Software house’y to współczesne fabryki, w których powstaje cenny, niematerialny produkt: algorytmy do zarządzania cyfrowym światem. W Polsce branża IT rośnie dynamicznie, generując wzrost o ok. 30% rocznie. Wg szacunków Stowarzyszenia Producentów Oprogramowania SoDA ok. 1000 polskich firm z sektora MŚP kwalifikuje się do miana producenta oprogramowania. Pracuje w nich 50 tys. programistów, prawie jedna piąta przedstawicieli tego zawodu w Polsce. Rodzimi programiści są uznawani za jednych z lepszych na świecie.
Jednak, ze względu na wysoki popyt na usługi programistyczne ze strony międzynarodowych korporacji oraz niedobór wykształconych osób na rynku, zatrudnienie i utrzymanie wykwalifikowanego pracownika w branży IT staje się coraz trudniejsze i bardziej kosztowne.
Mając duży wybór firm, pracownicy ci szukają miejsc pracy, które są nowocześnie i sprawnie zarządzane. Tylko w takich organizacjach są w stanie pracować efektywnie, rozwiązując kolejne, skomplikowane problemy, które stawiają przed nimi gwałtowny rozwój technologiczny i zmieniające się szybko wymagania konsumentów. Praca jest dla nich nie tylko źródłem zarabiania pieniędzy, ale i realizacji potrzeb wyższego rzędu. Chcą, aby ich praca miała sens, mieć poczucie sprawczości oraz radości z tego, co robią.
Wiosną 2019 przeprowadziłam badanie jakościowe polskich software house’ów, które otrzymały wysokie oceny użytkowników platformy Clutch. Kryterium interpretacyjnym wniosków z badania była efektywność organizacyjna, która pozwala tym organizacjom na sprawne zarządzanie zespołem, budowanie zaufania oraz daje możliwość stałego uczenia się i eksperymentowania w szybko zmieniającym się środowisku.
W badaniu uczestniczyły następujące firmy:
- 10Clouds (Warszawa),
- BinarApps (Łódź),
- Boldare (Gliwice),
- Monterail (Wrocław),
- Pragmatists (Warszawa),
- SoftwareMill (firma działa zdalnie, spotkanie odbyło się w Warszawie),
- STX NEXT (5 biur regionalnych: Poznań, Wrocław, Piła, Łódź, Gdańsk – spotkanie odbyło się w Poznaniu).
Gryfikacja, a nie grywalizacja
Gryfikacja (ang. gamification) to nic innego jak metoda na zwiększenie zaangażowania w działanie, która w ostatnich latach zyskuje gwałtownie na popularności. Konieczność jej zastosowania przywołuje się często w kontekście tzw. millennialsów, czyli pokolenia urodzonego w latach 1980-1996, dla którego tradycyjne metody zarządzania i narzędzia motywacji się nie sprawdzają. Termin ten został użyty po raz pierwszy w 2002 roku przez Nicka Pellinga na określenie „zastosowania podobnego do gry interfejsu użytkownika, zaprojektowanego tak, aby elektroniczne transakcje stały się zabawne i szybkie”. W 2010 Seth Priebatsch zdefiniował ideę gamifikacji jako „spotkanie z »warstwą gry«, wszechogarniającą siatką zachowań – sterującą dynamiką gry, która przekształci edukację i handel”. (Priebatsch, 2010).
Inną znaną definicję gamifikacji sformułowali Kai Huotari i Juho Hamari. Badacze ci uważają, że gryfikacja zaczyna się wtedy, gdy „usługa podstawowa jest wzmocniona przez system usług opartych na zasadach, które zapewniają informacje zwrotne i mechanizmy interakcji”. Autorzy wyjaśniają, że nawet sama gra może być dodatkowo zgryfikowana, jeśli dostarczy się w niej meta gracza, dającego użytkownikowi feedback, ale nie wpływającego na przebieg gry.
