Jak przygotować zespół na zmianę w projekcie? Opowiada Małgorzata Kusyk, pasjonatka zarządzania projektami

Małgorzata Kusyk jest ambasadorką zwinności i turkusu, mentorką, trenerką biznesu i społeczniczką. Specjalizuje się w tranzycjach i transformacjach, łącząc w nich podejścia tradycyjne i zwinne. Właścicielka AgilePMO, koordynatorka merytoryczna Akademii Leona Koźmińskiego, twórczyni innowacyjnych programów szkoleniowych i rozwiązań biznesowych z zakresu zarządzania projektami, zespołami i organizacjami oraz przywództwa takich jak Akademia Transition Managera, oraz współtwórczyni Akademii Zwinnej Liderki, Akademii Zwinnego Przywództwa oraz pierwszej na świecie sieci pokoi webinarowych Be-Web. Wyróżniona tytułem „Strong Women in IT 2019”.

Czym może być spowodowana zmiana w projekcie?

Małgorzata Kusyk: Może zacznę od zrozumienia, po co nam projekt. Przyjmując perspektywę, że projekt to narzędzie do przeprowadzenia organizacji przez zmianę – z punktu A chcemy dotrzeć do punktu B, to zmiana nie dotyczy samego projektu, tylko planu jego realizacji czy ostatecznego rezultatu.

Przyczyn zmian może być wiele. Począwszy od źle zaplanowanego projektu, po zmieniające się otoczenie biznesowe. W dynamicznie zmieniającym się i nieprzewidywalnym świecie coraz trudniej nam zaplanować rezultat naszego projektu, w związku z tym zmiany stają się nie tylko częste, ale również pożądane. W sytuacji wzrastającej złożoności coraz częściej nie tylko nie wiemy CO? – co rozwiąże nasz problem czy zaspokoi potrzebę, ale również nie mamy pojęcia JAK? – jak to osiągnąć. Według modelu Eddiego Obenga jest to sytuacja „zagubienia we mgle” (ang. lost in the fog).

Co możemy zrobić, by być bardziej otwartym i elastycznym na nowe okoliczności?

Rozwijać rezyliencję – zarówno tę osobistą jak i zespołową oraz organizacyjną. Rezyliencja to coś więcej niż odporność, która pozwala przetrwać trudności, gdyż dodatkowo pomaga zmienić się na lepsze. Więcej na temat rezyliencji można znaleźć w artykule mojego autorstwa opublikowanym w 31. wydaniu Strefy PMI (na stronach 18-19). Natomiast tutaj podzielę się kilkoma praktycznym wskazówkami, które stosuję.

• Zacznij od siebie – polecam pracę nad zwiększaniem swojej samoświadomości. Świadomość własnych myśli, emocji i wartości w danej chwili pomaga autentycznie kierować własnymi działaniami, a w konsekwencji lepiej przewodzić innym oraz kierować organizacjami.
• Praktykuj uważność, dzięki której uświadomisz sobie, że nie ma negatywnych   rezultatów, są tylko różnie opcje, a każda z nich to zarówno wyzwania jak i szanse.
• Dbaj odporność fizyczną: sen, odżywianie, sprawność fizyczną.
• Inwestuj swoją energię wyłącznie w działania w obszarze swojego wpływu – zacznij od jego poszukania.
• Szukaj sensu i znaczenia w tym, co robisz. Poczucie sensu naszych działań, prowadzi do większego zaangażowania i może chronić przed skutkami stresu. Jeśli chodzi o monitorowanie i wzmacnianie poczucia sensu i celu, to polecam Piramidę Sensu – proste w koncepcji narzędzie.

Jak przygotować siebie i zespół na zmianę? 

Przyjąć, że zmiana jest częścią naszego życia i zaakceptować, że zmiany będą i są konieczne. Właściwie zastosować wszystko, co powiedziałam odpowiadając na poprzednie pytanie dotyczące uelastyczniania myślenia oraz pracy nad zwiększaniem swojej samoświadomości.

