Kilka tygodni temu przeprowadziliśmy na łamach portalu ankietę, dotyczącą powodów rezygnacji z pracy. 41% wskazało zbyt niską pensję, 15% zbyt duże obciążenie obowiązkami, ale cała reszta, czyli prawie połowa respondentów wybrała odpowiedź “inne”. Wspólnie z ekspertami HR analizowaliśmy te wyniki, zastanawiając się, co może znajdować się w kategorii “inne”. Odpowiadali, że to bardzo często wina managera – niedostatecznego komunikowania celów i nie dawanie feedbacku, ale również atmosfery w pracy – niski poziom zaangażowania pracowników i brak wsparcia. Eksperci podkreślali również, że najmłodsze pokolenie pracowników, “Z”, ma dużo większe wymagania pod kątem tego, jak czują się w swojej firmie: “Coraz ważniejsze dla pracowników dziś staje się otoczenie, w którym pracują – nie tylko produkt czy usługa, które są rozwijane w firmie, ale przede wszystkim osoby, z którymi pracują”.
Skoro dobre relacje z ludźmi są tak ważne dla coraz liczniejszego grona pracowników, prawie połowa ankietowanych podaje właśnie “inne”, a nie finanse czy nawał obowiązków, za powód rezygnacji z pracy, to widać, że naprawdę warto porozmawiać o tym, jak polepszać relacje w zespole.
Dlatego dzisiaj rozmawiamy z Justyną Liber, trenerką managerów, która opowie nam o “DNA Talentu”, autorskiej metodzie badania indywidualnych talentów dla budowania dobrze działających i dobrze dogadujących się zespołów. Ostatnio pani Justyna przeprowadziła warsztaty dla jednej z największych polskich firm produkującej roboty przemysłowe, dzięki czemu mogłyśmy porozmawiać nie tylko o zespole startupowym, ale również o specyfice budowania i zarządzania zespołem w tego typu przedsiębiorstwach.
Zacznijmy od początku. Co to jest DNA Talentu i dlaczego warto dobierać pracowników według tego klucza?
Celem DNA Talentu jest zbudowanie zgranego, efektywnego zespołu, którego pracownicy czerpią ze swojej pracy przyjemność. Ludzkie DNA zbudowane jest z czterech składników, które łączą się ze sobą w pary, zawsze takie same. Tym połączeniem rządzi reguła komplementarności, tzn. że dwa przeciwieństwa się ze sobą łączą, żeby stanowić całość, bo tak się uzupełniają. Inny przykład: gdy weźmiemy baterię, nikt nie pyta co jest ważniejsze, plus czy minus, każdy wie, że mimo tego, że są swoim przeciwieństwem, obydwa są tak samo potrzebne. Tak samo jest w DNA, baterii i właśnie w zespole w pracy, tyle, że o tym ostatnim, wie niewiele osób. Żeby ułatwić zrozumienie modelu DNA Talentu, zamieniam cztery składniki DNA na cztery pory roku, gdzie każda z nich reprezentuje inny typ osobowości pracownika, inny “talent”. Zima jest przeciwieństwem lata, a wiosna jesieni – wiosną się sieje, a jesienią zbiera.
Wiosna jest Inicjatorem, lato Komunikatorem, jesień Realizatorem, a zima Administratorem. I tu rzecz kluczowa: żaden z tych profili nie jest gorszy albo lepszy od drugiego i, co ważniejsze, każdy z nich jest w firmie potrzebny, tyle, że nie w tym samym czasie. Tak jak każda pora roku ma swój czas, tak i każdy typ pracownika, każdy “talent” ma swoje miejsce w tzw. cyklu całkowitym (o którym opowiem później). Talent to sposób myślenia i działania, niezależny od branży, niezależny od firmy, a różne talenty zobaczą zupełnie inną perspektywę danej sytuacji.
Wiosna – Inicjator
Wiosna, gdy pojawiają się problemy, potrafi wymyślić nie jedno, a trzy rozwiązania. To są osoby, których główną wartością jest ich pomysł, one lubią być pierwsze, wchodzić w nieznane, podejmowanie ryzyka. Stąd bardzo często startupowcami/przedsiębiorcami są właśnie “wiosny”. One działają na ogóle, mają energię i mimo tego, że nikt nie wierzy w ich sukces, prą do przodu, idą po swoje. Jednak ten profil ma problem z czasem, bo są niecierpliwi i nie potrafią szacować czasu potrzebnego na wykonanie zadania.