W Polsce termin gamification, spolszczony jako grywalizacja, upowszechnił Paweł Tkaczyk. Autor opisuje to pojęcie jako zastosowanie mechaniki i technik znanych z gier (typu gry planszowe, granie ról oraz gry komputerowe) w celu zwiększenia zaangażowania użytkowników, zwłaszcza gdy wykonywane czynności są nudne lub rutynowe. Termin spopularyzowany przez Tkaczyka podkreśla fakt, że w gryfikacji spotykamy również elementy konkurowania, tabele wyników i rywalizację pomiędzy pracownikami. Jednak zaproponowany przez niego termin akcentuje aspekt konkurowania, podczas gdy przytoczone wyżej definicje nawet go nie zawierają. Także tłumaczenia w innych językach (np. po francusku gamification to ludification) koncentrują się na aspekcie ludycznym, czyli dobrej zabawy. Dlatego moim zdaniem termin „gryfikacja” dużo lepiej odzwierciedla pierwotny sens anglojęzycznego terminu, tj. zastosowania elementów gry do zwiększenia zaangażowania człowieka w określone działania i szybszego osiągania przez niego celu (w Polsce termin ten wprowadził Sebastian Starzyński, badacz i miłośnik gier strategicznych).
Pracownicy jako zawodnicy
Richard Bartle podzielił graczy na jeden z czterech typów, co pomogło mu zrozumieć, w jaką interakcję wchodzą oni ze sobą i otoczeniem w grach MMO (Massively Multiplayer Online). Podział graczy wyglądał następująco: Killer 20%, Achiever 40%, Socialiser 80%, Explorer 50%. Aby łatwiej zapamiętać te typy, możemy je porównać do kolorów w talii kart: achievers to karo (zawsze poszukują skarbu), explorers to pik (poszukują informacji), socialisers to kier (czują empatię do innych graczy), a killers to trefl (uderzają w inne osoby).
Wychodząc od charakterystyki Bartle’a, polski badacz Andrzej Marczewski zainteresowany gryfikacją rozbudował podział graczy i wyodrębnił 5 typów.
Players to użytkownicy, którzy chcą osiągnąć konkretne wyniki w systemie; chcą też zobaczyć swoje nazwiska w tabelach najlepszych graczy. Angażują się w grę dla niej samej. To oni najczęściej wykorzystują obejścia w celu osiągnięcia przewagi. Grają i są szczęśliwi, zdobywając nagrody.
Socialisers współpracują z innymi graczami. Lubią nawiązywać relacje z innymi i są zainteresowani tymi elementami gry, które im to umożliwiają. Można powiedzieć, że ewangelizują wewnętrzne sieci społecznościowe. Najbardziej motywuje ich aspekt stosunków społecznych.
Free Spirits preferują samodzielność. Nie chcą być ograniczani w swoich działaniach. Są bardziej twórczy, używają śmieszniejszych awatarów, tworzą bardziej spersonalizowane zawartości, ale lubią także odkrywanie i wyszukiwanie dziur w systemie. Poszukują autoekspresji i autonomii.
Achievers chcą być zawsze najlepsi, a przynajmniej odnosić sukcesy w systemie. Chcą zdobyć 100% wyników w systemie. Walczą z innymi, ale po to, by pokazać, że są lepszymi graczami. System dostarcza im tylko platformy do pokazania swojej wyższości i mistrzostwa. Prezentacja ich statusu osiągnięć może być dla nich dodatkową motywacją. Potrzebują takiego systemu, który wzbogaci ich i poprowadzi do osiągnięcia mistrzostwa.
Philanthropists chcą czuć się częścią czegoś większego. Chcą się dzielić z innymi. To oni odpowiadają na forach na niezliczoną ilość pytań, ponieważ czują potrzebę pomagania innym. Potrzebują systemu, który pozwoli im pomagać innym i dać poczucie celu.
Klasyfikacja graczy pokazuje różne style myślenia i działania, które należy uwzględnić we wspólnych przedsięwzięciach. Podobnie jak w grach, odkrycie i personalizacja swojego własnego stylu są coraz częstsze w zarządzaniu zespołami. Warto odnotować fakt, że kilku menedżerów software house’ów (np. SoftwareMill i BinarApps) przeprowadziło badanie FRIS, by lepiej poznać siebie i swój zespół. Narzędzie to ma umożliwiać lepsze poznanie stylu myślenia i działania poszczególnych osób, co w efekcie ma wpływać na komunikację, delegowanie zadań i motywowanie innych.
Praca jako gra? Tak!
Praca zawodowa sama w sobie ma strukturę gry. Zawiera wszystkie cztery elementy zdefiniowane przez Tima Jonesa: cele X, które należy osiągnąć, wymagane akcje Y, które trzeba podejmować, trudności Z, które należy pokonać oraz obowiązujące reguły A, B, C, które definiują sposób, w jaki osiąga się cel.
