Jak przez 15 lat rozwijaliśmy startupy. Dopiero z trzecim odnieśliśmy sukces

Na zdjęciu: zespół Profitroom

To w co chcieliśmy wierzyć

Gdy w 1998 roku aplikowałem na studia informatyczne na Politechnice Poznańskiej, profesor prowadzący rekrutację zapytał mnie o moje zainteresowania. Odparłem, że są nimi sieci komputerowe, ponieważ zafascynował mnie Internet, który właśnie w tym czasie pojawił się w Polsce. Profesor zadał mi kilka pytań o protokół TCP/IP, routing i inne techniczne sprawy związane z sieciami, jasno dając do zrozumienia, że mam jedynie mgliste pojęcie na ten temat. Widząc moją konsternację z uśmiechem powiedział “spokojnie, jesteś tutaj, by się tego nauczyć; ważne, że Ciebie to jakkolwiek interesuje”.

Od samego początku, zdecydowanie bardziej od strony technicznej interesowały mnie możliwości biznesowe jakie daje Internet. Pierwszy pomysł na “startup” pojawił się w 2000 roku. Projekt był połączeniem moich dwóch największych pasji – Internetu i podróży. Przekonałem szefa agencji reklamowej, w której pracowałem, by zainwestował w portal rezerwacji hoteli. Niestety atak na WTC i późniejsze pęknięcie bańki dot-com’ów położyło mój projekt.

Mimo pierwszego niepowodzenia postanowiliśmy wystartować z nowym projektem – tym razem z opasłym biznesplanem, toną badań marketingowych, które udowadniały to, w co chcieliśmy wierzyć. Niestety, w tamtym okresie popyt na nasze usługi był niższy niż zakładaliśmy i biznes zakończył się wyłącznie utopieniem oszczędności…

O budowaniu zespołu we wczesnej fazie rozwoju

Po tak srogich porażkach zacząłem szukać mniej ryzykownej opcji na rozkręcenie firmy. Podwykonawstwo, czyli praca dla firm trzecich, wydawała mi się być bezpieczną strategią. Na fali emigracyjnej rozpocząłem budowę agencji interaktywnej czy też software house’u, świadczącego outsourcing dla firm z UK i Irlandii. Dzięki dobrej jakości naszej pracy szybko podłapaliśmy duże zlecenia, ale pojawił się problem skalowania zespołu.

Na rynku pracy nie było zbyt wielu specjalistów, więc musieliśmy szkolić ich wewnętrznie. Ciągle jednak zmagaliśmy się z presją innych pracodawców, dużych firm aktywnie rekrutujących w swoje szeregi. Gdy tylko udało nam się kogoś wyszkolić, szybko zostawał przechwytywany przez firmy pokroju Allegro, co bardzo hamowało rozwój firmy.

Nie mogąc jeszcze konkurować z korporacjami wysokością wynagrodzeń musieliśmy zaakceptować dość szybką rotację współpracowników. By nie zaczynać budowania zespołu od zera, zdecydowaliśmy się na rozszerzenie zespołu do powyżej 20 osób i wytworzenie kultury dzielenia się wiedzą, aby wdrożenie nowej osoby i nabranie efektywności nie zabierało zbyt wiele czasu.

Dzięki dynamicznemu rozwojowi organizacji poznałem wyjątkowych ludzi, wraz z którymi tworzyliśmy całkiem prężnie działającą firmę.

Chcieliśmy być w czymś najlepsi

Minusem software house’u jest duże zróżnicowanie klientów. Można trafić na fajnych ludzi i ich projekty, a czasami napotkać biznesy, na które nie chcemy tracić już czasu. Dla nas punktem zwrotnym był moment, gdy trafił nam się projekt e-commerce dla hurtowni artykułów sanitarnych – nie chcieliśmy jednak spędzić dużej części naszego życia nad tematyką toalet.

Zróżnicowanie klientów w software house’ie niesie też dodatkowy problem – każdy z klientów posiada odrębny model biznesowy, więc za każdym razem trzeba na nowo mocno wgryźć się w tematykę. Jest to co prawda ciekawe, ale również wyczerpujące i długoterminowo bywa mało satysfakcjonujące, bo jaką wiedzę o danej branży można mieć po kilku dniach, tygodniach czy nawet miesiącach pracy?

