Kiedy founder przestaje być CEO – jak przeżyć własny exit i nie zwariować?

Przejście z roli CEO do roli nadzorczej i psychologiczne wyzwania sukcesji

Anna Lankauf podjęła decyzję o przejściu z roli CEO Callstacka do rady nadzorczej, gdy firma aktywnie myślała o exicie. Było to związane z kilkoma czynnikami, a w tym m.in. jej wyczerpaniem po pandemii i koniecznością dostosowania kultury organizacyjnej do pracy zdalnej. To spowodowało, że nie była w stanie dostarczać oczekiwanej jakości na stanowisku CEO. Ważnym czynnikiem było również jej pragnienie niezależności i autonomia, co skłoniło ją do dążenia do exitu bez klauzuli „earnout”. Klauzula ta wymagałaby od founderów pozostania w firmie przez kilka lat po jej sprzedaży, aby osiągnąć określone wyniki finansowe, często bez posiadania udziałów i z ograniczoną autonomią, co było dla niej nie do przyjęcia.

Proces sukcesji jest dla founderów najtrudniejszy psychologicznie

Wiąże się on ze zmianą tożsamości – founder musi na nowo zdefiniować swoją rolę w firmie, zadając sobie pytanie: „skoro ja nie jestem CEO w tej firmie, to kim jestem?” Naturalne jest również, że w początkowej fazie po sukcesji founder może mieć momenty, w których chciałby coś zrobić inaczej niż jego następca. Kluczowa jest tutaj otwarta komunikacja z nowym CEO, co w przypadku Anny i Krisa Lisa (nowego CEO) bardzo pomogło.

Znaczenie wczesnego przygotowania organizacji do sukcesji

Callstack od samego początku, praktycznie od pierwszego lub drugiego roku działalności, myślał o budowaniu struktury organizacyjnej, która będzie gotowa na sukcesję. Ta struktura powstawała z myślą o przyszłości – na rozmiar i wyzwania firmy za rok lub dwa, z zamysłem, że zarząd będzie pełnił rolę bardziej nadzorczą, wyznaczającą kierunek, a nie wykonawczą. To podejście pozwoliło na stworzenie grupy menedżerów (tzw. „managers minus one”), którzy raportują bezpośrednio do zarządu i są w stanie samodzielnie prowadzić firmę.

Kluczowym elementem przygotowania do sukcesji jest umiejętność delegowania odpowiedzialności za efekt (accountability), a nie tylko zadań (responsibility). To papierek lakmusowy na gotowość foundera na sukcesję. Jeśli founder jest w stanie oddać odpowiedzialność za efekt i zaakceptować, że rezultaty mogą być różne, wtedy jest zdolny do sukcesji. W przeciwnym razie, musi przepracować w sobie kwestię kontroli i chęci, by wszystko działo się „po mojemu”.

Znalezienie odpowiedniej osoby na następcę może być dużym problemem, ale w przypadku Callstacka było to ułatwione, ponieważ Chris, obecny CEO, współpracował z firmą od 2019 roku jako konsultant i dobrze znał jej kulturę. Niemniej jednak, proces przejścia Anny z roli CEO do rady nadzorczej, nawet przy tak dobrym przygotowaniu, trwał około dziewięciu miesięcy. W tym czasie skupiono się na realnym oddelegowywaniu obowiązków i rekrutacji osób, które mogłyby przejąć role założycieli.

Rola foundera po exicie i nowe ścieżki

Po exicie founder może znaleźć dla siebie nowe role. Anna Lankauf, jako była CEO, pozostała w radzie nadzorczej Callstacka, utrzymując bliski kontakt z tym, co dzieje się w firmie, znając jej problemy i wnosząc wkład w ich rozwiązywanie z poziomu nadzorczego, a nie operacyjnego.

Obecnie Anna najlepiej odnajduje się w fazach „od 0 do 1” – czyli w tworzeniu i weryfikowaniu modeli biznesowych firm, aż staną na własnych nogach i będą gotowe do skalowania. Angażuje się również w doradztwo, mentoring i inwestycje jako anielica biznesu.

Jej podejście do inwestowania charakteryzuje się poszukiwaniem:

• czynnika X u founderów – czyli ich wewnętrznego napędu, pasji i bycia super ekspertami w swojej niszy;
• chemii i dopasowania kulturowego z founderami, co ułatwia współpracę doradczo-mentoringową;
• tematów impactowych – biznesów, w których aspekt pozytywnego wpływu społecznego jest wpisany w DNA firmy, a nie jest celem charytatywnym;
• potencjału biznesowego do skalowania i generowania zysków.

Jej decyzja o zostaniu inwestorką wynikała również z tego, że Callstack od początku generował duży zysk, co pozwoliło jej na rozważenie możliwości inwestowania w rozwój innych biznesów i czerpania dochodów z ich sukcesu.

Anna podkreśla, że sprzedaż na wczesnym etapie jest niezwykle istotna, zarówno dla bootstrappingu, jak i dla pozyskania inwestora, ponieważ wysoka sprzedaż i rosnące przychody znacznie wzmacniają pozycję negocjacyjną. Uważa, że founderzy powinni być osobiście zaangażowani w sprzedaż na początkowym etapie, ponieważ nikt inny nie będzie miał takiej perspektywy i zaangażowania.

Przygotowanie do exitu i sukcesji to proces, który rozpoczyna się na długo przed faktyczną sprzedażą firmy. Wymaga strategicznego budowania struktury organizacyjnej, rozwijania warstwy menedżerskiej gotowej na przejęcie odpowiedzialności i – co najważniejsze – wewnętrznego przepracowania gotowości foundera do oddania kontroli i delegowania odpowiedzialności za efekt. Sukcesja jest wyzwaniem psychologicznym, ale odpowiednie przygotowanie może ułatwić founderowi przejście do nowej roli, która może obejmować nadzór, mentoring lub inwestowanie w kolejne innowacyjne projekty.

Całą rozmowę z Anną Lankauf możesz posłuchać na platformie YouTube lub Spotify: