Jakie kompetencje cyfrowe powinien mieć współczesny lider? Jowita Michalska (Masters&Robots)

Jowita Michalska ma ponad 20-letnie doświadczenie biznesowe, które zdobywała, pracując na kluczowych stanowiskach w dużych korporacjach, m.in. w Polkomtelu, PGE czy Deloitte.

Powołała do życia fundację Digital University, której misją jest uzbrojenie Polaków w niezbędne kompetencje cyfrowe. Fundacja współpracuje z czołowymi amerykańskimi uczelniami, takimi jak MIT, Harvard Business School, Stanford University czy NYU Stern, aby edukować liderów w obszarze nowych technologii.

Poza tym Jowita organizuje m.in. programy edukacyjne dla kadry zarządzającej, szkolenia i konferencje takie jak Masters&Robots czy HRevolution. A do tego angażuje się charytatywnie, wspierając dzieci w trudnej sytuacji życiowej w zdobywaniu cyfrowych kompetencji. Jest też polskim ambasadorem Singularity University, edukacyjnego think-tanku z Doliny Krzemowej, który kształci i inspiruje liderów do stosowania technologii, które stawiają czoła wielkim wyzwaniom ludzkości.

W jaki sposób postrzegać technologie, które towarzyszą nam w dzisiejszym świecie?

Jowita Michalska: Mówi się, że technologia jest jak nóż: można nim zabić, albo można też wykorzystać, by pokroić chleb. Innymi słowy to praktyczne narzędzie, które może być jednocześnie użyteczne, jak i szkodliwe w przypadku niewłaściwego użycia. Jest jeszcze jedno porównanie. W Dolinie Krzemowej funkcjonuje Singularity University, którego jesteśmy przedstawicielem w Polsce. Tam często mówi się, że lepiej jest złapać falę tsunami, by na niej surfować, niż dać się przez nią zmiażdżyć. Nauczmy się więc surfować, by na tej fali płynąć dynamicznie do przodu.

Jakie kompetencje przyszłości powinien mieć współczesny lider?

Lider powinien mieć przede wszystkim 2 rodzaje kompetencji i powinien je traktować na równi. Są to kompetencje czysto cyfrowe oraz kompetencje społeczne, miękkie. Rozumienie technologii, na jakim etapie zaawansowania jest dziś, a także jakie są najnowsze trendy i prognozy jej dalszego rozwoju – jest ogromnie ważne. Poza tym każdy szef powinien wiedzieć, czy w jego biznesie wykorzystuje się już sztuczną inteligencję, uczenie maszynowe, czy są jakieś przykłady wdrożeń, zastosowań i automatyzacji. Podobnie jest z internetem rzeczy i wszystkimi innymi technologiami, które są dostępne – trzeba rozumieć je w praktyce.

Możemy znacząco zwiększyć przewagę rynkową używając technologii. Jednocześnie bardzo mało ludzi na szczeblach liderskich wie, do czego najnowsze rozwiązania mogłyby się w ich firmie przydać.

Jeśli chodzi zaś o kompetencje miękkie, ważne jest rozumienie tego, jak wygląda organizacja przyszłości. A ta organizacja już dziś powinna być zwinniejsza, dużo bardziej otwarta i szybko adaptująca zmiany rynkowe oraz wręcz błyskawicznie dostosowująca się do dynamiki otoczenia i warunków zewnętrznych. To jest organizacja o spłaszczonej strukturze, zorientowana na zadania i cele, a nie na dyspozycyjność czy spędzanie długich godzin w biurze. Poza tym umie poruszać w nowoczesnym świecie. Nie jest zalękniona, ale ciekawa zmian i pozytywnie do nich nastawiona.

Jak bardzo szczegółową wiedzę technologiczną powinien mieć lider?

To zależy od branży i od typu lidera. Zachęcam jednak do głębszego wejścia w technologie, bo w większości zarządzający znają się na nich bardzo powierzchownie i najczęściej tylko w wymiarze PR-owym. Firmy chętnie mówią, że mają strategię technologiczną, czy strategię pójścia w digital, ale niestety zazwyczaj to zupełnie nic nie znaczy.

Nie wyobrażam sobie lidera zorientowanego na przyszłość, który nie rozumie technologii i opiera się wyłącznie na ludziach. Czy może zadawać właściwe pytania i wejść z nimi w dyskusję? Jak może podejmować decyzje? Ludzie, którzy „rozumieją digital” siedzą zazwyczaj 2-3 piętra niżej. A chodzi o to, żebyśmy się dobrze zaznajomili ze światem cyfrowym, bo to jest nasza przyszłość. Wiele organizacji nie zatrudni dziś lidera, który nie ma oglądu, jakie technologie działają w jego obszarze.

Jeśli jesteśmy dyrektorem ds. sprzedaży, to mamy mnóstwo technologii, które tę sprzedaż wspomagają. Dziś inaczej postrzega się klienta i adresuje jego potrzeby, niż jeszcze parę lat temu. Menedżer zarządzający tym obszarem powinien wiedzieć, jakie firmy na świecie przodują w tych tematach. Oczywiście od specyfikacji technologicznej, może mieć swoich pracowników, ale sam musi się mieć rozeznanie w technologiach od strony strategicznej i produktowej. Siłą organizacji będzie teraz to, jak głęboko technologia jest wszczepiona w jej struktury, oraz jak bardzo się ją wykorzystuje, a nie samo mówienie, że to narzędzie po prostu w firmie jest.

Jaką przewagę posiada lider, które jest uzbrojony w kompetencje cyfrowe?

Jest w stanie pomóc firmie przejść przez proces transformacji. Na każdym spotkaniu z klientem słyszę, że firma planuje digitalizację. I w tej sytuacji, musimy mieć ludzi wewnątrz organizacji, którzy rozumieją, co planujemy zrobić, a nie tylko oczekują, że od „technikaliów” będzie doradca.

Kiedyś rzeczywiście mogliśmy kupić strategię od doradcy i ją wdrożyć. Obecnie nie ma takiej możliwości. Nie sprawdza się model, w którym bardzo tradycyjnie zarządzana i działająca organizacja zaprasza firmę zewnętrzną, do napisania strategii cyfryzacji, aby potem ją uruchomić. To nie zadziała, ponieważ nie będziemy tego rozumieć. Poza tym, bez dwugłosu nie stworzymy sensownej transformacji cyfrowej, bo każda transformacja jest trochę inna, dostosowana do specyfiki biznesu.

Czasem tylko prezes jest zapalonym fanem technologii, ale jego pracownicy nie do końca rozumieją, czego on oczekuje i najchętniej pozbyliby się tego zadania. Powiedzą, że nie da się tego zrobić, będą negatywnie nastawieni.

Tych kilka osób na samym dole, które są digital natives – czyli urodziły się już w świecie pełnym technologii – nie ma żadnej możliwości przebicia się, nawet jeśli sygnalizują potrzebę zmian. Musimy mieć na górze i na dole organizacji ludzi, którzy są orędownikami zmian technologicznych. Wiedzą co to znaczy, z jakimi budżetami się to wiąże, jak to się przeprowadza. Poza tym mają gotowe wzory, chcą przyspieszyć, zautomatyzować, zredukować koszt i wiedzą, jaki efekt chcą osiągnąć.

Powiedziała Pani, że każda transformacja jest inna, ale z drugiej strony potrzebne są gotowe wzory. Jak to wygląda w praktyce?

Każda z firm ma pewną specyfikę. Na przykład jeden bank jest na pewnym etapie rozwoju, a drugi na innym. Każdy ma też inne wyzwania. Ale są pewne wyznaczniki, tzw. benchmarki, case’y, które można dosłownie 1:1 wykorzystać w danej sytuacji i w danej organizacji.

Jeśli mamy w banku np. proces finansowy, księgowy, albo przyznawania kredytu, i chcemy go uprościć, przyspieszyć, czy zautomatyzować, to po prostu posługujemy się doświadczeniami z innych, analogicznych wdrożeń. Firmy, od których będziemy tę technologię kupować, najprawdopodobniej przyniosą nam kilkanaście przykładów, jak i gdzie to wdrażały. To nie jest tak, że błądzimy po omacku i za każdym razem “odkrywamy Amerykę”, bowiem wiedza z innych wdrożeń bardzo się przydaje. Jednak sami też musimy mieć świadomość i jakiekolwiek rozeznanie, by rozsądnie wybrać co warto wdrożyć i jak.

Lubię to sformułowanie, którego używają profesorowie z MIT – digital fashionistas. To są firmy, które obkupują się w technologie, których potem nie wykorzystują. Ludzie nadal nie są przygotowani do stosowania technologii i okazują się one być po prostu zbędnym kosztem.

Czy firmy chętnie podlegają cyfryzacji, czy spotyka się Pani z oporem ze strony np. pracowników?

Jest duży lęk. Nie ma się co ludziom dziwić, że się obawiają, bo media mówią, że roboty zabiorą nam pracę, automatyzacja i technologia zniszczą nasze życie. Narracja dotycząca sztucznej inteligencji często jest negatywna. A tak naprawdę jesteśmy w stanie mnóstwo pracy usprawnić poprzez używanie algorytmów, które, dużo lepiej wykonają za nas pewną część pracy. Każdy pracownik powinien sam interesować się tematami technologicznymi, przeczytać książki. Polecam książki profesora Harariego  “Homo Deus – czyli krótka historia jutra” oraz “21 lekcji na XXI wiek”, które w szeroki sposób wyjaśniają, co nas czeka w związku z wykładniczym rozwojem technologii. Harari przedstawia zarówno blaski, jak i cienie cyfryzacji. Zachęcam też do wdrażania projektów edukacyjnych, żeby wyeliminować przekonanie, że coś można zrobić szybciej stosując stare, sprawdzone metody. Takie zdanie niestety słyszę bardzo często.

