Ludzie vs pomysł. Co jest ważniejsze, kiedy fundusz VC decyduje się na współpracę ze startupem? Cz. 2

Dodane: 23.04.2021

Kasia Krogulec

Udostępnij:

Istnieje duża różnica między posiadaniem dobrego pomysłu a umiejętnością jego realizacji. Podobnie jest z ludźmi – zdarza się, że mają wiedzę, którą trudno wprowadzić w czyn. Fundusze VC i aniołowie biznesu często stoją przed dylematem: zaufać pomysłowi, czy człowiekowi?

Zapytaliśmy 13 przedstawicieli funduszy VC w Polsce oraz 3 aniołów biznesu, który z tych dwóch czynników przeważa szalę, kiedy podejmują decyzję o współpracy ze startupem.  W większości przypadków moi rozmówcy są zgodni, że to odpowiedni ludzie stoją za sukcesem firmy. Jednak później w ich wypowiedziach pojawia się “ale”. Jakie uwagi mają fundusze?  Poznajmy cechy, którymi powinien wyróżnić się dobrze prognozujący startup.

Szymon Janiak, managing director, Co-founder CZYSTA3.VC

czysta3.vc

Podejmując decyzję o inwestycji, zawsze na pierwszym miejscu stawiamy zespół. Przyczyna takiego podejścia jest dość prosta – sam pomysł na biznes jest niewiele wart. W toku prowadzonej działalności o charakterze innowacyjnym ulega on licznym zmianom. Przekonanie grupy docelowej do wykorzystania określonego rozwiązania często jest formą dialogu, w efekcie którego pod wpływem informacji zwrotnych od użytkowników powstają kolejne iteracje produktu czy usługi. Co więcej, gdy dane rozwiązanie zyska powszechną aprobatę, rozwija się je, dodając elementy komplementarne. Jest to zatem proces płynny, który ewoluuje przez cały cykl życia danego startupu.

Zarządzanie zmianą przy wiernie towarzyszącym jej ryzyku i niepewności wymaga bardzo sprawnego managementu na wielu polach. Z jednej strony trzeba mieć dobrze ułożone priorytety, które sprawiają, że firma rozwija się w określonym kierunku, realizując strategiczne cele. Z drugiej – trzeba bardzo rozsądnie zarządzać kapitałem. Runway zawsze ma określony koniec i początek, a biorąc pod uwagę, że deficyt kapitału to jeden z kluczowych powodów porażek startupów, trzeba umiejętnie go wykorzystywać. Z trzeciej zaś, trzeba potrafić zarządzać zespołem, dając dobry przykład jako founder i niezależnie od sytuacji motywować swoich ludzi do osiągania kolejnych KPI.

Najlepszy zespół to taki, który jest doświadczony. Składają się na to zarówno partykularne osiągnięcia founderów, czy kluczowych managerów, jak i ich staż we wspólnej pracy, a tym samym niskie ryzyko, że źle będzie im się wspólnie pracowało. W efekcie często najwięcej można się spodziewać po zespołach, które realizowały już wspólnie co najmniej jeden projekt – najlepiej przy wsparciu funduszy VC. Niezależnie od tego, czy skończył się on sukcesem czy porażką – sam fakt przejścia tego procesu jest więcej wart niż niejeden dyplom MBA. Bardzo istotne w inwestycji jest też dopasowanie do samego funduszu, a konkretniej do zespołu, który będzie nadzorował dany projekt. Oczekiwania są obecnie na dość wysokim poziomie zarówno pod kątem wnoszonej wiedzy, jak i samego przebiegu współpracy. Obie strony transakcji muszą zatem być przekonane do kooperacji – bez tego niepotrzebne tarcia pojawią się na bardzo wczesnym etapie i zamiast akcelerować będą tylko spowalniać wzrost spółki.

Skuteczny fundusz realnie wnosi wartość do spółki – mogą być to kontakty, wsparcie w zarządzaniu czy know-how dotyczący procesów. Musi on wspierać founderów w taki sposób, by ci odczuwali sukurs a nie – jak to często wygląda – presję. Startupy popełniają mnóstwo błędów, przed którymi można je uchronić. Jeśli nie będzie to możliwe – powinno się pomóc wyciągnąć z nich wnioski. Przedsiębiorcy dzięki temu uczą się i z czasem stają się coraz bardziej efektywni, a jeśli dany pomysł okaże się nietrafiony, jest duże prawdopodobieństwo, że wrócą z kolejnym, który może być strzałem w dziesiątkę.

Piotr Smoleń, CEO i co-founder Symmetrical; inwestor

symmetrical.ai

Na wczesnych etapach inwestycji – w rundach pre-seed czy seed – pomysł na biznes ma, w moim odczuciu, drugorzędne znaczenie. Finansowanie jest potrzebne do tego, by dać przedsiębiorcy odpowiedni „rozbieg” na szukanie optymalnego modelu biznesowego, który ma potencjał do skalowania.

Każdy startup szukając finansowania ma jakiś pomysł na biznes i na podstawie swoich predykcji stara się odpowiedzieć na wyzwanie czy bolączkę rynku. Często te przewidywania oparte są na intuicji czy własnych doświadczeniach, ale dopiero po uzyskaniu finansowania można je skutecznie zderzyć z rynkiem i zweryfikować. W 80% przypadków okazuje się, że problem leży gdzie indziej, albo grupa potencjalnych beneficjentów czy użytkowników jest zbyt wąska. Wtedy konieczny jest pivot i odejście od pierwotnego pomysłu.

Uważam, że dużo lepiej jest zainwestować w dobry zespół na nieznanym rynku niż w kiepski zespół na bardzo dobrym rynku. Słaba ekipa po prostu może nie podołać a wtedy ani najlepszy pomysł, ani obiecujący rynek nie będą ratunkiem. Na starcie projektu kluczowe są kompetencje produktowe i sprzedażowe, też marketingowe. Wyczucie rynku i umiejętność identyfikowania potrzeb. Można za to przymknąć oko na brak kompetencji finansowych czy technologicznych – oczywiście w zależności od istoty projektu – ale kluczowa jest zdolność do odpowiedzenia na pytania rynku.

Marcin Woźniak, prezes zarządu Agritech Hub 

agritechhub.pl

Na bardzo wstępnym etapie najbardziej istotny jest pomysł. Szukamy konceptów biznesowych i to na podstawie planów dotyczących działalności podejmujemy dalsze rozmowy. Podczas negocjacji poznajemy ludzi, którzy stoją za pomysłem i tutaj wszystko może się zdarzyć. Nawet najlepszego pomysłu nie uda się zrealizować przez nieodpowiedni zespół. Natomiast ambitny, sprawny i zdeterminowany zespół może rozwinąć nawet niekoniecznie rewolucyjny pomysł.

Generalnie dobry pomysł realizowany przez ambitny, odpowiedzialny zespół to jest dokładnie to, czego szukamy.

Szalę przeważa determinacja zespołu do zrealizowania zamierzeń biznesowych. W myśl zasady, że kto chce szuka sposobu, zależy nam na przedsiębiorcach którzy poważnie i odważnie podchodzą do wyzwań, które sami przed sobą postawili postawili.

Można zaakceptować drobne niedociągnięcia w prezentacji inwestycyjnej czy samym biznesplanie. Należy je oczywiście dopracowywać i poprawiać.

Zdecydowanie można pracować nad kompetencjami. Pamiętajmy, że inwestując w startup, mamy do czynienia głównie z młodymi przedsiębiorcami, więc rozwijanie ich umiejętności jest często konieczne.

Z naszych doświadczeń wynika, że bardzo trudno jest poradzić sobie z aspektami charakterologicznymi. Jeżeli dany przedsiębiorca nie jest otwarty na zmiany, czy też zespół jest niezgrany, to są sytuacje które ciężko jest zmienić.

Piotr Danielewicz, manager inwestycyjny YouNick Mint

younickmint.pl

Inwestując w projekty na wczesnej fazie zwracamy uwagę przede wszystkim na ludzi zaangażowanych w ich realizację. Dla nas najważniejsza jest odpowiedzialność i sprawczość pomysłodawców. Świadczy o tym podejście do budowania relacji z dotychczasowymi wspólnikami oraz konsekwentna realizacja przyjętej drogi biznesowej niezależnie od pojawiających się po drodze wyzwań. Nie bez znaczenia jest zakres osobistego zaangażowania i nakłady dotychczas poniesione na realizację projektu. To istotne potwierdzenie, że druga strona traktuje sprawy poważnie.

