W wywiadzie z Maciejem Krausem znajdziecie odpowiedź na pytanie: „jak podnosić ceny, żeby klienci nie zrezygnowali, ale chcieli płacić?” Ale nie tylko. Maciej opowiada również o metrykach cenowych i poziomie, do którego podnosić ceny.
Powiedziałeś w jednym wywiadzie, że founderzy często popełniają ten sam błąd. A mianowicie za nisko kasują swoich klientów. OK. Ale po czym poznać, że biorę za mało pieniędzy od klientów, skoro przychody pokrywają koszty, a do tego zarabiam na przyzwoitym poziomie?
Najlepszym testem będzie podniesienie ceny i zaobserwowanie, jak na podwyżkę reagują klienci. Jeśli wyższa cena ich ani ziębi, ani grzeje, to znak, że jesteś za tani.
Swoją drogą, często porównuje pricing do wagi. Na jednej szali stoi wartość, którą dostarczasz klientom, a na drugiej ekstrakt wartości wyrażany w postaci pieniędzy, które klient płaci za twój produkt czy usługę. Twoim zadaniem jest sprawić, żeby obie szale wagi były na wyrównanym poziomie. Najpierw musisz załadować na szalę „wartość”jak najwięcej. Potem możesz załadować proporcjonalnie wysoką cenę.
Druga rzecz. Pricing to narzędzie, które pozwala osiągać cele biznesowe. Pytałeś, skąd możesz wiedzieć, że za nisko kasujesz klientów, gdy osiągasz zadowalający wynik finansowy. Według mnie wszystko zależy od celu, jaki chcesz osiągnąć. Jeśli prowadzisz biznes, zarabiasz satysfakcjonujące pieniądze i wiedziesz spokojne życie, a twoja skłonność do ryzyka jest niższa – to OK, rób, co robisz i nie ryzykuj wyższych cen. Jeśli jednak chcesz np. skalować biznes lub pozyskać inwestorów, to wtedy twoje cele biznesowe są inne, a co za tym idzie, musisz stosować inną politykę cenową.
Załóżmy że właśnie dowiedziałem się, że za nisko wyceniłem swój produkt lub usługę. Chcę podnieść ceny, ale pojawiła się obawa, że klienci ze mnie zrezygnują. Czy faktycznie jest się czego obawiać przy podnoszeniu cen?
Oczywiście, że tak. Bądźmy realistami – klienci nie lubią podwyżek. Natomiast ryzyko związane z podnoszeniem cen można ograniczać. Jak się do tego przygotować? Metod jest sporo. Np. robiąc testy.
Trzeba sprawdzić, czy klienci będą kupować produkty i usługi po nowych cenach. Ale nie powinieneś w pierwszej kolejności podnosić cen swoim najlepszym i największym klientom, bo jeśli okaże się, że nie będą chcieli płacić więcej, może to być bolesny błąd. Warto natomiast podnosić ceny albo nowym klientom, albo klientom, którzy nie są dla ciebie tak wartościowi. Nowi klienci najwyżej nie kupią, a najmniej wartościowi najwyżej odejdą. W ten sposób ryzykujesz najmniej.
Poza tym, jeśli obawiasz się podnieść ceny swoim klientom, może wynikać to z dwóch kwestii. Pierwsza – masz mentalny problem, bo nie wierzysz w siebie, swój produkt i usługę, a do tego boisz się odrzucenia. Druga – to co robisz jest słabe i klienci faktycznie zrezygnują ze współpracy z tobą. Jeśli rzeczywiście jest tak, że klienci nie widzą wartości w tym co robisz i nie chcą zapłacić, lepiej się o tym przekonać już na początku, niż zmarnować dwa lata życia na rozwój produktu, którego i tak nikt nie kupi.
OK. Podnoszę ceny. Do jakiego momentu to robię? Kiedy powiedzieć stop?
Trudno powiedzieć, jeśli wcześniej nie wyznaczyłeś sobie KPI-ów, które będziesz monitorować. Ale powiedzmy, że chcesz optymalizować tempo wzrostu. Do tej pory rosłeś rok do roku o 30%. Po podwyżce cen tempo wzrostu spadło do 15%. Jeśli określiłeś poziom tempa wzrostu, które cię interesuje, wtedy możesz podejmować kolejne decyzje. Np. wycofać się z podwyżki lub zmienić model cenowy, jeśli tempo wzrostu spadło poniżej oczekiwanego poziomu. Wszystko zależy od metryk, jakie przyjąłeś dla swojego biznesu i które chcesz optymalizować, używając pricingu jako narzędzia.
