Jakie kwestie wywołują kłótnie w miejscu pracy?
Igor Mróz: Najróżniejsze, a właściwie wszystkie. Jeśli mówimy o startupach, to od kierunku, w jaki rozwijać produkt, gdzie zbierać kasę i jak robić pitcha, po to jak robić kawę w firmowej kuchni i dobór muzyki na imprezę świąteczną.
Jakie sytuacje mogą zaostrzać spory?
Na przykład niekonstruktywne zachowania, których powodem często jest to, że kontrolę w czasie sporu przejmuje nad nami nasze ego. W rezultacie w sporze nie chodzi nam wtedy o to, by znaleźć najlepsze wyjście i rozwiązanie, ale żeby pokazać swoją wyższość i postawić na swoim. Nie potrafimy spojrzeć na sprawę oczami tej drugiej strony.
Przeciągnąć może się więc każdy spór, którego uczestnicy nie są na tyle dojrzali, żeby sobie go przepracować. W takim wypadku lider powinien być gotowy, by wkroczyć, bo może mieć to mocno negatywny wpływ na zespół i jego produktywność. W ekstremalnych przypadkach może to oznaczać, że jedna osoba z zespołu musi odejść, bo nie zgadza się np. na to, w jakim kierunku poszedł produkt i w kółko kwestionuje te decyzje, sabotując prowadzone prace.
Czy taka osoba zazwyczaj sama odchodzi, bo nie wytrzymuje atmosfery, którą stworzyła, czy się ją po prostu zwalnia?
To zależy od sytuacji. W idealnym świecie to taka osoba sama by stwierdziła, że to nie jest dla niej i odeszła. Niestety nie żyjemy w idealnym świecie. Sam trafiałem w miejsca, gdzie nie pasowała mi polityka firmy, ale nie umiałem odejść. Dopiero później się tego nauczyłem.
Trzeba umieć oddzielić brak naszej sympatii do kogoś od biznesu. Albo na odwrót: możemy lubić tę osobę, ale ona nie nadaje się zupełnie do zespołu, bo nie umie z nim współgrać. Niezgoda na jakąś fundamentalną rzecz, to nie jest sytuacja, gdzie dyskusje mają sens.
Czasem spierasz się o coś, co jest twoją głęboką wartością. Często oba punkty widzenia są dobre, ale to jest jak przepychanie się w polityce. Nie bardzo jest sens się wtedy spierać. Albo trzeba szukać platformy wspólnego porozumienia, i zastanowić się, czy się da, albo jedna strona musi zrezygnować.
Ale jak powiedziałem, to są przypadki ekstremalne. Występują dość rzadko, ale warto o nich mówić, bo chociaż rzadkie – potrafią mocno namieszać w zespołach. Lider musi wtedy podjąć trudną decyzję o rozstaniu z takim oponentem.
Czy możemy uniknąć konfliktów w miejscu pracy?
Nie powinniśmy ich unikać. Wyobraź sobie, że masz zespół 10 ogarniętych ludzi pracujących nad jakimś projektem. Czy jest realne, żeby się we wszystkim zgadzali? Nie. Jest taki model i książka zarazem, „5 dysfunkcji pracy zespołowej” i jedną z tych dysfunkcji jest unikanie konfliktów.
Codzienne spory i dyskusje oznaczają, że zespół sobie ufa, aby powiedzieć wprost: „Ja się z tym nie zgadzam, uważam inaczej”. Słowo „konflikt” jest źle nacechowane w Polsce, ale on sam w sobie nie jest zły. Zły jest wtedy, kiedy się staje toksyczny, kiedy ludzie szepczą coś między sobą w swoich grupkach, albo zaczynają się sarkastyczne i ironiczne uwagi na spotkaniach zespołowych.
Czy wprowadzenie zasad, ustalenie kultury organizacji – jeśli jej nie mamy – pomogłoby, aby te sprzeczki przechodzić łagodniej i szybciej dochodzić do konsensusu?
Można. Ciekawym przykładem jest Ray Dalio, szef największego funduszu hedgingowego świata. Polecam obejrzeć jego filmy na YouTube. Twierdzi (mówię „twierdzi”, bo na własne oczy tego nie widziałem), że w swojej firmie wprowadził coś, co nazywa merytorkracją i parę jego pomysłów jest bardzo ciekawych. Chociażby staranie się o to, by w każdej dyskusji opierać się tylko na faktach, a nie opiniach. To może wydawać się oczywiste, ale wcale nie dzieje się aż tak często. Ludziom coś się wydaje, mają wrażenie, są przekonani, albo „słyszeli od kolegi”. A powinniśmy – kiedy to tylko możliwe – opierać się na tym, co bezsporne. Dla jednego jakiś produkt jest „ciekawy”, dla innego nie i to jest opinia. Ale „7000 osób zostawiło swój mail na naszym landing page’u i stąd wnioskujemy, że produkt ma potencjał”. O, to już jest fakt.
Drugą rzeczą, którą postuluje Dalio, to reguła 2 minut. Każda osoba w firmie niezależnie od pozycji ma prawo w ciągu 2 minut na wyrażenie swoich wątpliwości, a inni mają jej słuchać i nie przerywać. Obowiązki są po obu stronach. Ta osoba musi zmieścić się w 2 minutach, więc istotne jest, żeby wypowiedź była jak najbardziej składna i klarowna. A ta druga strona powinna uszanować ten czas. I to jest idealny przedział czasowy na przedstawienie paru mocnych argumentów.
Na początek zacząłbym właśnie od takich dwóch prostych zasad. Chyba też dlatego, że nie jestem fanem jakichś super długich regulaminów i zasad spotkań. Z prostego powodu: to nigdy nie działa. Lepiej mieć kilka zasad, maksimum 3 konkretne punkty, które ludzie rozumieją i pamiętają, niż całą listę, często składającą się z ogólników typu: „jesteśmy merytoryczni”, czy „jesteśmy odpowiedzialni” – bo to znaczy wszystko i nic.
Co zrobić gdy czujemy, że zaraz dojdzie do kłótni? Mamy uspokajać siebie, czy tę drugą stronę?
Zaczynałbym od siebie. Najprostszą rzeczą jest wyprostowanie się i próba wzięcia głębokiego oddechu. Wiem, że to brzmi bardzo banalnie. Mózg jest zbudowany warstwami. W procesie ewolucji kolejne warstwy były nadbudowywane. Kiedy jesteśmy w stresie, automatycznie spinamy się, a nawet trochę kulimy. W efekcie nasze wdechy są strasznie płytkie tlen i dochodzi tylko do części mózgu, która jest najbardziej pierwotna. Ta część ma takie odruchy typu: walcz, uciekaj, albo udawaj martwego. Czyli, innymi słowy, dość prymitywne. Wtedy właśnie robimy głupie rzeczy, albo nie robimy nic – unikamy.
Pomóc może też codzienna higiena antystresowa. To może być medytacja, ale i rzeczy tak banalne jak regularne spacery (bez audiobooków, w ciszy albo ze spokojną muzyką) i sporo dobrego snu. Chodzi o umiejętność nabierania dystansu. Musisz być zwyczajnie świadom tego, kiedy jesteś zły. Powinien pojawiać ci się z tyłu głowy głos mówiący: „Nie mów tego, nie rób tego”. Możemy wtedy w trudnej chwili zachować się rozsądnie i spokojnie,
Kiedy sytuacja się zaognia, to czasem niektórzy mówią do swojego adwersarza: „miarkuj się”, albo „uspokój się”.
Nie. To jest złe. Najczęściej, ci, którzy tak mówią, są sami wkurzeni, ale widzą tylko problem u innych. Muszę tu dopisać gwiazdeczkę: jeśli ty jesteś spokojna, a druga strona zaczyna na ciebie wrzeszczeć i reagować agresywnie, to jest to moment, żeby postawić granicę i powiedzieć: „Słuchaj, nie będziemy rozmawiać w ten sposób. Spotkamy się za godzinę. Ochłoń trochę”. Ale mówisz to spokojnym głosem i w miarę przyjaźnie. A odpowiedzi, które przytoczyłaś, czy „chyba trochę przesadzasz”, tylko dolewają oliwy do ognia.