Lato – Komunikator
Lato, to osoby, które w firmie najchętniej odpowiadają za sprzedaż. Kontakt z klientem czy też mediami – komunikowanie wizji firmy. One chcą, żeby idea rozkwitła, “dojrzała” – wyjmują ideę z głowy Inicjatora i zamieniają ją w słowa, opisują i sprzedają. Tacy pracownicy uwielbiają kontakt z ludźmi. Dla nich myślenie o liczbach, ile na tym zarobimy, ile czego powinniśmy sprzedawać, jest nieistotne i, uwaga, nie jest również ich motywatorem działania. Dlatego te osoby mocno potrzebują do współpracy profil zimowy, bo bez niego firma, mimo mocnego działania lata, nie przyniesie zysków.
Jesień – Realizator
Dochodzimy do jesieni, czyli czasu, w którym “trzeba wziąć się do pracy” – zbierać plony, których wzrost umożliwiła wiosna i lato. Tu więc nie działamy już na ogóle, a przechodzimy do szczegółów. Pracownik o tym profilu będzie pytał zespół o to, jak podzielimy się pracą, jakie technologie zastosujemy itd. Ten pracownik to wyśmienity wykonawca, który umożliwia wdrożenie w życie tego, co wymyśliły bardziej kreatywne i komunikatywne profile. I tym profilom bardzo obecność jesieni pomaga, bo one nie lubią planować, schodzić do szczegółów, bo to wieje dla nich nudą. Najpiękniejsze jest to, że te osoby są takie z natury, my nie musimy ich przekonywać do tych “nudnych” zadań, bo one same chętnie się ich podejmą.
Zima – Administrator
Ostatni profil to zima, czyli inaczej Administrator. Będzie liczył, patrzył na wyniki finansowe firmy. Profile zimowe zanim zaczną działać, muszą wiedzieć, do czego firma dąży, jaki ma cel. “Zimy” to grupa przedsiębiorców, która rzadko jest moim klientem, bo sama troszczy się mocno o to, żeby wszystko w firmie było dobrze poukładane, spójne i logiczne.
Jak dobrać zespół, który przetrwa próby trudnej, krętej ścieżki startupowego biznesu?
Bardzo cieszę się, że narzędzie, które opracowałam, mogę przedstawić właśnie startupom, bo ono przynosi najlepsze efekty, gdy wdraża się je na samym początku budowania firmy, w tych, które na rynku funkcjonują już kilka lat, proces będzie dużo trudniejszy.
Często przedsiębiorcy zabierają się do budowania strategii tego, jak osiągnąć sukces, z pominięciem ludzi. A to przecież ludzie, a raczej zespoły współpracujących ze sobą osób robią liczby! W zależności od tego jakiej jakości zespół tworzą pracownicy (czy potrafią się komunikować, w jaki sposób mają dobrane zadania), to współpracują lepiej lub gorzej. A od tego jak układa się im wspólne wykonywanie obowiązków zależy to, jakiej jakości produkt dostarczą.
Pierwsza osoba, którą dobieramy do zespołu powinna być komplementarna do założyciela. A ponieważ jest on najczęściej “wiosną”, to w jego zespole na początek powinna pojawić się “jesień”. Docelowo potrzebujemy mieć w zespole wszystkie “pory roku”.
Zatrudniając, musimy najpierw, chociaż z grubsza, ustawić pierwszą wersję planu, który da odpowiedzi, jakie cele ma zrealizować zespół, i przez jakie aktywności ma do niego dojść. Po co? Bo wtedy wiemy, jakich aktywności jest dużo i ile one zajmują czasu. To nam pozwoli przygotować się do rekrutacji. W tym procesie większość osób skupia się na kompetencjach twardych, tym, co można łatwo zmierzyć, według czego można porównać kandydatów.
