczególnych opcji. Inaczej ryzykuje się spowolnieniem procesu decyzyjnego.

Problem i rozwiązanie

Zarządzanie firmą w kryzysie to nie tylko konieczność podejmowania trudnych decyzji. To również konieczność szybkiego zidentyfikowania problemu oraz podjęcie działań mających na celu stawienie mu czoła. Przemysław Pączek, podobnie jak pozostali rozmówcy, uważa, że najgorszą rzeczą jest chowanie głowy w piasek, udawanie, że problemu nie ma lub że sam się rozwiąże oraz odwlekanie podejmowania tematu.

– W tym zakresie startupy mają przewagę nad korporacjami, które często działają znacznie wolniej, między innymi ze względu na brak przekazywania złych informacji przez menedżerów do zarządu. Często nie chcą być posłańcami przynoszącymi złe nowiny, przez co zarząd nie ma szans, aby mieć prawdziwy obraz sytuacji w firmie, na przykład na temat skali wpływu czynników zewnętrznych takich jak kryzys wywołany koronawirusem – mówi prezes Hyper Poland.

Kryzys wymaga od lidera, aby zadbał również o siebie. Musi przecież być w dobrej kondycji psychicznej i fizycznej, aby pociągnąć za sobą zespół i nie pogrążyć firmy w kłopotach. Co zatem Przemysław Pączek robi, aby w tej trudnej sytuacji „nie zwariować”? Odpowiada, że pozwala odpocząć głowie, zajmując się zupełnie czymś innym, mocno angażującym. Wspomina o sporcie, książkach i filmach.

Wnioski na przyszłość i przygotowanie na kolejny kryzys. Przemysław Pączek

„Myślę, że jeszcze sporo nauki przede mną, abym mógł powiedzieć, że czuję się dobrym liderem. Kluczowa nauka z kryzysu dla mnie to pewna redefinicja priorytetów. Mniej wyjazdów, a tym samym mniej czasu spędzanego w podróży, wraz z ekspresowym upowszechnieniem się wideokonferencji jako dominującej formy komunikacji, pozwala na znacznie efektywniejszą organizację czasu pracy.

Jednocześnie w sytuacji kryzysowej jeszcze bardziej dostrzega się wagę zgranego i zmotywowanego zespołu, który w naszym przypadku w ekspresowym tempie przeszedł na sprawną pracę zdalną, jednocześnie zachowując ciągłość działania w zakresie dostaw komponentów do kolejnych iteracji prototypów (obawialiśmy się, że może nas to mocno opóźnić, co na szczęście nie miało miejsca).

Myślę, że każdy kryzys pozwala nam sprawniej reagować na kolejne. W naszym przypadku od początku działalności stresujących sytuacji było już wiele. Na szczęście w ten kryzys wchodziliśmy kończąc rundę inwestycyjną, więc z punktu widzenia płynności było łatwiej.

Niemniej po raz kolejny organizacja miała szansę przetestować się w nowych okolicznościach, co z pewnością zwiększa jej przygotowanie na kolejne trudne momenty”.

Podsumowanie

W trakcie kryzysu prawdziwy lider nie chowa głowy w piasek, nie unika odpowiedzialności i nie boi się podejmować trudnych decyzji. Zachowuje trzeźwość umysłu. Dba o swoich pracowników. Robi wszystko, aby utrzymać firmę nad powierzchnią. I za takimi liderami podążają pracownicy. Wiedzą bowiem, że mogą na nich polegać. A Twoim zdaniem, jaki jest dobry lider? Opinią podziel się w komentarzu.

 

Grafika główna artykułu by Freepik z Flaticon.com