No dobra. Po drodze klient pewnie zapyta: „dlaczego mam płacić więcej za to samo?”.
Pierwsza rzecz – dlaczego za to samo? Jeśli prowadzisz startup, to twój produkt dziś to zupełnie inny produkt niż pół roku temu. W branży technologicznej produkty zmieniają się bardzo szybko, a wraz z tymi zmianami powinien zmieniać się cennik. Jeśli wprowadzasz zmiany, ale klienci nie dostrzegają w nich wartości, to masz problem.
Czy zatem mój cennik powinien się zmieniać z każdą zmianą produktową?
Statystyki pokazują, że spółki technologiczne w Stanach Zjednoczonych zmieniają swoje cenniki co dwa-trzy lata – to za rzadko. Gdybym miał podać ogólną prawidłowość, sugerowałbym rewizję cen „raz na kwartał”. Przy czym należy pamiętać, że nie wszystkie firmy rozwijają się dzięki podnoszeniu cen – nie dla wszystkich wyższa cena jest miarą sukcesu. Najlepszym przykładem jest Netflix. Pewnie wiesz, że Netflix opublikował swoje wyniki za pierwszy kwartał i okazało się, że jego baza klientów uszczupliła się o 200 000 użytkowników. 200 000 użytkowników to jakieś 0,2% całej bazy klientów Netflixa, czyli raczej mało. Ale dla Netflixa ważnym miernikiem jest rozwój wyrażany liczbą użytkowników. Dlatego spodziewam się, że w najbliższej przyszłości Netflix będzie wprowadzał tańsze plany dla swoich klientów, co pozwoli spółce wrócić na ścieżkę wzrostu.
Przypuszczam, że sporo firm może znaleźć się w podobnej sytuacji co Netflix – utrata użytkowników, tańszy konkurent wchodzi na rynek. Co wtedy? Jakie strategie cenowe obok podnoszenia cen mógłbyś wskazać?
Zawsze znajdzie się ktoś, kto taniej będzie sprzedawać swoje produkty lub usługi. A jak się przed tym bronić? Po pierwsze musisz w taki sposób tłumaczyć klientom swoją ofertę, żeby zakup traktowali jak inwestycję. Klient nie może myśleć, że kupuje produkt za 100 zł, bo będzie zastanawiać się, czy warto wydać te pieniądze. Musi zadawać sobie pytanie: „jak zainwestuję 100 zł w to rozwiązanie, to jaki otrzymam zwrot z inwestycji?”.
Po drugie używaj cennika jako środka do wyróżnienia się. O co mi chodzi? Jedną z bardzo istotnych decyzji jest wybór tzw. metryki cenowej – za co mam kasować klientów? Jeśli sprzedajesz buty, to twoim miernikiem jest para butów. Ale gdy sprzedajesz oprogramowanie lub inne cyfrowe produkty, to możesz kasować klientów za co chcesz. Najlepszym przykładem są telekomy. Wszystkie sprzedają to samo. Ale dzięki polityce cenowej nie możemy porównywać ich oferty jeden do jednego. Według mnie warto przyjrzeć się jak telekomy podchodzą do pricingu – można sporo się od nich nauczyć jeśli chodzi o wykorzystanie pricingu do wyróżniania się.
A to ważne, bo gdy wchodzisz na rynek, to albo robisz coś lepiej niż inni, albo robisz to taniej. Ale bycie tanim to słaba przewaga konkurencyjna, bo zawsze znajdzie się ktoś tańszy. A jeżeli okaże się, że twój „tani” biznes idzie ci dobrze, to co? Myślisz, że konkurenci nie obniżą cen o 10-20%? Jasne, że obniżą. Trochę inaczej ma się sprawa, jeśli wybierzesz inną metrykę cenową. Wracając do przykładu z butami – konkurenci kasują klientów za zakup pary butów, a ty wpadasz na pomysł, żeby zrobić SaaSa w branży obuwniczej. W efekcie oferujesz klientom subskrypcję, w ramach której mogą wybrać trzy pakiety: trzy pary butów w ciągu roku, pięć par butów w ciągu roku lub dziesięć par butów w ciągu roku. Nie zachęcam do robienia SaaSa w branży obuwniczej, bo historia pokazuje, że to się słabo sprzedaje, ale łapiesz o co mi chodzi. Sprzedajesz ten sam produkt, ale w zupełnie innym modelu cenowym.