… szczególnie w startupie, w którym co do zasady potrzebujemy ludzi o silnych kompetencjach technicznych
Dokładnie. Ale to jest niewłaściwe podejście, bo żyjemy w szybko zmieniającym się świecie, w którym produkty, całe technologie, mają krótkie cykle życia. Co więc da nam zatrudnienie świetnego specjalisty w danej technologii, jeżeli będzie on równocześnie osobą słabo otwartą na zmiany, niechętną do nauki nowego? Może się okazać, że za rok-dwa w naszym startupie trzeba będzie zmienić technologię, a może nawet zrobić pivot do innej branży. Dlatego do zespołu startupowego potrzebni są niezwykle dokładnie dobrani pod względem profilu osobowości pracownicy.
Jak przeciwdziałać konfliktom w zespole?
Ludzie nie wiedzą, że są różni i nie wiedzą, że będąc jednym z czterech profili, widzą tylko jedną czwartą obrazka. W dobrej wierze narzucają swoją definicję dobrego prowadzenia firmy, zupełnie bez świadomości tego, że kilka osób patrząc na tę samą sytuację, rozumie ją odmiennie. Do czego to prowadzi? No oczywiście do sporów, bo każdy profil jest głęboko przekonany o swojej racji. Prosty przykład: szef, profil wiosna proponuje: “Wprowadźmy nową kampanię marketingową, poprawimy zasięgi!”, na co pracownik, profil zima odpowie: “Nie, najpierw musimy sprawdzić, ile będzie to nas kosztowało i czy przyniesie spodziewane zyski!”.
W momencie, gdy obie strony dowiadują się, że różnica zdań wynika z profilu DNA, że każdy z nich ma swoje tak samo istotne (ale w różnym czasie!) racje i, co równie ważne, że spory te nie są niczym osobistym, np. nie podważają autorytetu szefa, dużo łatwiej się dogadać. W wielu firmach obserwowałam już tę przemianę, od kłótni do uświadomienia sobie, że współpraca właśnie tych najczęściej skonfliktowanych, jest dla firmy czymś doskonałym i niezwykle potrzebnym, bo są to pracownicy o profilach komplementarnych. Bo jeden bez drugiego nie zrealizuje całego cyklu – firma nie będzie dobrze funkcjonować, jeżeli nie będzie i inicjatora i rozliczającego.
Spróbujmy teraz przetłumaczyć to, o czym mówisz, na realia pracy startupów. Tutaj ciężko jest dzielić jak od żyletki zadania, a ludzie muszą ze sobą nieustannie współpracować. Jak uporządkować role tak, żeby różne “profile DNA” nie przeszkadzały sobie?
Odpowiedź na Twoje pytanie płynie z Cyklów Całkowitych, budowanych na DNA Talentu. Te talenty tworzą coś, trzeba to rozkręcić, zrobić i domknąć. Ten cykl to jest zestaw czynności, które trzeba wykonać, niezależnie od tego, czy mamy na to ochotę czy nie. Tak jak mówisz: to nie jest korporacja, tutaj wszystko się miesza i zlewa i dlatego właśnie bardzo ważne jest uświadomienie każdego członka zespołu, że niezależnie jakim jest się talentem, to trzeba wspólnie zrobić pełen cykl.
Bo pracownik zaznajomiony z koncepcją Cyklów Całkowitych dużo łatwiej zaangażuje się również w zadania dla jego profilu trudne i nudne, bo będzie widział cel z perspektywy całej firmy, a nie tylko swojej. Po drugie dużo łatwiej poradzić sobie z prokrastynacją, bo znając swój profil DNA będzie wiedział, dlaczego nie znosi jednych zadań, a uwielbia drugie. A to, że w startupie nie tylko tworzymy wow rozwiązania, ale również musimy prowadzić księgowość i tworzyć strategie biznesowe, jest to oczywiste ale jednocześnie trudne do przełknięcia. Znam founderów, których biznesy upadły, bo nie potrafili zmusić się do “nudnych” zadań, wciąż tkwili w swojej “wiośnie”. To naprawdę niebezpieczne.
Co stopowało firmy, z którymi pracowałaś?
