Pim de Morree i Joost Minnaar, to dwaj Holendrzy, którzy w 2015 r. doszli do wniosku, że nie chcą więcej pracować w korporacjach, ponieważ nie czuli się ich częścią, ani nie mogli zgłaszać w nich własnych pomysłów. Mając po 30 lat, zdali sobie sprawę, że byli sfrustrowani pracą, w której muszą słuchać nie zawsze słusznych poleceń zwierzchników. Na spotkaniu w Barcelonie podjęli decyzję, że porzucą dotychczasowe prace i odwiedzą firmy, ośrodki badawcze oraz instytucje na świecie, które pracują zupełnie inaczej. Nie mieli wtedy koncepcji, jak będą zarabiać. Stworzyli pokaźną listę nowatorskich przedsiębiorców, od których chcieli dowiedzieć się, jak prowadzić firmę, aby jej pracownicy mieli głos i czuli się doceniani.
Owocem ich rozmów jest książka „Korporacyjni rebelianci”, wydana przez Studio Emka. Obaj autorzy znaleźli się na liście Top 30 Management Thinkers i zdobyli w 2019 r. nagrodę Thinkers50 Radar Award.
Niedawno wydawnictwo Studio Emka zorganizowało spotkanie z jednym z autorów książki, Pimem de Morree, na którym zostały poruszone najważniejsze kwestie dotyczące transformacji organizacji, z archaicznych, w supernowoczesne, dostosowujące się do realiów współczesnego świata. Poniżej przedstawiamy zagadnienia, które pojawiły się podczas tego wydarzenia oraz komentarze Pima.
8 prostych zasad ku wolności
Podczas spotkań z przedsiębiorcami, Pim i Joost dostrzegli aż 8 trendów w progresywnych organizacjach, które są przeciwne do praktyk stosowanych w tradycyjnych przedsiębiorstwach:
- Od zysku do istnienia wyższego celu i wartości (Pieniądze są potrzebne po to, by realizować ważniejsze cele).
- Od piramidy hierarchicznej do sieci zespołów (Zespoły do 15 osób, które zajmują się swoją częścią biznesu. Czasem nawet ze sobą konkurują. Te zespoły to mikroprzedsiębiorstwa; nawet działy HR są takimi mikroprzedsiębiorstwami Przedsiębiorczość jest na wyższym poziomie w takich firmach.).
- Od przywództwa dyrektywnego do wspierającego.
- Od planowania i prognoz do eksperymentów i przystosowania.
- Od reguł i kontroli do wolności i zaufania. (Netflix ma zasadę: ”Działaj w najlepszym interesie firmy Netflix”, więc jeśli uważasz, jako pracownik Netflixa, że trzeba iść z klientem do renomowanej restauracji, bo tego wymaga sytuacja, to idź).
- Od władzy scentralizowanej do rozproszonej. (Bardzo często ludzie na pierwszej linii frontu wiedzą lepiej niż zarządzający. Potrafią podjąć najlepsze decyzje).
- Od tajności do radykalnej przejrzystości.
- Od zakresu obowiązków do talentu i mistrzostwa. (Praca się zmienia, więc ludzie nie mogą wykonywać cały czas tych samych zadań. Do poszczególnych zadań powinni być delegowani ci, którzy mają najlepsze predyspozycje czy talenty ku temu. Poza tym powinny być zgodne z ich zainteresowaniami i dawać im satysfakcję. Wg badań, w Holandii 67% pracowników robi to, do czego nie ma zdolności lub czego nie lubi. Ich talenty są marnowane).
– Pytaliśmy przedsiębiorców o zmiany, jakie zaobserwowali, bo wprowadzeniu zmian. Wskazywali na większą motywację, sukces. Spadła liczba zwolnień chorobowych, wzrosły zyski. Przedsiębiorczość także się poprawiła – mówił Pim de Morree – Najważniejszym elementem, które odróżniają nowatorskie organizacje od tych tradycyjnych, jest to, że ludzie wierzą, że są dobrzy w tym, co robią. Mogą decydować i być w centrum działania. Jeśli da się ludziom wolność, zaufa się im, to oni tego nie nadużywają. Wręcz przeciwnie jeśli mają autonomię, to rozkwitają w takim środowisku. Oczywiście istnieją osoby, które będą przesadnie korzystać z tych możliwości, ale wg mnie to jest 1-2% ludzi. Jeśli nie jest się przekonanym, że takie podejście będzie świetnie działać, to nie ma sensu wprowadzać takich zmian.
Jak podejmuje się decyzje w organizacjach progresywnych?