Po takich przemyśleniach wraz ze wspólnikami stwierdziliśmy, że pora wyspecjalizować się w konkretnej dziedzinie i być w niej najlepszym. Ze wszystkich branż najbardziej pociągała nas turystyka, a konkretnie hotelarstwo. Mieliśmy już spore doświadczenie z tym segmentem i wiedzieliśmy, że tutaj połączymy nasze pasje podróżnicze z pracą w branży internetowej.

Zdjęcie główne artykułu z pexels.com

Do trzech razy sztuka

Po dwóch nieudanych startupach, do kolejnego projektu podeszliśmy bardzo poważnie. Zdefiniowaliśmy nasz produkt jako rozwiązanie e-commerce dla hoteli. Stworzyliśmy profil klienta – jest nim hotelarz, a nie gość hotelowy – co skrajnie odróżniło nasz model biznesowy B2B od prężnie rozwijającego się portalu Booking.com, który zdominował kanał B2C.  

Upewniliśmy się, że rozwiązujemy realny problem biznesowy – zwiększamy efektywność sprzedaży hoteli (rezerwacji) i ograniczamy koszty tej dystrybucji, by w efekcie powstał zysk – jedyny cel, dla którego te hotele istnieją.

Dokładnie zbadaliśmy także potencjał rynku i upewniliśmy się, że zapotrzebowanie rynkowe istnieje. Napisaliśmy biznesplan, pozyskaliśmy inwestora seedowego i w 2008 roku powołaliśmy do życia spółkę Profitroom. Wtedy powstała też nasza misja, aktualna do dziś, która brzmi: “Zwiększamy zyski hotelarzy”. Krótka i treściwa, przez lata naszego rozwoju pozwalała nam się koncentrować na celu firmy. Nawet gdy zmieniały się uwarunkowania rynkowe i pojawiały się różne okazje zarobku, zawsze zadawaliśmy sobie pytania: czy to pomoże naszym Hotelarzom? Czy na pewno zwiększy ich zyski? Zawsze wybieraliśmy jedynie te projekty, które były zgodne z naszą misją.

Okazji na różne projekty poboczne i pivoty było mnóstwo, ale nie chcieliśmy ryzykować obniżeniem jakości obsługi już zdobytych klientów. Im dłużej zagłębialiśmy się w tematykę e-commerce hoteli, tym większa była nasza wiedza specjalistyczna, która stała się później naszą przewagą konkurencyjną.

W case studies startupów często mówi się o ilości użytkowników, natomiast mało o ich wartości w czasie. Dla Profitroom zawsze kluczowe było utrzymanie klientów – spółka notuje wskaźnik 99,3% customer retention rate, właśnie dzięki rygorystycznej realizacji misji firmy.

Technologia – czego nauczyło nas życie?

Pierwotna wersja biznesplanu Profitoom zakładała dużą inwestycję w wytworzenie oprogramowania i stopniowe zmniejszenie tych kosztów. Życie pokazało, że to założenie było błędne – nie mogliśmy ograniczyć kosztu developmentu oprogramowania, gdyż potrzebowaliśmy coraz więcej sił programistycznych, praktycznie proporcjonalnie do wielkości biznesu. Niewiele brakowało, a zabiłoby to nasz startup, ponieważ w drugim roku działalności musieliśmy mocno zacisnąć pasa, by dotrwać do break-even-point’u.

Dziś już nas to nie dziwi, a nasze produkty są w ciągłym rozwoju. Stosujemy zwinne metodyki rozwoju oprogramowania, głównie scruma, który pozwala nam równolegle rozwijać kilka produktów; każdy z nich wymaga niezwykle głębokiej wiedzy eksperckiej.

Przez lata nasze podejście do tworzenia oprogramowania znacząco ewoluowało. Pierwsza wersja flagowego systemu rezerwacji Upper Booking Engine stworzona była na podstawie naszej osobistej wiedzy i przekonań – poza bezpośrednimi autorami niewielu osobom udało się przez system złożyć rezerwację.