Warto nauczyć się postrzegania trudności jako wyzwań, a nie jako problemów, a także traktować swoje niepowodzenia i błędy jako lekcje i okazję do rozwoju. Pomoże w tym rozwijanie nastawienia na rozwój w przeciwieństwie do nastawienia na stałość zgodnie z koncepcją Carol Dweck. Nastawienie na stałość, czasem określane jako nastawienie na trwałość, to przekonanie, że każdy rodzi się z określonym zestawem cech i talentów i nie mamy możliwości ich zmiany, a sukces możemy osiągnąć tylko w tej dziedzinie, w której mamy uzdolnienia.

W przypadku nastawienia na rozwój wierzymy, że możemy rozwijać swój potencjał i nie potrzebujemy potwierdzenia swoich talentów czy inteligencji przez innych ludzi. Dobra wiadomość jest taka, że nastawienie możemy zmieniać – obserwuj siebie i świadomie wykorzystuj nastawienie na rozwój.

W jaki sposób komunikować się z zespołem, jeśli nowe założenia są dla pracowników trudne do realizacji, uważają, że poprzednie wytyczne miały dla nich większy sens lub tracą motywację?

Komunikat 4 P (ang. Purpose/Picture/Plan/Part) sprawdzi się w dużej transformacji jak i w każdym innym projekcie czy zespole.

Cel (ang. purpose)

Dlaczego to robimy? Dlaczego musieliśmy zostawić starą drogę za sobą? Jeśli ludzie mają jasne poczucie celu, mogą znieść znacznie więcej niepewności i niejasności.

Obraz (ang. picture)

Jaki będzie wynik? Jak to będzie działać i jak będziemy się czuć? Dawanie ludziom wizji tego, co próbujesz stworzyć jest niezbędne, aby utrzymać ich w pracy.

Plan

Sam kierunek nie wystarczy. Jeśli ludzie nie widzą ścieżki, która ich prowadzi, nie będą mieli pewności, że dotrą do celu. Jeśli jednak będą mieć plan krok po kroku, ich pewność siebie powróci.

Część (ang. part)

Zaangażowanie w realizację zmiany będzie zależało od tego, czy to będzie ich zmiana i czy dostaną jakąś znaczącą rolę do odegrania.

Jak należy organizować pracę, szczególnie gdy zmiana jest nieoczekiwana? Co zrobić, by takie okoliczności nie generowały zbyt dużo stresu?

Zmiana i stres są częścią życia. Sposób, w jaki interpretujemy wydarzenia i reagujemy na nie, ma duży wpływ na to, jak stresujące są dla nas sytuacja. Tak jak wcześniej wspomniałam, obecnie coraz częściej jesteśmy zagubieni we mgle – brakuje jednoznaczności, a zmienność jest ogromna. Kiedy działamy we mgle:

• podejmujemy małe kroki;
• czujemy się po swojemu, uczymy się;
• używamy innych zmysłów – używamy uszu bardziej niż naszych oczu;
• potrzebujemy czasu, aby zbudować naszą pewność siebie;
• podtrzymujemy nasze poczucie kierunku;
• współpracujemy z innymi;
• pozostajemy czujni i elastyczni.

Praca zdalna jest także zmianą. Jakie ma Pani rady, bo ogarnąć online’owy tryb pracy projektowej?

W przypadku pracy projektowej to online’owy tryb nie jest nowością. Już od jakiegoś czasu miejsce pracy nie jest definiowane przez mury biurowca, a rozproszone zespoły projektowe są codziennością. Zarządzanie zespołem wirtualnym jest zarówno trudne, jak i fascynujące. Choć wiele osób sprowadza pracę w takim zespole do ogarnięcia narzędzi i technik pracy online, to technologia jest tylko jednym z elementów większej układanki. Mniej ważnym niż techniki interakcji takie jak zasady komunikacji i współpracy tzw. normy zespołu (kontrakt) czy odpowiedni styl przywództwa wirtualnego. Świadomość różnic kulturowych, budowanie zaufania i zdolności przywódcze mają kluczowe znaczenie dla stworzenia zespołu o wysokiej wydajności. Poniżej cztery pułapki, które warto zaadresować pracując online:

1.       Brak jasnych celów i priorytetów

Dużo trudniej jest komunikować się z członkami zespołu, którzy są geograficznie rozproszeni, a szczególnie zapewnić, żeby byli na bieżąco poinformowani. Poczucie celu i sensu wpływa na zaangażowanie, dlatego zachęcam, aby regularnie je monitorować – jako narzędzie polecam wcześniej wspomnianą Piramidę Sensu. Sprawdzi się także zaplanowanie regularnych spotkań na temat kierunku działania. Porozmawiajmy na temat celów – zarówno z poziomu całej organizacji jak i zespołu, przypomnijmy wizję organizacji – dokąd zmierzamy; dokąd dążymy – jako firma i jako zespół.