Pim uważa, że można włączyć wszystkich do tego procesu. Ale to ma także wady – taka taktyka jest dość powolna i może prowadzić do nie najlepszych decyzji. Natomiast w wielu organizacjach progresywnych mamy jedną osobę odpowiedzialną za podejmowanie decyzji i ta osoba może podjąć decyzję taką, jaką chce, ale jej zadaniem jest jednocześnie uzyskanie porad i opinii od ekspertów mających wiedzę w danym temacie.
Kolejną opcją jest przeprowadzenie głosowania nad decyzją. Jednak większość organizacji stosuje proces doradztwa.
Jawność wynagrodzeń – kontrowersyjna kwestia
Nie ma idealnego rozwiązania w tej sprawie. Pim zaznaczył, że zespoły powinny same decydować, czy chcą dzielić się informacjami o zarobkach. Lepiej nie narzucać takich wymagań całej firmie – Nasze wynagrodzenia i wyniki finansowe są jawne dla całego zespołu i w ramach tej transparentności każdy ustala swoją zarobki. Każdy, kto zaczyna u nas pracę może negocjować swoją pensję. Natomiast po okresie pół roku dołącza do naszego stałego systemu wynagrodzenia, ujawniane są mu wszystkie dane i ta osoba na ich podstawie proponuje wysokość swojej pensji. Potem podejmujemy decyzję, czy taka kwota jest dla nas i naszej firmy w porządku. Nie wiem, czy utrzymamy ten sam system ustalania wynagrodzeń, kiedy nasza organizacja będzie się rozrastać. Być może ustalimy np. pięć pułapów wynagrodzenia i członkowie zespołów będą decydować, do którego chcą przynależeć – dodał Pim.
Jak podnieść poziom zaufania w zespole?
Jeśli chcemy zwiększyć poziom zaufania, należy poprosić ludzi, aby określili w skali od 0 do 10, jak bardzo ufają środowisku, w którym pracują. Kiedy zaczniemy przyglądać się tym liczbom i dojdziemy do wniosku, że poziom zaufania jest niski, to dobrze jest zadać kolejne pytanie – „Co zrobić, aby zwiększyć zaufanie w firmie”? To bardzo prosta rzecz, ale daje wielkie możliwości, ponieważ stwarza porozumienie między ludźmi i zrozumienie problemów.
Jeśli chcemy przekazać proces podejmowania decyzji, a ludzie nie są przyzwyczajeni do samodzielności, to dobrym sposobem jest np. przekazywanie rad lub pomysłów. Zamiast komentować decyzje świeżo upieczonych decydentów, można zadać im pytanie: ”Co byś zrobił, gdybyś był na moim miejscu?” To jest bardzo prosta zmiana retoryki, ale daje zupełnie inny sposób spojrzenia na sprawę. Ludzie wtedy chętniej podejmują decyzje.
Kiedy szefostwo lubi tylko te melodie, które już zna
Frederick Laloux, twórca koncepcji turkusowych organizacji, twierdzi, że jeśli szef nie jest w stanie zmienić firmy, to nie ma sensu zmieniać jej oddolnie. Pim i Joost, udowodnili, że może być jednak zupełnie inaczej. Jeśli firma jest bardzo hierarchiczna i szefostwo nie ma zamiaru zmieniać sposobu zarządzania, pracownicy nadal mają szansę na pracę w bardziej autonomicznym środowisku.
– Jeśli firma nie jest gotowa, to zmiana może być powodowana nowymi okolicznościami społecznymi. Bardzo wiele rewolucji zostało zapoczątkowanych przez społeczeństwo. Jeśli mamy odpowiednią liczbę osób, która jest w stanie poprzeć taki proces, to wtedy może coś zacząć się zmieniać. To nie jest coś, nad czym musimy się zastanawiać jak zrobić. Takie rzeczy zaczynają się dziać spontanicznie. Każdy mały sukces powoduje, że coraz więcej pracowników przyłącza się nowego nurtu. I w ten sposób zmiana będzie przechodziła szybciej wewnątrz firmy i rozprzestrzeniała się poza jej bramy. Czasem szefostwo będzie chciało zdusić tego typu działania i będzie niszczyć takie inicjatywy. Ale zdarza się także, że w bardzo tradycyjnych firmach tylko jeden departament jest prowadzony progresywnie. Jednak zanim podejmiemy decyzję o rewolucji i zaczniemy eksperymentować, należy wszystko dobrze przemyśleć – przestrzega Pim.
Na zdjęciu: Pim de Morree i Joost Minnaar | Źródło: corporate-rebels.com