Ewa Chronowska, partner Next Road Ventures

nextroad.vc

W Next Road Ventures zawsze najpierw stawiamy na zespół – za każdym sukcesem stoją ludzie, więc zgrany, doświadczony – i co ważne w startupach – elastyczny i otwarty na zmiany team jest dla nas kluczowy. Niemniej, nawet najlepszy team bez dobrego pomysłu, czyli w przypadku startupów skalowalnego produktu, nie zbuduje firmy z globalnym sukcesem, podobnie jak nawet najlepszy team ze świetnym czy rewolucyjnym produktem nie osiągnie sukcesu bez odpowiednio dużego rynku docelowego i product-market-fit. Podejmując decyzję o współpracy ze startupem staramy się więc holistycznie ocenić zespół, produkt, wielkość rynku i product-market-fit. W przypadku projektów targetujących ogromne rynki docelowe, a więc potencjału dynamicznego wzrostu i globalnego skalowania, jesteśmy skłonni do pewnych kompromisów i aktywnego wsparcia spółki portfelowej w rekrutacji kluczowych osób do zespołu, optymalizacji i rozwoju produktu, strategii akwizycji klientów, marketingowej czy modelu biznesowego.

Grzegorz Chyliński, partner KnowledgeHub Starter

kh.vc

W idealnym świecie innowacyjny pomysł plus otwarty zmotywowany zespół to klucz do sukcesu. Jestem zdania, że nie da się jednoznacznie określić, czy pomysł, czy zespół jest ważniejszy przy decyzji o inwestycji w startup. W mojej opinii te dwa aspekty muszą współgrać ze sobą, w innym przypadku projekt jest skazany na długą i krętą drogę, często zakończoną porażką.

W momencie podejmowania decyzji inwestycyjnej musimy mieć pewność, że te dwa czynniki uzupełniają się. Jeśli jednak miałbym jednoznacznie określić, to zespół byłby tym co przeważy w decyzji. Znam kilka przypadków, kiedy to zespół był tym elementem, który mimo negatywnej walidacji lub odbioru produktu przez rynek był w stanie przepracować i wdrożyć nowy pomysł, który zrodził się w oparciu o wiedzę rynkową.

W ostatnim czasie, lockdown który przeżywaliśmy, wymusił zmianę myślenia. Mamy takie przypadki, kiedy biznes, skazany w najlepszym przypadku na zawieszenie, pivotował i zaistniał w nowym segmencie rynku wyłącznie dzięki wytrwałości zespołu. To determinacja, konsekwencja oraz otwarte głowy zespołu zdecydowały o odrodzeniu się produktu.

Tym samym, nawet najlepszy pomysł bez zmotywowanego i konsekwentnego zespołu nie będzie gwarantem sukcesu rynkowego.

Oczywiście każdy z tych aspektów możemy dopracować, ale jeśli miałbym wybierać to zdecydowanie łatwiej dopracować pomysł. Angażując wiedzębranżowych ekspertów, dopracowując wykonanie oraz uwypuklając przewagi konkurencyjne jesteśmy w stanie zaistnieć z projektem na rynku.

Marcin Kurek, współzałożyciel i partner zarządzający w Market One Capital 

moc.vc

Zdecydowanie ludzie. Zespół, który stoi za danym przedsięwzięciem uważamy za najważniejszy składnik udanego startupu. Świetny team osiągnie sukces wcześniej czy później.

A świetnych liderów rozpoznajemy między innymi po zestawie kilku kluczowych cech – umiejętności szybkiego uczenia się, umiejętności storytellingu oraz wyjątkowej egzekucji, którą można zidentyfikować, poznając bliżej nie tylko zawodową historię foundera. Niektórzy po prostu zawsze dają z siebie wszystko, mają odwagę, determinację, nie poddają się i dobrze znają swoje silne i słabe strony.

Budowanie nowego przedsięwzięcia to bardzo wymagający czas, który wymusza pełne zaangażowanie i zaufanie w obrębie zespołu założycielskiego oraz zgodność na poziomie wartości. Wejście w relacje z funduszem jest poszerzeniem tego kręgu. Stąd kolejnym ważnym czynnikiem jest “flow” między funduszem a zespołem i  zbieżny system wartości.

Oczywiście ważny jest też sam produkt i jego dopasowanie do rynku. Zwracamy uwagę na to, czy founderzy proponują coś, co jest autentycznie lepsze niż obecnie dostępne na rynku rozwiązania.

Na co można przymknąć oko? Na nic 🙂 Naturalnie zdajemy sobie sprawę, że na wczesnym etapie rozwoju wiele elementów biznesu może być jeszcze niedopracowanych i dlatego tym większe znaczenie mają sami przedsiębiorcy. W trakcie analizy projektu i rozmów z nimi musimy nabrać mocnego przekonania, nie tylko co do tego, że zdają sobie sprawę z “braków” w swoim biznesie ale również mają plan jak je uzupełnić żeby projekt odniósł sukces.

W Market One Capital , zawsze inwestujemy w ludzi, co do których mamy pełne przekonanie. Pomysł zawsze można doszlifować. My jednak odpowiadamy sobie na pytanie czy wierzymy, że ten zespół będzie w stanie to zrobić.

Dawid Bieńkowski, human capital partner w Warsaw Equity Group 

warsawequity.com

Z punktu widzenia inwestora, decyzja “czy i ile inwestować w biznes?” zazwyczaj jest wielowymiarowa. Na końcowe TAK lub NIE składa się wiele czynników, które można sprowadzić do trzech kluczowych obszarów:

  • Produkt (pomysł)
  • Zespół zarządzający
  • Możliwość skalowania

O ile możliwość skalowania stanowi warunek brzegowy, który musi być spełniony, aby można było rozmawiać o inwestowaniu, o tyle produkt i ludzie to już tematy, które zawsze wymagają spojrzenia wielowymiarowego.

Według jednego z raportów EY czynniki niefinansowe wpływają aż w 35% na decyzje inwestorów. Inne źródła wspominają o tym, że na każde $6 wartości rynkowej przedsiębiorstwa tylko $1 odzwierciedlony jest w rachunku zysków i strat. Wynika z tego, że to, co widzimy na pierwszy rzut oka (liczby) reprezentuje tylko 10-15% wartości całego biznesu. Na przestrzeni ponad 20 lat w Warsaw Equity Group zauważyliśmy bardzo wyraźną korelację pomiędzy jakością reprezentowaną przez założycieli/zarząd, a sukcesem produktu i w konsekwencji całego biznesu i naszej inwestycji. Świadomie łączę tutaj jakość ludzi z jakością produktu, ponieważ nawet najlepszy produkt „w rękach” nieodpowiednich ludzi będzie tylko niezrealizowaną ambicją, którą najpewniej wykorzysta świadoma konkurencja.

Oczywiście produkt jest bardzo ważny – to od niego wszystko się zaczyna, to on pozwala marzyć o sukcesie. Nie zastąpi jednak ponadprzeciętnego zespołu, który będzie potrafił wykorzystać jego potencjał. Produkt można rozwijać, co wymaga kreatywności, inicjatywy i wysiłku osób, które pracują nad jego udoskonaleniem. Z ludźmi jest znacznie trudniej, ponieważ każdy z nas dysponuje cechami, które są dla niej/niego naturalne. Wyjście poza strefę komfortu wymaga olbrzymiej świadomości i wysiłku, a to nie jest już takie proste – to bardzo indywidualna kwestia. Każdy produkt wymaga klarownej i ambitnej wizji, odpowiedniej strategii i determinacji w działaniu, które wytworzą w organizacji umiejętność generowania przyszłych zysków i budowania pozycji lidera rynku. Dlatego potrzebni są do tego właściwi ludzie.

Podejmując decyzje inwestycyjne w Warsaw Equity Group, zdajemy sobie sprawę, że największą determinantą sukcesu są ludzie, a w szczególności zespół zarządzający. Mamy odwagę wycofać się z inwestycji, pomimo doskonałego produktu, jeżeli uważamy, że aspekt ludzki nie dorównuje potencjałowi produktu. Wierzymy, że świetny zespół  jest w stanie odnieść sukces dysponując dobrym, ale nie najlepszym produktem, jednak najlepszy produkt pod opieką przeciętnej kadry zarządzającej na sukces nie ma szans.

Wróć do części 1.