Generalnie polecam, by wchodząc na rynki, wyróżniać się modelami cenowymi. Ze swoimi spółkami portfelowymi zawsze zastanawiamy się nad tym, za co kasować klientów, jaką metrykę cenową dobrać i jak sprawić, żeby cena była naszym wyróżnikiem.
Jak w praktyce wygląda to „zastanawianie się” nad metryką cenową?
To zależy od czasu, jaki chcesz poświęcić temu procesowi. Niemniej wymieniłbym kilka punktów wspólnych. Na początek zastanawiacie się wewnątrz zespołu, za co moglibyście kasować klientów. Robicie burzę mózgów. Potem obserwujecie rynek i czerpiecie inspiracje – niekoniecznie z własnej branży, ale z podobnych branż. Jak wyglądają ich modele cenowe? Które z tych firm szybciej rośnie? Co je spowalnia? Trzecim źródłem są rozmowy z klientami. Wystarczy zapytać ich wprost, czy woleliby, żebyście kasowali ich za minuty rozmów czy za pakiety minut itd. W ten sposób dowiesz się, czy cena jest skorelowana z wartością, którą oferuje twój biznes. Potem policz, czy cena idzie w parze z twoimi założeniami biznesowymi.
Wiemy już jak podnosić ceny. Chciałbym jeszcze usystematyzować proces ustalania cen w nowych projektach. Z jakich kroków składa się taki proces?
Pierwszy krok to zrozumienie i skwantyfikowanie wartości, którą produkt ma dostarczać klientom. W praktyce oznacza to udostępnienie produktu klientom testowym. Potem należy zadać im pytania pt. „dlaczego w ogóle używasz naszego produktu?”. Często klienci sami powiedzą, co jest wartościowego w twoim produkcie. Np. że twoje oprogramowanie do obsługi faktur sprawia, że jedna osoba w dziale finansowym jest w stanie zrobić robotę pięciu osób. I wtedy możesz łatwo policzyć, ile kosztuje zatrudnienie pięciu osób w dziale finansowym i ile pieniędzy oszczędza klient, kupując dostęp do oprogramowania. Drugi krok to wybór metryki cenowej – za co chcesz kasować klientów? O tym już rozmawialiśmy. Kolejny krok polega na zbudowaniu pakietów. Uważam jednak, że dla startupów na wczesnych etapach rozwoju, czyli takich, które dopiero zaczynają generować przychody, wchodzenie w takie szczegóły ma mniejszy sens – czytaj „mniejszy zwrot z nakładu pracy”. Takie startupy powinny mieć maksymalnie proste cenniki.
Znów posłużę się przykładem Netflixa. Gdy Netflix wchodził na rynek, miał tylko jeden plan cenowy. Dlaczego? Bo ludzie mogli pójść do wypożyczalni i wypożyczyć płytę DVD, do tego nie wiedzieli, czym jest streaming video. Gdyby Netflix w tamtym czasie powiedział „drodzy użytkownicy, mamy trzy plany. W pierwszym znajdziecie filmy w jakości HD, w drugim Ultra HD, a w trzecim będziecie mogli oglądać filmy i seriale na czterech urządzeniach”, to nikt by go nie zrozumiał. Bo wtedy nikt nie rozumiał jak korzysta się ze streamingu video. Dlatego na samym początku Netflix powiedział użytkownikom: „oglądajcie tyle filmów ile chcecie, kosztuje to tyle i tyle. Spróbujecie przez miesiąc za darmo?”.
Czwarty krok polega na weryfikacji założeń dotyczących pricingu – np. co miesiąc należy spotykać się i sprawdzać, czy plan cenowy zbliża nas do osiągnięcia celów biznesowych. Dane pokazują, że spółki technologiczne, które na co dzień pracują nad swoim pricingiem, mają 6-8x wyższe LTV/CAC niż biznesy, które tego nie robią.
Gdybyś na koniec miał zostawić czytelników z jedną myślą na temat pricingu, jakby ona brzmiała?
Że pricing jest w twoim biznesie dużo ważniejszy niż ci się wydaje – to kluczowy determinant sukcesu. Jeżeli nie myślisz o swoim pricingu przynajmniej raz w tygodniu przez godzinę, to znaczy, że poświęcasz temu zagadnieniu za mało czasu. Pricing to obszar, w którym CEO musi mieć kompetencje.