Problem zaczyna się w momencie, gdy właściciel patrzy na swoją firmę, jak na szwajcarski zegarek, czyli jak na mechaniczny system a nie naturalny. Nie zwraca uwagi na to, że pracownicy mają swoje talenty, ambicje, swoje potrzeby. Uważa, że skoro płaci, to robota ma być wykonana i nie obchodzi go wiele więcej.
Brak procedur
Ale to oczywiście nie jedyny problem, nie wynika tylko z traktowania ludzi jak trybików maszyny, ale również z braku zdefiniowanych procesów w firmie. Zwierzchnik przychodzi i wydaje polecenia, wszystko jest “na gębę”, nie ma więc powtarzalnych procesów. To jest np. bardzo duży problem przy wdrażaniu nowego pracownika, bo co z tego, że nawet poświęcimy wiele dni na naukę, gdy kolejny projekt będzie rządził się zupełnie nowymi zasadami, których trzeba będzie uczyć się od nowa. To spisanie procedur, zasad jest szczególnie ważne w przemyśle, bo tutaj pracuje się właśnie projektami.
Świadomości tego, jak ważne jest ustalenie procedur, nie mają również startupy, a im dłużej czekają z ich wprowadzeniem, tym te problemy stają się większe. Ludzie „nieustawieni” nie potrafią się dogadać, a na skutek tego z czasem oczywiście nieporozumienia narastają. Ten usłyszał tak, zrozumiał tak, a zrobił jeszcze inaczej.
Brak celów liczbowych
Kolejny częsty problem w firmach to brak celów liczbowych. Founderami są bardzo często „wiosny” – oni nie liczą, nie szacują, bo w ich świadomości to byłoby zabijanie kreatywności pracowników, jest to coś bardzo im odległego i niepożądanego. Przykład: pracuję teraz z dość młodą firmą przemysłową, siedem lat na rynku, która zalicza jednak ultraszybką ekspansję – w tym momencie sprzedaje produkty do dwudziestu siedmiu krajów świata. Proszę sobie wyobrazić, że oni „nie zdążyli” zbudować sobie żadnych procesów, żadnego rzetelnego podziału ról, co powoduje, że cały biznes ogarnia tak naprawdę jeden człowiek, założyciel spółki. Momentem w którym właściciel uświadomił sobie, że coś jest nie tak, była chwila w której okazało się, że nie ma czasu na życie prywatne, a klientów jest tyle, że nie jesteśmy w stanie ich obsługiwać. Tutaj widać, że wewnętrzna operacyjność firmy jest bardzo słaba. Z czego to może wynikać? Niekoniecznie problemem jest zbyt mała liczba pracowników. Pracownicy mogą się starać, wychodzić z siebie, żeby spełnić, ich zdaniem, ważne cele, ale szef realizuje odwrotne cele. Dlaczego? W sytuacji tej firmy właściciel nie miał … czasu powiedzieć pracownikowi, jakie są cele firmy. Żeby nie doprowadzić do takiej sytuacji trzeba zdefiniować procesy, ustalić profil, wdrożyć i usamodzielnić.
I jeżeli od samego początku nie ma w firmie podziału na role, zadania przekazywane są płynnie, nie ma standaryzacji procesów, to nawet w momencie, w którym founder chce się w końcu podzielić obowiązkami, po prostu nie może tego zrobić. Wcześniej nie liczył, nie oceniał, w związku z tym nie wie, komu może przekazać obowiązki, komu może zaufać. Ani on, ani jego pracownicy nie są do tego przygotowani.
Brak Cykli Całkowitych
Inny przykład: wraz ze wzrostem firmy, rośnie sprzedaż i zdarza się, że właściciel utożsamia wzrosty obrotu ze wzrostem zysku. Wydaje się, że wszystko toczy się dobrze, zatrudniamy nowych ludzi, wdrażamy kolejne technologie, bo pieniądze ze sprzedaży płyną. W firmie produkcyjnej, gdzie jest dużo operacji i my nie wiemy kto je robi, na kiedy mają być ukończone, z jaką jakością są wykonywane, to my nie jesteśmy w stanie podać kosztów wytworzenia tej usługi lub produktu. Często w startupie, który szybko się rozwija dochodzimy do punktu, w którym nie wiemy, czy mamy wysoką zyskowność, czy tylko wysoką sprzedaż. Dlaczego? Bo możliwość zdefiniowania kosztów bierze się, moim zdaniem, ze zdefiniowania Cykli Całkowitych – gdy nie mierzymy, nie dzielimy zadań, to może się zdarzyć, że pracownik owszem, przerzuca kolejne procesy szybko, ale robi to nieefektywnie i niedokładnie. A, jak wspominałam już wcześniej, founderzy to często „wiosny”, którzy boją się, że kontrola może ograniczyć kreatywność pracowników.