Regularnie „przyłapujmy” też ludzi na zachowaniach, które wspierają wartości, którymi kieruje się nasza firma i my jako zespół, co w przypadku rozproszenia jest dość utrudnione. Warto więc wprowadzić jakąś praktykę – np. częste retrospektywy, podczas których przypominamy te zachowania. Popularne też są wszelkiego rodzaju tablice, gdzie wpisujemy komu i za co chcemy podziękować. Możemy też wysłać spersonalizowaną kartkę z podziękowaniem mailem. 

2.       Brak jasno zdefiniowanych ról

Źle zaprojektowana lub też niezakomunikowana struktura odpowiedzialności może mieć ogromny wpływ na pracę zespołu. W przypadku, kiedy nie wiemy, że za coś odpowiadamy, to nie bierzemy odpowiedzialności. Dlatego warto wspólnie uzgodnić i zakomunikować nasze role i odpowiedzialności wykorzystując na przykład takie narzędzie jak RACI. Osobiście też lubię praktykę „delegation poker i delegation board” zaproponowaną przez Jurgena Appello, która jasno definiuje kto, jakie decyzje podejmuje.

3.       Brak współpracy

W warunkach rozproszenia potrzebujemy więcej czasu na zbudowanie atmosfery współpracy, gdyż brak interakcji, a co z tym się wiąże brak możliwości zbudowania relacji, prowadzi do braku zaufania, które jest fundamentem współpracy. W przeciwieństwie do zespołu stacjonarnego, w którym budowanie relacji dzieje się mimochodem – w kuchni, windzie czy podczas wspólnego lunchu, zespół wirtualny wymaga zaplanowanych regularnych działań. Moje ulubione to piątkowa wirtualna kawa czy wspólny lunch przed komputerem.

4.       Brak zaangażowania

Konsekwencją braku poczucia celu, który ma znaczenie dla zespołu, braku jasności swojej roli czy nieskutecznego przywództwa, będzie brak zaangażowania. Tu warto wspomnieć o poczuciu izolacji i braku więzi z innymi w zespole. Podobnie jak w przypadku współpracy, lider ma ważną rolę do wypełnienia – zadbania o wzmacnianie więzi poprzez stworzenie możliwości lepszego poznania się. Sprawdzą się wspólne quizy, wywiady dotyczące prywatnych tematów czy rozpoczynanie każdego spotkania od podzielenia się czymś ciekawym ze swojego życia.

Jakie metodyki najlepiej uwzględniają potencjalną zmianę? Na czym możemy się opierać?

Tak jak już kilka razy wspominałam, coraz mniej jest w naszym życiu jednoznaczności, a zmienność jest ogromna. Wzrasta też złożoność, a duża złożoność powoduje, że poszukujemy nowej praktyki – według modelu CynefinDave’a Snowdena w takiej sytuacji kolejność działań jest następująca: sonduj – odczuj – reaguj. Więc jeśli chodzi o model pracy, to sprawdzi się zwinne – iteracyjne i przyrostowe dostarczanie np. Scrum, a jeśli chodzi o myślenie, to najlepszym kompasem będą nasze wartości i przekonania.

Przy wszelkich zmianach zazwyczaj liczy się czas. Przeważnie jest go mało. Jaką taktykę należy przyjąć, by dowieźć projekt w ustalonym terminie?

Czas, zakres i koszt to trzy główne ograniczenia zwane trójkątem ograniczeń czy żelaznym lub złotym trójkątem w podejściu kaskadowym. Kaskadowe podejście sprawdzi się w przypadku prostych rozwiązań. Natomiast w sytuacji dużej złożoności, warto wybrać podejście zwinne (ang. Agile), gdzie czas i koszt jest stały, a zmienia się zakres – skupiamy się na dostarczeniu jak największej wartości w dostępnym czasie. Wymaga to zmiany paradygmatu myślenia – przejścia z koncentracji na realizację planu (ang. plan driven) na dostarczanie odpowiedniej wartości biznesowej szybciej (ang, value/feature driven).