W poprzednim artykule rozpatrywaliśmy czy zwiększenie wydajności firmy jest gwarancją sukcesu. Mówiąc o organizacji i strukturze warto przyjrzeć się również zagadnieniu rozpiętości kierowania (ang. span of control). Co kryje się za tym pojęciem? W najprostszym rozumieniu jest to termin opisujący liczbę osób bezpośrednio podlegających pod jednego kierownika. Wydaje się proste, jednak od tego, jak dobrze rozumie się niuanse związane z zarządzaniem z dużą lub małą rozpiętością kierowania mogą zależeć losy firmy.
Rozpiętość kierowania zależy od rodzaju i wielkości organizacji, ale też od osobowości konkretnych osób i ich zdolności do koordynowania pracy innych zgodnie z ogólną wizją i celem przedsiębiorstwa.
Jaka struktura firmy może się wytworzyć?
Mała rozpiętość kierowania oznacza, że każda osoba odpowiada za wąski wycinek całości. Jest to taka sytuacja jak w schemacie znanym wielu osobom ze starych studenckich czasów. Chcąc uzyskać jakieś korzyści (stypendium, urlop dziekański, informacje) od władz uczelni trzeba przebić się przez sekretariat. Godziny w kolejkach, całe ryzy papieru zadrukowane podaniami i czekanie wydłużają czas jaki zajmuje cała operacja i mogą i tak prowadzić do nieporozumień. Każda osoba ma tutaj ściśle określoną pozycję i związane z nią możliwości komunikacji. Student nie może “przeskoczyć” sekretariatu, a sekretariat nie ma władzy dziekana, ale może się z nim komunikować. Nie można pominąć żadnego ze szczebli hierarchii. Taka rozpiętość kierowania sprawia, że struktura organizacji jest smukła – mocno zhierarchizowana. Pozwala to na utrzymanie kontroli i ładu, ale pomnaża biurokrację i izoluje od bezpośredniego kontaktu z osobami na kolejnych szczeblach.
Smukła struktura organizacji
Istnieje jednak alternatywa. Powiedzmy, że musimy zorganizować składkową imprezę urodzinową. Trzeba dopilnować żeby każdy uczestnik przyniósł to na co ma ochotę, niektórym będzie trzeba kilka razy przypomnieć wszystko łącznie z datą spotkania, a innym wytłumaczyć jak np. montować świeczki w torcie. Przy dużej rozpiętości kierowania wiele osób bezpośrednio podlega jednemu managerowi. Pozwala to na oszczędność przy tworzeniu stanowisk, zmniejszenie wymagań administracyjnych oraz na utrzymanie, płaskiej struktury organizacyjnej.
Płaska struktura organizacji
Ten model wymaga jednak, aby manager był albo wielozadaniowym specjalistą, albo inwestorem w dodatkowe szkolenia swoich podwładnych. Ponadto, jedna osoba ma ograniczoną ilość zasobów, które może poświęcić na rzetelną pracę z innymi, a każdy nowy element (np. jeszcze jeden gość, który może upiec ciasto, jeśli ktoś mu powie jak) powiększa ilość zadań do wykonania.
Smukła organizacja obniża poziom konfliktowości
Kiedy struktura firmy jest zbyt płaska jedna osoba nie jest w stanie nią zarządzać, co prowadzi do chaosu. Taka sytuacja występuje często w młodych firmach (jak startupy), w których pojawiają się nieformalni managerowie czy oderwane od głównego zespołu grupki chcące podejmować kluczowe decyzje. Taki stan jest niebezpieczny dla firmy, pojawia się problem uprawnień i odpowiedzialności. Nieformalni szefowie wchodząc w kompetencje managera korzystają z uprawnień, ale mogą wypierać się odpowiedzialności za swoje działania, do której manager może chcieć ich pociągnąć. Jest to prosta droga do napięć i konfliktów na wszystkich szczeblach. Tak więc przy większym przedsiębiorstwie minimum “smukłości” może być niezbędne.
Tak wyglądają podstawy jednak nie wyczerpują one możliwych form organizacji.
W strukturze funkcjonalnej, choć wszyscy managerowie bezpośrednio podlegają jednemu szefowi, to jeden pracownik podlega wielu managerom. Pozwala ona na efektywną komunikację między wyspecjalizowanymi jednostkami, daje szeroką rozpiętość kierowania, ale równocześnie wymaga dobrej współpracy wielu managerów, co może być trudne do wykonania i prowadzić do konfliktów.
