Jak zespół sprzedażowy może wykorzystać Scruma do pracy. Case study inFakt

Wszystkie zdjęcia zamieszczone w tekście należą do inFaktu

Scrum w sprzedaży, dlaczego nie?

Wszystko zaczęło się od tego, że chcieliśmy zmienić sposób organizacji pracy w zespole sprzedażowym. Potrzebowaliśmy narzędzia, które pomogłoby wykorzystać potencjał sprzedawców. Zależało nam, aby zespół sam organizował swoją pracę, miał odwagę podejmować decyzje i eksperymentować.

Nasz dział IT już od jakiegoś czasu sprawnie działał w Scrumie, więc widzieliśmy jak wygląda praca takich zespołów. To nas zainspirowało do wdrożenia Scruma w zespole sprzedażowym. Mimo że powszechnie przyjęło się, że Scrum to domena zespołów deweloperskich, postanowiliśmy spróbować.

Scrum – na czym to polega?

Na początek kilka informacji o tym na czym polega praca w zespole scrumowym, czyli czego się podjęliśmy. W Scrumie określone są konkretne role, wszystkie są istotne, żadnej nie może zabraknąć. Dlatego już od samego początku należy ustalić, kto będzie je pełnił:

• Zespół – to najważniejsza rola w Scrumie. To członkowie zespołu biorą odpowiedzialność za realizację celów. Wspólnie planują pracę, współpracują przy jej realizacji oraz śledzą postępy.
• Product Owner – jest odpowiedzialny za produkt. Przychodzi do zespołu z określonymi celami do zrealizowania. Nadaje priorytety tym celom.
• Scrum Master – to osoba, która wspiera zespół oraz product ownera. Dba o to, aby każdy sprint był bardziej efektywny od poprzedniego. Facylituje spotkania scrumowe.

Pozostałe osoby, które w jakikolwiek sposób są zainteresowane produktem wytwarzanym przez zespół nazywamy interesariuszami (Stakeholders).

Zespół, który pracuje w Scrumie działa w stałych cyklach (sprintach). Najczęściej trwają one od dwóch tygodni do miesiąca. W naszym przypadku rozpoczęliśmy od tygodniowych cykli, żeby lepiej poznać i zrozumieć formułę Scruma. Obecnie działamy w dwutygodniowych sprintach, są dla nas wygodniejsze ze względu na cele, które realizujemy. W ramach Scrumu pojawiają się konkretne spotkania, które pozwalają zaplanować pracę, na bieżąco synchronizować działanie zespołu oraz szybko reagować na pojawiające się nowe informacje.

Sprint zaczyna się od planowania, na które przychodzi Product Owner, czyli klient zespołu i przynosi cel do zrealizowania. Zespół rozplanowuje go na zadania, które doprowadzą go do realizacji celu. Na planowaniu zespół wycenia czas jaki potrzebuje na wykonanie celu, na tej podstawie podejmuje decyzje, czy jest w stanie zrealizować go w danym sprincie i bierze za jego realizację odpowiedzialność.

W wizualizacji planowania oraz śledzeniu postępów prac pomaga tablica zadań. Znajdują się na niej karteczki z zapisanymi zadaniami do zrobienia w trakcie sprintu przechodzą przez kolumny “do zrobienia”, “w trakcie” i “skończone”.

Dla synchronizacji informacji zespół co dzień organizuje krótkie spotkania “Daily Scrum”, aby weryfikować realizację celów. Na zakończenie sprintu organizowane jest Sprint Review, podczas którego zaprasza się stakeholdersów, w naszym przypadku był to CEO oraz współpracownicy. Zespół na Review przedstawia co zrealizował w trakcie Sprintu.

Po Sprint Review przychodzi czas na retrospektywę, czyli spotkanie, które ma na celu przeanalizowanie sprintu. Zespół przy wsparciu Scrum Mastera wspólnie zastanawia się co poszło dobrze w ostatnim sprincie, co mogło pójść lepiej, co zespołowi pomogło w realizacji celu a co przeszkodziło? Celem retrospektywy jest poprawa efektywności sprintów.

Co osiągnęliśmy dzięki Scrumowi i co jeszcze przed nami

Największym wyzwaniem przy wdrożeniu Scruma w zespole sprzedażowym był dotychczasowy charakter pracy zespołu. Sprzedawcy do tego momentu pracowali indywidualnie, wykonywali zadania wyznaczone przez swoich przełożonych. Do pracy w Scrumie potrzebowali stworzyć samoorganizujący się zespół, który realizuje wspólny cel.

Scrum okazał się do tego idealnym narzędziem. Nie wydarzyło się to z dnia na dzień, wdrożenie scruma to proces, który wymaga ciągłego doskonalenia oraz zaangażowania całego zespołu, na widoczne efekty trzeba było cierpliwie poczekać.

Zespół oceniając zmianę z perspektywy czasu zwrócił uwagę na to, że obecnie ma realny wpływ na zadania, które realizuje. Ma przestrzeń na wykorzystywanie swojej wiedzy oraz doświadczenia wynikającego z bezpośredniego kontaktu z naszymi klientami. Zauważył też lepsze planowanie oraz organizację pracy.

CEO docenia eksperymentowanie i poszukiwanie rozwiązań w całym procesie. Pozostali stakeholderzy, którzy gościli u nas na Review zwracali uwagę na lepszą komunikację. Informacje od naszych Klientów mogą dzięki Scrumowi w bezpośredni sposób trafiać do innych zespołów, w tym do zespołu odpowiedzialnego za rozwój produktu.

–

Marta Jacak

Stanowisko – Kierownik Działu Sprzedaży inFakt

Absolwentka Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, od 4 lat działa w inFakcie, od roku jako lider zespołu sprzedażowego. Specjalizuje się w optymalizacji działań za pomocą technologii, dużo przy tym eksperymentuje. W wolnym czasie czyta wszystko co wpadnie jej w rękę, w lecie zdobywa szczyty górskie, zimą z nich zjeżdża.