Poza tym potrzebne jest inwestowanie w rozwój pracowników, wysyłanie ich na konferencje technologiczne, słuchanie ekspertów i innowatorów. Bez edukacji i rozwoju w tej dziedzinie, każda firma w końcu straci przewagi konkurencyjne. Jeśli otworzymy się na zmianę, to organizacja będzie rosła i my sami będziemy się w niej coraz lepiej mieć. To samo tyczy się każdego innego przedsiębiorcy, nawet samodzielnie prowadzącego działalność – nie może pozwolić na to, by pozostać w tyle. Wystarczy nie bać się tego, co nieuchronne. Świat technologiczny i tak nadejdzie, nie mamy na niego wpływu.

Czy oprócz mówienia o przyspieszaniu pracy i wysyłania pracowników na konferencje, możemy jeszcze w jakiś sposób przekonywać do digitalizacji firm?

Liderzy muszą dawać dobry przykład. Nie można zachęcać ludzi do cyfryzacji, samemu tego nie robiąc. W Digital University uczmy takiego typu przywództwa – innowacyjnego, nowoczesnego, otwartego. Dzisiejszy lider to zupełnie inny przywódca, niż ten sprzed 10 lat. Nieodzownym elementem w przywództwie jest swobodne poruszanie się w świecie technologii, wielopoziomowa edukacja, czy wzmocnienie HR-u. Dziś największe firmy na świcie mają najwyżej 20 lat, więc one się rozwijają niezwykle szybko.

Po pandemii pojawił się też termin „state of readiness”, czyli bycie gotowym. Firma musi mieć poczucie, że stoi w blokach startowych przed sprintem. Nie wiemy, kiedy wystrzeli pistolet sędziego, który nam pozwoli biec, ale musimy być cały czas przygotowani. Świat będzie nas zaskakiwał w najbliższych latach, nie tylko takimi sytuacjami jak pandemia, ale też rozwojem technologii. Powinniśmy mieć w firmie kulturę otwartości i gotowości.

Jakie cechy powinien mieć współczesny przywódca, żeby spinać świat cyfrowy z tym tradycyjnym? Teraz pojawiło się kolejne wyzwanie – praca zdalna, z którą nie wszyscy sobie dobrze radzą.

Ważna jest odwaga do eksperymentowania i otwartość do zmian. Wszystkie odpowiedzi są w Google, tylko trzeba umieć zadać właściwe pytanie. Potrzebna jest umiejętność budowania mało hierarchicznych struktur, zwinnych i dynamicznych. Trzeba również wyzbyć się ego w przywództwie. Pokazać swoim ludziom, że ja jako lider też jestem w ciągłym procesie uczenia się. A uczę się przede wszystkim od innych, otaczających mnie osób. Musimy nauczyć się dzielić wiedzą i z tej wiedzy korzystać, budować interdyscyplinarne, zróżnicowane zespoły, gdzie pracownicy wzajemnie uzupełniają swoje kompetencje i są w stanie wspólnie wymyślać nowe rzeczy. Ważne jest także rozliczanie z wyników, budowanie wspólnej kultury dla ludzi w różnym wieku, wykorzystywanie ich najlepszych cech.

Dodatkowo przydatna okazuje się umiejętność pracy z ludźmi w różnych strefach czasowych, ale także hybrydowo – czyli  z częścią ludzi się spotykam bezpośrednio, a z częścią pozostaję w kontakcie online. Bardzo potrzebne są również kompetencje psychologiczne – empatia, wrażliwość oraz komunikacja. Było to bardzo widoczne podczas pandemii. Jedni ludzie łatwiej się adaptują do zmian, a drudzy wręcz przeciwnie. Więc empatia jest ogromnie ważna. Umiejętność postawienia się w sytuacji innych, zrozumienia ich, współodczuwania ze swoim zespołem, ale też umiejętność zaadresowania pojawiających się problemów.

Kolejną sprawą jest wartość, jaką niesie kreatywność. Nie ograniczajmy się w firmie do brainstormingu w piątek po południu. Lider sam musi się interesować różnymi rzeczami, czerpać spoza swojego zamkniętego rezerwuaru inspiracji. Nie można być zamkniętym tylko w obszarze, w którym się specjalizujemy przez 20 lat, bo wtedy kreatywność jest po prostu uśpiona. I ważna jest także elastyczność poznawcza, tzn. otwieram się na nowe rzeczy, które zmienią być może moje dotychczasowe myślenie.