Wg autora bestsellerów Jacoba Morgana istnieją dwa rodzaje zaangażowania w pracy. Pierwszy to zabawa płytka, kiedy pracownicy grają w gry. Drugi typ to zabawa głęboka, kiedy pracownicy przejmują kontrolę nad swoim doświadczeniem wewnątrz grupy. Efektywne środowisko pracy, takie jak polskie software house’y, to miejsca, w których ludzie robią coś, w co się głęboko angażują. Są zjednoczeni przez głęboką zabawę i stymulację, a w zespole panuje spontaniczność, nieformalność i humor.
Zbadane zespoły charakteryzują się drugim typem zaangażowania wskazanego przez Morgana. Charakteryzują się jasnymi, znanymi dla wszystkich zasadami, przywiązują wagę do transparentności wyników finansowych (każdy z pracowników wie, o jaką stawkę „gra”) i oferują sobie pomoc przy pokonywaniu codziennych trudności. Praca jest grą o sumie niezerowej: dobry wynik jednego gracza nie ma bezpośredniego wpływu na rezultaty innych.
Wg Priebatscha odpowiada to dynamice grupowej o nazwie „wspólne odkrywanie”, kiedy cała społeczność jest zjednoczona, aby rozwiązać wyzwania.
Wszystkie powyższe elementy odzwierciedlają się w codziennej pracy software house’u, w którym zespół programistów ma do wykonania pracę, zdefiniowaną w czasie planowania tygodniowego planu zadań, tzw. sprintu. Zespół czekają wyzwania, związane z trudną lub niekompletną dokumentacją, zastanym kodem czy zmieniającymi się wymaganiami klienta.
Jednocześnie w czasie wykonywania pracy programiści muszą przestrzegać pewnych reguł, odnoszących się do zadania, nad którym pracują, oraz do członków zespołu, z którym pracują.
Jasne reguły gry i autonomia dodają skrzydeł
Wyzwaniem pracy w software house’ach jest nie tylko samo zadanie do wykonania (produkcja oprogramowania), ale też rosnąca dynamicznie struktura firmy (od 30% do 100% rocznie) oraz wyzwania komunikacyjne i organizacyjne.
W tak dynamicznym środowisku istotne są jasne zasady. Tym, co łączy wszystkie przebadane software house’y, są dobrze określone reguły pracy i współpracy. Opierają się one na wartościach, które są powszechnie znane i praktykowane. Powtarzające się wartości to: jakość, zaufanie, zespół, odpowiedzialność, szczerość/transparentność, rozwój. W niektórych firmach pojawiają się też takie wartości jak humor i nieformalność.
Pracownikom przyświeca przekonanie, że wszyscy są gospodarzami w firmie, a więc mają wpływ na jakość gry (autonomia). Decyzyjność pozostaje na najniższym możliwym poziomie, a zarządzanie jest współdzielone. W firmach powstają często grupy robocze – osoby, które chcą zająć się danym tematem, zgłaszają się samodzielnie i zobowiązują do zbadania tego tematu, a następnie przedstawienia propozycji na forum, które decyduje o wdrożeniu najlepszego pomysłu.
Np. w firmie Pragmatists pojawiła się tzw. narada – grupa chętnych osób, niewyróżnionych tytułami, które zaczęły wspierać szefa w różnych działaniach, zdejmując z jego barków pewne obowiązki. Tych kilka osób na bieżąco analizuje sytuację firmy oraz omawia kwestie praktyczne.
Także w łódzkim software housie BinarApps pracownicy organizują się w grupy w celu usprawnienia procesów lub wydarzeń firmowych. Kolejna z odwiedzonych organizacji, Boldare, wdrożyła u siebie holakrację, system samoorganizujących się zespołów, w którym każdy pracownik ma zdefiniowany krąg, za który jest odpowiedzialny. Z kolei w STX Next każdy oddział autonomicznie zarządza pulą benefitów, przeznaczając środki na pomysły zgłoszone przez pracowników.
Poprzez możliwość współtworzenie swojego miejsca pracy i reguł w nim obowiązujących pracodawcy wyzwalają w pracownikach głębokie zaangażowanie i poczucie sprawczości.
Gryfikacja stanowi integralną część działań pracowników: nagrodą za najlepsze pomysły jest możliwość ich realizacji i przyczynienia się do wspólnego dobra.