W drugiej wersji postawiliśmy na opinie hotelarzy – stworzyliśmy cudo, które zrozumieć mógł ktoś z dłuższym stażem na recepcji. Od wersji trzeciej prowadzimy już badania UX użytkowników końcowych, czyli osób rezerwujących, a każde kolejne generacje odzwierciedlają zmiany rynkowe, m.in. wpływ mobile. Rozwiązanie wydaje się teraz oczywiste, ale ponieważ płaci nam hotelarz a nie gość, musieliśmy przekonać przede wszystkim jego do tej strategii.

Oprócz głównych generacji oprogramowania, mniejsze releasy wypuszczamy na rynek co dwa tygodnie wraz z końcem każdego sprintu zespołów scrumowych. Kierunek rozwoju wyznaczają w coraz większej części eksperymenty, natomiast olbrzymi wpływ mają eksperci z różnych działów firmy. Szczególnie cenny feedback pozyskujemy od ludzi będących bardzo blisko klienta, czyli od działu wsparcia technicznego, działu sprzedaży, a także działu Customer Success monitorującego i optymalizującego efektywność platformy. Można z przekonaniem powiedzieć, że to cała organizacja pracuje nad produktem, a nie tylko programiści nad oprogramowaniem.

Takie podejście do rozwoju pozwoliło nam wygrać z bardzo liczną konkurencją polską i zagraniczną, która nie jest w stanie osiągnąć podobnej efektywności i tempa rozwoju, częstokroć tonąc w tzw. długu technologicznym.

Ludzie i rozwój

Wartość firmy to technologia, ale też zespół kompetentnych ludzi, którzy potrafią sprawie współpracować. Za sukcesem Profitroom stoi zgrany zespół, który dziś liczy 120 osób. Nie mamy już problemu z naborem współpracowników, bo oprócz zarobków przyciąga do nas specyficzna kultura organizacyjna. Podczas rekrutacji poza kompetencjami twardymi zawsze ważne są dla nas również zainteresowania kandydatów. Jeśli ktoś lubi podróżować, choćby palcem po mapie, to od razu ma dużego plusa. Drugim kluczowym aspektem jest skłonność i umiejętność do dzielenia się swoją wiedzą. Trzecim kryterium jest chęć rozwoju, bo osoby o takim nastawieniu najlepiej odnajdą się w firmie rozwijającej się w tempie +60% rok do roku.

Za efektywną współpracę i mechanikę dzielenia się wiedzą odpowiadają u nas popularne obecnie narzędzia jak Slack, Trello, Pipedrive, Jira, FloatSchedule, Paymo, UXpin czy GSuite. Wyparły one częściowo standardowe dokumentacje, które i tak nie nadążały za tempem rozwoju rynku i produktów.

Zauważyliśmy także, że najlepsze efekty uzyskamy, jeśli podzielimy się naszą wiedzą również z klientami. Zyskają oni wtedy wskazówki, jak optymalnie wykorzystać nasze narzędzia. Z tego powodu organizujemy szereg regularnych szkoleń oraz największą konferencję w branży hotelarskiej <HMC> Hotel Marketing Conference, czyli event, który w 2016 roku zgromadził ponad 700 hotelarzy. Na konferencji w roli prelegentów występują głównie specjaliści z naszej firmy, którzy nie są profesjonalnymi mówcami, lecz ekspertami w swoich dziedzinach – występ przed tak liczną publicznością wymaga od mówców głębokiego i odpowiedzialnego researchu, co oczywiście niesamowicie wpływa na ich rozwój osobisty.

Kluczem do rozwoju organizacji są ludzie z pasją, z zainteresowaniami zbieżnymi z przedmiotem działalności firmy. Natomiast organizacja oparta na wiedzy pozwala na rozwinięcie tych zainteresowań w rzeczywistą wiedzę i ukierunkowanie jej na osiąganie wspólnego celu. Wierzymy, że Profitroom stał się właśnie taką organizacją.

–

Marcin Dragan

Założyciel Profitroom, spółki odpowiedzialnej za technologię rezerwacyjną większości polskich hoteli, odnoszącej również sukcesy na rynkach zagranicznych w Europie Zachodniej i Azji. Absolwent kierunku Zarządzanie i Marketing na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu oraz kierunku Informatyka na Politechnice Poznańskiej. Pasjonat marketingu, technologii internetowej i hotelarstwa. Związany z branżą interaktywną od samego początku Internetu w Polsce. Obecnie odpowiada w spółce za rozwój globalny firmy Profitroom oraz źródła finansowania tego rozwoju.