Jak się konstruktywnie sprzeczać?
Zacząć od zapytania samego siebie, co chcę osiągnąć. Czy coś dobrego dla firmy, czy projektu, czy chcę po prostu postawić na swoim?. W rozmowie dobre jest nastawianie się na zadawanie wielu pytań. Ale nie w celu, żeby kogoś podejść, czy wytrącić, ale aby zrozumieć jego perspektywę. Wiele problemów wynika z tego, że ludzie się wzajemnie nie słuchają i nie rozumieją swojej perspektywy. Posłuchają piąte przez dziesiąte, resztę sobie dopowiedzą, założą jeszcze np. złe intencje, a następnie kłócą się z tym co myślą, że tamci ludzie myślą. A tamci ludzie często myślą coś zupełnie innego.
Poza tym – zwłaszcza przy poważnych decyzjach – często przeszkadza pośpiech. Nie musimy od razu na jednym spotkaniu wypracowywać rozwiązania. Na jednym spotkaniu możemy dopiero poznać wzajemną perspektywę, a potem przemyśleć wszystko, wrócić i wypracować razem coś sensownego.
Warto też wspomnieć, że czasem warto robić to w jak najmniejszym gronie, 1:1 albo w 3 osoby. Bo im więcej osób uczestniczy w dyskusji, to tym bardziej liczy się… Jak sądzisz, co?
Żeby udowodnić swoją rację.
Dokładnie. Innym problemem jest komunikacja pisana. Przypadkiem można napisać coś, co wprowadzi nieporozumienie. Jeśli czytasz czyjąś wiadomość i w głowie pojawia ci się przeczucie, że coś jest nie tak, to od razu chwytaj za telefon i upewnij się, czy dobrze zrozumiałeś się z tą drugą osobą. Mój kolega z zespołu w Zero Bullshit Management powtarza takie ważne zdanie: komunikatory i maile nie są narzędziami do rozmowy. Narzędziem do rozmowy jest nasze ciało. Kiedy próbujemy wyjaśnić różnice zdań, nie wyjaśniajmy jej mailem, czy na komunikatorze. Zdzwońmy się na wideo albo chociaż przez telefon.
Co ma zrobić manager, kiedy dwóch jego pracowników się kłóci. Mediować czy czekać, co się dalej wydarzy? A może nie reagować?
Ech, trudno przekazać trudną sztukę zarządzania konfliktem w kilku zdaniach. Ale spróbuję.
Po pierwsze to, czy interweniować zależy od skali problemu. Nie jestem za tym, żeby za każdym razem wkraczać do akcji, bo taki lider robi się jak przedszkolanka, która rozdziela dwóch chłopców, którzy pobili się w piaskownicy. Ludzie powinni mieć szanse nauczyć się wyjaśniać sprawy między sobą. Natomiast reagowałbym od razu w przypadku regularnie występujących pozornie niewinnych, a jednak mocno toksycznych zachowań typu dopiekanie sobie, ironiczne przytyki, sarkazm.
Takie zachowania są toksyczne, bo nic nie wnoszą, a jedynie stopniowo zaogniają i zatruwają atmosferę. Kończy się albo tym, że ktoś w ogóle boi się odezwać, bo nie chce słuchać dowcipów na swój temat (a może akurat mieć świetny pomysł albo obserwację). Albo dwie osoby zaczynają grać mecz pt. „kto komu bardziej dowali”. I tak, zgadzam się, że to nie w każdym zespole i nie zawsze tak musi się skończyć, ale ryzyko zatruwania atmosfery jest bardzo, bardzo duże.