I takie sytuacje pokazują, że wdrożenie w firmie Cykli Całkowitych jest kluczowe, że one potrafią rozwiązać powyższe problemy. i jeszcze jedna ważna rzecz: wdrażanie procedur przy pomocy cykli jest dobrze przyjmowane przez pracowników, bo nie jest to wdrażanie kontroli przedstawiane jako wdrażanie kontroli, ale jako element istotny dla prawidłowego funkcjonowania całej firmy, a zwłaszcza ich osobiście, bo są częścią tego całego cyklu. Dzięki temu pracownicy nie czują się posądzani o bycie nieefektywnym czy nieuczciwym, nie świadczy o braku zaufania. Łatwiej zrozumieć, po co jest się kontrolowanych, gdy widzi się dlaczego jest to naturalne i nieodłączne.
Ten fakt dodatkowo bardzo dobrze wpływa na poprawę atmosfery w środowisku pracy, bo ludzie przestają bać się oceny, a to co dbają, to jakość w swoim obszarze. W miejsce rywalizacji pojawia się współpraca, i to nie wymuszona, a świadoma, “Bo chcę”.
Ostatnio prowadziłaś warsztaty w dużej polskiej firmie zajmującej się produkcją robotów przemysłowych. Jak wprowadza się DNA Talentu w tak bardzo technicznym zespole, pewnie to trudne zadanie?
Na początek muszę powiedzieć, że życzyłabym sobie pracować non-stop z takimi firmami, jak ta, o której mówimy. Moja praca była tam tylko “wisienką na torcie” ich HR-owych działań. Moim zadaniem była poprawa flow w firmie, pokazanie kadrze managerskiej jak czerpać więcej radości ze swojej pracy na bazie koncepcji flow. Natomiast całą resztę oni mają tam perfekcyjnie ustawioną, i to nie jest kwestia działań podejmowanych ostatnio, ale od przynajmniej dwudziestu lat. Mogę stawiać tę firmę jako wzór każdej firmie przemysłowej.
Pierwsze moje spostrzeżenie było takie, że stawiają na ludzi i dopasowanie według, nazwijmy to moją terminologią, profilów DNA. Dzięki temu ludzie są zmotywowani, są wyznaczani do zadań, które najbardziej lubią, a przez to są w ich realizacji bardziej efektywni, cykle domyka się szybciej. Jest to przedsiębiorstwo, które pomimo swojego mocno technicznego profilu, świetnie rozumie znaczenie dobrych HR-ów dla sukcesu firmy, dobrą ilustracją tej mojej tezy jest fakt, że w zarządzie firmy zasiada dyrektor HR. Od dwudziestu lat firma regularnie szkoli swoich pracowników z kompetencji miękkich, realizują dokładnie to, o czym ja mówię na szkoleniach – realizują opracowany samodzielnie bliźniaczo podobny do stworzonego przeze mnie model cyklów całkowitych i budują zespołu w oparciu o profile DNA.
Miałam okazję przeczytać napisaną przez nich książkę “Jeśli nie wiadomo o co chodzi, to chodzi o ludzi”, której lekturę bardzo chciałabym polecić wszystkim firmom technologicznym. Ona pokazuje, jak budować i utrzymywać dobrze funkcjonujący zespół w branży przemysłowej i to już od pierwszego momentu. Dlatego jej lekturę polecam również startupom.
–
Chcesz zbadać DNA Talentu swoich pracowników? Justyna Liber zaprasza do skorzystania z bezpłatnego testu, dostępnego na stronie: tps://test.i-kra.pl/