Funkcjonalna struktura organizacji
Jeżeli główne decyzje podejmowane są z pomocą dodatkowej jednostki, która poza funkcją doradczą nie kieruje innymi częściami firmy mamy do czynienia ze strukturą sztabową. Sztabem może grupa doradcza, bądź np. think tank, który wykonuje dla danej firmy określone zadania. Sam sztab również posiada swoją wewnętrzną strukturę, ale de facto nie ma żadnej władzy. To trochę tak jakby będąc organizatorem wycieczki poprosiło się kogoś o opinię na temat ośrodków wypoczynkowych w danym miejscu. Nasz doradca nie zdecyduje za nas, ale możemy skorzystać z jego wiedzy.
Sztabowa struktura organizacji
Bardzo ciekawą i wartą poznania formą organizacji jest struktura macierzowa. Ten z pozoru skomplikowany układ upraszcza się, jeśli weźmiemy pod uwagę to jak rozwijają się dziś firmy. Wyobraźmy sobie, że zaczynamy od klasycznej, smukłej organizacji. Wraz z dynamicznym rynkiem powstaje potrzeba współpracy pomiędzy managerami. Tworzą się dodatkowe zespoły delegowane do realizacji określonych projektów złożone z osób z różnych działów. Rozpiętość kierowania jest zależna od pełnionej w danej chwili funkcji i zmienia się wraz z zadaniami. Obowiązki niektórych osób zaczynają się nakładać, jedna osoba może jednocześnie pełnić funkcję zarządzającą w jednym zespole i wykonawczą w innym. Po pewnym czasie może się okazać, że te wcześniej tymczasowe zespoły dobrze sprawdzają się jako integralna część całej firmy i zostają na stałe. W ten sposób otrzymujemy macierz, gdzie jedna osoba podlega dwóm szefom, pomimo hierarchii pozycje managerów wyższego i niższego szczebla są równowarte, a obieg informacji dużo szybszy niż w modelu klasycznym.
Macierzowa struktura organizacji
Problemem w takim układzie mogą być konflikty kompetencji i brak jednego, konkretnego zwierzchnictwa. Wprowadzenie takiej struktury jest też kosztowne.
Jak przeżyć w warunkach skrajnej niepewności
Zaczynając biznes trudno jest wiedzieć jaka struktura z jak dużą rozpiętością kierowania będzie odpowiednia, jednak zanim startup rozwinie się zmieniając w tzw. “scale-up” warto jest oszacować potrzeby i możliwości kadry. To iloma osobami może sprawnie zarządzać jeden manager określa się mianem potencjalnej rozpiętości kierowania. Dużą rolę będą tu grały osobiste cechy jak specjalizacja czy doświadczenie w zarządzaniu. Tutaj zawierają się kwestie kto ile może “unieść”, iloma osobami może zarządzić dany kierownik, kto jest w stanie przejąć czyjeś obowiązki jeśli zdarzy się wypadek etc.
Formalna rozpiętość kierowania oznacza, ile osób lub jednostek powinno podlegać jednej osobie w danym momencie. Jest to istotny element określający zakres odpowiedzialności danego managera. W dużych organizacjach jedna osoba nie jest w stanie zarządzać wszystkimi pracownikami na raz. Dlatego tworzy się dodatkowe pozycje, tworząc kolejne szczeble hierarchii. Kiedy trzyosobowy startup zmienia się w stuosobową firmę założyciel może potrzebować asystenta, który będzie zarządzał kalendarzem prezesa. To ile kto ma władzy i za co odpowiada zawiera się właśnie w pojęciu formalnej rozpiętości kierowania.
Bardzo ważne jest żeby monitorować, jak do dwóch powyższych ma się rzeczywista rozpiętość kierowania (czyli to jak obowiązki na papierze mają się do stanu faktycznego) i czy struktura naszej firmy na pewno efektywnie realizuje swój plan. Może potrzebujemy, aby jedna osoba odpowiadała tylko za jedną wyspecjalizowaną jednostkę lub zespół, a może jeden sprawny manager powinien zarządzać dużą grupą ludzi i wieloma projektami na raz? To może się zmieniać wraz z rozrostem firmy dlatego też warto znać różne możliwości projektowania szkieletu przedsiębiorstwa tak, by zmieniało się wraz z zapotrzebowaniem. Nie ma tutaj złotego środka.
W ten sposób powracamy do kwestii hierarchii i komunikacji. Mimo że nomenklatura tradycyjnych przedsiębiorstw jest kusząca i nieraz niezbędna żeby nazywać różne rzeczy, trzeba pamiętać o specyfice startupu. Dobrze ujmuje to Bartek Gola w wywiadzie dla Business Insider Polska “Cała metodologia, która stoi za tzw. startupami to prowadzenie przedsiębiorczości w sposób zdyscyplinowany w warunkach skrajnej niepewności.”
–
Bartosz Mozyrko
Product manager i researcher. Wcześniej CEO UsabilityTools, narzędzia do optymalizacji konwersji stron. Współzałożyciel agencji badawczo-konsultingowej Cogision. Uwielbia dzielić się wiedzą. Autor bloga mozyrko.pl.