Wtedy, w indywidualnej rozmowie, mówimy: „Nie życzę sobie tego, bo to jest niekonstruktywne i niewiele wnosi. Super, że umiesz żartować. Podnieśmy więc poprzeczkę i wprowadźmy zasadę, że można żartować tylko z siebie. To jest prawdziwa sztuka”
Wracając do skali problemu – jeśli konflikt ewidentnie zaczyna się przeciągać, to obie osoby bierzemy na bok, spokojnie mówimy, że ta sytuacja ma zły wpływ na zespół i prosimy, aby spróbowali wyjaśnić sprawę między sobą. Gdy to się nie powiedzie, na pewno warto wkroczyć z jakąś mediacją, ale to już bardzo zależy od konkretnego przypadku.
Jakie rady masz dla skonfliktowanych? Jak się dogadać?
Polecam szczere, spokojne i nieagresywne wyłożenie kawy na ławę w rozmowie w cztery oczy. Czytelnicy mogą wygooglować sobie termin NVC, czyli non violent communication, ew. „komunikat JA” – to jest praktycznie to samo. A polega to na tym, by tej kawy na ławę nie wykładać w formie generalizującego oskarżenia w rodzaju: „bo ty jesteś taki arogancki”, tylko opierać się na faktach i mówić o własnej perspektywie. Np. „Słuchaj, w zeszłym tygodniu cztery razy nie dałeś mi dokończyć mojej wypowiedzi na spotkaniu. Kiedy tak się zachowujesz, czuję się zdeprymowany, jest mi głupio przed zespołem, Jest mi po prostu przykro. Źle mi się pracuje”.
Zdziwisz się, w ilu przypadkach to zadziała. A nawet jeśli ktoś was wyśmieje – to też dobrze, przynajmniej wiecie, że macie do czynienia z osobą, od której warto się trzymać z daleka.
Chyba to szef powinien zadecydować, że taka zaczepna osoba nie jest mile widziana w zespole. Bo sami ludzie decydują się na takie kroki, kiedy są doprowadzeni do granic wytrzymałości. W tym przypadku tak postąpi osoba pokrzywdzona.
Tak Ci powiedzą autorzy rzewnych książek o świecie idealnym. A oto wersja zero bullshit: jeśli to jest zwykły członek zespołu – zdecydowanie warto się go pozbyć. Ale wyobraź sobie, że ta osoba toksyczna jest turbo architektem systemu IT, który zna od podszewki. No tak, co do zasady, to ona powinna odejść z zespołu, ale czasem się nie da. Gdybym był szefem takiego zespołu, to dążyłbym do tego, żeby ludzie stopniowo przejmowali wiedzę od tej osoby, aby w końcu, np. po roku, można było się jej pozbyć. Natomiast na pewno nie będzie to proces szybki i łatwy. Wtedy raczej myślałbym o przeorganizowaniu pracy, czy zespołu tak, aby zminimalizować ew. tarcia.
Była perspektywa lider-zespół, a teraz odwróćmy sytuację. A jeśli to nasz szef nieelegancko się zachował w stosunku do nas. Powinniśmy pierwsi wyciągnąć rękę?
Uważam, że warto. Natomiast strategia mocno zależy od sytuacji i osobowości tego szefa. W takiej sytuacji wspomógłbym się wsparciem jakiegoś mentora. Niech poradzi ci coś osoba, która nie jest zaangażowana w konflikt, a zna tę drugą stronę. A jak takiej nie ma, to poszukaj kogoś mądrego i doświadczonego na zewnątrz firmy.
Ważne jest też to, co rozumiesz pod pojęciem „wyciągnięcie ręki”. Chcesz odnowić cywilizowane stosunki i umożliwić sensowną komunikację i współpracę, czy raczej chcesz strzelić przemowę, dzięki której on padnie na kolana, utonie we łzach i przeprosi cię, że tak cię skrzywdził? Jeśli to drugie, to patrz wyżej – fragment o ego.
Czy możemy żyć w zgodzie z osobami konfliktowymi?
Mało kto jest konfliktowy bez powodu. Każdy ma jakieś potrzeby, które często nie są realizowane, np. wysłuchania, czy szacunku. Możemy z boku się przyjrzeć, czego takim ludziom w pracy brakuje. Być może są niedoceniani albo niewysłuchani. Ktoś kiedyś był ważnym architektem, a teraz już nie jest i dlatego do wszystkiego się przyczepia. Czasem trzeba takim osobom stworzyć odpowiednie środowisko, możliwości.
Warto też pamiętać, aby raczej unikać rozmawiania o polityce i światopoglądzie. Jest taka książka „Prawy umysł”, która dała mi bardzo do myślenia. Autor opisywał tam m.in. wyniki badań reakcji mózgów u osób z poglądami lewicowymi i prawicowymi. Wyszło na to, że trochę inne ośrodki „zapalają się” w ich głowach w reakcji na różne problemy. U osób o poglądach lewicowych ważniejsze jest np.współczucie, a u osób poglądach prawicowych to jest wspólnota, honor i tego typu rzeczy. To jest bardzo pierwotna reakcja. Oni najpierw to czują i potem myślą, czasem dorabiając do tego teorię, o tym co jest „obiektywnie” lepsze, a co nie.
A wniosek jest taki, że nikt i nic nie przekona osoby o odmiennych poglądach. Lewicowiec niejako „z natury” będzie współczuł skazanemu na karę śmierci i widział dużo powodów, by jej nie wykonywać. Prawicowiec „z natury” będzie w jej wykonaniu widział sprawiedliwość oraz ważny czynnik ochrony wspólnoty. Spieranie się jest bez sensu i jedyne co można robić, abyśmy się wzajemnie nie pozabijali, to szukać platform porozumienia i zastanawiać się jak możemy żyć razem. Ale to poza pracą. W pracy po prostu pewnych tematów nie podejmujmy.
Jak zareagować na pouczanie lub przekonywanie nas do czyjegoś światopoglądu?
Zapytać drugiej strony, czy jest jakiś argument, badanie, fakt, które byłoby mnie w stanie przekonać do zmiany poglądów. Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to taka dyskusja nie ma sensu. Prawdopodobnie weszliśmy na obszar czyjejś wiary albo wewnętrznych wartości. Tak, jak w Boga się wierzy lub nie. Dla wierzącego argumenty ateistów są bez sensu i na odwrót. Bo nie da się zbadać naukowo obecności Boga. Dlatego skupmy się na obszarach, gdzie możemy coś rozstrzygnąć.
Wracając do startupów. Częsty problem to akademickie dyskusje. Jedna strona ma dużo niezłych argumentów dla jakiejś tezy, ale i druga strona też ma ich całą kolekcję. Wzajemne przekonywanie się może trwać tygodniami i przeciążyć serwer pocztowy. Mądry lider powinien w porę rozpoznawać takie sytuacje i odwoływać się do najlepszego przyjaciela startupów (i nie tylko): eksperymentu. Powiedzieć: ok, jeden tydzień próbujemy twojego rozwiązania, a drugi tydzień twojego kolegi i zobaczymy, co do nas lepiej pasuje. Może też zrobimy testy i użytkownicy nam powiedzą, co bardziej im odpowiada. Czyli: przestańmy dyskutować, tylko spróbujmy.
Czy polecasz jakąś książkę o komunikacji lub rozwiązywaniu konfliktów wewnątrz zespołów?
Może Cię zaskoczę, ale będzie to książka ”Błądzą wszyscy, ale nie ja”. Nie ma tam nic o argumentacji i bardzo niewiele o konflikcie. Książka jest o tym, że nie mamy wcale racji tak często, jak się nam wydaje. A to coś, co naprawdę warto zrozumieć, jeśli chce się być dobrym liderem. Przychodzi mi też do głowy odcinek jednego z podkastów, w którym rozmawiam na temat tego, jak uczciwie wygrywać w dyskusjach oraz jak rozpoznawać kiedy rozmówca stosuje chwyty poniżej pasa. Jest tam sporo konkretnych tipów, które na pewno przydadzą się czytelnikom MamStartup.