Jak i gdzie powinniśmy się uczyć tych nowych kompetencji? Zazwyczaj ludzie w firmach są w bardzo różnym wieku. Ci młodzi od zawsze za pan brat z technologiami, a najstarsi często mało lub zupełnie niecyfrowi.

Tak, to jest niezwykle ważne. Najlepiej nie rozdzielać i nie rozgraniczać tych grup, ponieważ ludzie najefektywniej uczą się razem. Być może młodsi szybciej załapią nowinki, ale nie do końca zrozumieją jak właściwie należy je zaadaptować do organizacji. To z kolei może być atutem starszych i doświadczonych.

Przede wszystkim trzeba inspirować, czyli zachęcać do tego, by zmienił się ten stosunek z ambiwalentnego na pozytywny. Dobrą inspiracją może okazać się nasza konferencja Masters&Robots, która uczy o każdej nowej technologii i o każdym aspekcie świata biznesowego. Eksperci przedstawiają wiedzę w angażującej formule storytellingu. To jest konferencja dla osób początkujących w obszarze nowoczesnych technologii. Odbywa się w trybie online, więc można wygodnie wybrać najbardziej interesujące fragmenty czy wystąpienia. Uczestnictwo w tego typu wydarzeniach bardzo „otwiera nam głowę”.

Polecam też taki odwrócony mentoring – znalezienie osoby wewnątrz organizacji (lub na zewnątrz), która zna się na technologiach. To jest często młodsza osoba. Można umówić się na kawę z kimś, kto ma ciekawą wiedzę i możemy o tym porozmawiać. Kolejnym sposobem jest zapisanie się do różnych grup na LinkedIn lub Facebooku. Sama prowadzę darmowe video webinary w każdą środę o 12.00 na kanale Digital University na Facebooku. Podczas 30-min. spotkania opowiadam o nowych technologiach w wybranych dziedzinach w bardzo przystępny sposób. W tej chwili ogląda to już 100 tys. osób. Warto zaplanować czas, 3 razy w tygodniu po 20 minut, lub 2 razy po pół godziny na oglądanie TedX-a, DigiTalka lub czytanie branżowych mediów, artykułów, które pozwolą nam być bliżej istotnych technologicznie tematów.

W organizacji dobrze jest planować programy wewnętrzne dla pracowników. Być może zaplanować wewnętrzną konferencję. Trzeba do edukacji podejść inaczej, znaleźć organizację, która pozwoli nam zaprojektować takie szkolenia. To wymaga pracy.

Jakich kompetencji przyszłości brakuje polskim liderom?

Polscy liderzy to często ludzie, którzy sami dążą do wyznaczonego celu. Widzę niestety mało współpracy, niechęć do przyznawania się, że czegoś się nie wie. Poza tym jest w nas mało pokory, mało mamy kompetencji społecznych. Zauważyłam też małe umiejętności budowania interdyscyplinarnych zespołów, bo przywykliśmy do pracy w silosowych organizacjach, gdzie jest dużo władzy, ale z drugiej strony taka firma jest ociężała, statyczna, mało rozwojowa. W organizacjach też często oczekujemy, że ktoś nam coś da, a mało angażujemy się sami.

Często spotykam się z taką postawą u liderów, że lepiej być szefem dużego działu na tonącym statku, niż działać zespołowo. Nie lubimy oddawać władzy. Małą mamy skłonność do uczenia się. Przyzwyczailiśmy się do podziału życia na dwie części: przez pierwsze 25 lat uczymy się, a potem pracujemy i zdobywamy doświadczenie. To się bardzo zmieniło. Dzisiaj uczymy się przez całe życie, w krótkich seriach. Nie muszą być to MBA czy studia podyplomowe. MBA często zabiera za dużo czasu. Świat się zdąży dwa razy zmienić, za nim my skończymy studia i zdobyta wiedza się zdezaktualizuje.

Kluczową rzeczą jest zdać sobie sprawę, że to trzeba zrobić teraz, już nie można czekać i bać się. Mamy taką misję w Digital University, by pomóc każdemu człowiekowi zacząć przygodę ze światem digitalowym. Bo technologię dziś planują dla nas ludzie, którzy są kompetentni technicznie, a nie społecznie. Nie rozumieją, w jakim społeczeństwie chcielibyśmy żyć, a organizują naszą przyszłość. Warto się zainteresować technologiami i być aktywistą trzymającym rękę na pulsie, żeby się potem nie okazało, że ten przygotowany technologicznie świat, jest dla nas strasznie niefajny.

MamStartup jest patronem konferencji Masters&Robots.