Mikrogratulacje na Slacku
Oprócz gryfikacji samego podejścia do pracy polskie software house’y stosują także elementy gier do usprawniania działania poszczególnych obszarów: wyrażania uznania dla pracowników, produkcji technicznego contentu na bloga czy edukacji. Szerokie zastosowanie komponentów gry jest możliwe także dlatego, że sami mogą napisać algorytm, zawierający takie elementy. Jest to tym łatwiejsze, że narzędzia pracy w software house’ach są cyfrowe: rejestrują wszystko, mierzą i umożliwiają kwantyfikację zadań, które każdy pracownik ma do wykonania.
Projektując aplikacje i procesy biznesowe, starają się przekształcić tę uogólnioną kwantyfikację w zwiększenie wydajności i produktywności u pracowników.
W warszawskiej firmie Pragmatists gryfikacja pomaga w docenianiu pracowników. Od kilku lat w firmie działa system kudosów (pochwał) na Slacku, obsługiwany przez własnej produkcji bota, który pozwala na szybkie wyrażenie uznania dla członków 40-osobowego zespołu. W każdym tygodniu pojawia się paręset mikrogratulacji. Informacja o docenieniu wyświetla się na kanale głównym, gdzie każdy może „przybić piątkę”, docenić kolegę czy koleżankę wyróżnionych kudosem. Na koniec każdego tygodnia generuje się podsumowanie w formie rankingu.
Opinia społeczności jest też bardzo ważna we wrocławskim Monterail. Za pomocą aplikacji do przyznawania dodatkowych premii dla innych pracowników można szczególnie docenić kogoś, kto pracuje na rzecz zespołu. Kultura nieustannego feedbacku mocno wpływa na motywację pracowników.
Jak dzięki gryfikacji zachęcić programistów do pisania treści na firmowego bloga? W SoftwareMill wymyślono grę pt. Król Wód. Zasady gry są bardzo proste. Za każdy napisany post autor otrzymuje jeden punkt, a punktacja poszczególnych zawodników decyduje o ich pozycji w firmowym rankingu. Zaczynają się od odznaki karasia, leszcza, potem jest szczupak, a na końcu sum, czyli olimpijczyk. W wewnętrznej aplikacji można przeglądać swój status i pozycję w rankingu, który jest aktualizowany raz w miesiącu. Gratyfikacja jest finansowa: zwycięzcy w poszczególnych kategoriach mogą sobie kupić wybraną przez siebie nagrodę, a głównym trofeum jest wyjazd na konferencję.
Dekada gryfikacji
Jak przewidywał w 2010 r. Seth Priebatsch, druga dekada XXI wieku stała się okresem upowszechnienia gryfikacji. Firmy starają się wszelkimi sposobami motywować i utrzymywać motywację swoich pracowników w dłuższej perspektywie czasowej, co jest gwarancją zaangażowania, a tym samym wydajności. Gryfikacja narzędzi i procesów pracy bazuje właśnie na podstawowych mechanizmach motywacji: wszyscy nosimy w sobie, w mniejszym lub większym stopniu, pragnienie zwycięstwa, pokonania przeciwnika, a gdy nie ma wyznaczonego przeciwnika, prześcignięcia siebie we własnych oczach. Gryfikacja pojawia się jako składnik, który łączy pracowników i cele wraz z wartościami organizacyjnymi.
Zamienianie powtarzających się lub żmudnych zadań w grę oznacza zastąpienie przymusu wyzwaniem, które każdy podejmuje – dla zabawy, z zamiłowania do pokonywania wyzwań lub dlatego, że jest coś ciekawego do wygrania. Zaletą takiego podejścia do pracy jest to, że gra stanowi o wiele bardziej wdzięczny temat, niż gdyby to był nakaz płynący z hierarchii. Gryfikacja korzysta ze starych mechanizmów nagradzania i uznawania, ale dodaje bardziej fundamentalną warstwę motywacyjną dla ludzi i zapewnia skuteczne ramy motywacji.
I wreszcie gryfikacja to świetny sposób na promowanie pożądanych zachowań prowadzących do realizacji celów organizacyjnych. Właściwie zaprojektowana i wdrożona gryfikacja wykorzystuje motywację do otrzymywania informacji zwrotnych, nagród i osiągnięć, a także zapewnia interakcje, które inspirują pracowników do stawania się coraz lepszymi z każdym dniem.
–
Autor: Marta Smyrska, piarowiec i content marketingowiec, pracująca matka i promotorka rozwoju zawodowego kobiet. Autorka publikacji z zakresu storytellingu biznesowego, założycielka agencji Smyrska PR, specjalizującej się w tworzeniu treści dla firm z sektora B2B.
