Na temat tego, jaki jest optymalny poziom wydatków, jakie czynniki wpływają na to i kiedy warto reinwestować zyski, napisano już wiele książek, jednak wciąż jest miejsce na kolejne. Ograniczę się tu do analizy tego zagadnienia na przykładzie startupów, które weszły w fazę wzrostu, czyli momentu, w którym został już znaleziony product to market fit i przynajmniej jeden skuteczny kanał akwizycji klientów.
Marketing i sprzedaż to inwestycja. Reszta to burn
Spółki, które chcą wydać większość, a najlepiej całość pieniędzy z inwestycji na działania sprzedażowe i marketingowe mają w kilku funduszach większe szanse na pozyskanie kapitału. Ten typ wydatków buduje bowiem bezpośrednio wartość firmy. Każda złotówka wydana na sprzedawców, adwordsy czy inne formy pozyskania klientów – jeśli jest wydana dobrze/optymalnie – przekłada się na wzrost wartości spółki poprzez powiększenie jej przychodów czy marży. W świecie gigantycznych mnożników, na wczesnym etapie, może dojść do paradoksu, że opłaca się utrzymywać kanały, w których koszt pozyskania klienta jest wyższy (sic!) niż wartość tego klienta (CAC>CLV).
Jeśli mamy do czynienia z SaaS-em, w którym możemy liczyć na wycenę spółki równą 100 razy miesięczny powtarzalny przychód (MRR), to pozyskany klient, który płaci nam 1000 złotych miesięcznie przez rok, wart jest 100 tysięcy zł w przyszłej wycenie, mimo że jego wartość to 12 tysięcy złotych. W takiej sytuacji warto utrzymać kanał, którym pozyskujemy takiego klienta za nawet 15 tysięcy złotych, pod warunkiem, że nie jest to nasz jedyny kanał.
Pozorne oszczędności
„Kiedy przestaniemy reklamować nasze wyroby, aby zaoszczędzić pieniądze, to tak jakbyśmy zatrzymali zegarek, aby zaoszczędzić czas…” – H.Ford
To, co jest prawdziwe dla samochodów czy wielu innych produktów (np. FMCG) jest równie lub nawet bardziej prawdziwe dla spółek technologicznych na początku budowy dużej skali biznesu. Jedną z cech wspólnych polskich startupów jest to, że potrafią stworzyć bardzo dużo przy bardzo niskim poziomie wydatków. Porównując się ze spółkami z Niemiec czy Stanów Zjednoczonych są to ogromne różnice (nawet rzędy wielkości – tj. nawet 100 razy więcej). Nie wynika to jedynie z niższego wynagrodzenia programistów w Polsce, ale z bardzo ograniczonych środków na etapie seedowym, które zmuszają do bardzo efektywnego wykorzystania zasobów.
Niestety ta niesamowita umiejętność robienia wszystkiego „po taniości” przekłada się na trudność w przestawieniu się mentalnie, gdy przychodzi czas szybkiego wydawania pieniędzy. Założyciele w Polsce chwalą się, że udało się im osiągnąć daną skalę przy bardzo małych wydatkach – warto mieć jednak świadomość, że to nie zrobi wrażenia na funduszach z Zachodu. Tam wrażenie zrobi natomiast tempo wzrostu, ponieważ ważniejsze jest pytanie „jak szybko?”, a nie „za ile?”. Perspektywa wydania 100 tysięcy złotych na działania marketingowe w miesiąc, czy zatrudnienia 10 sprzedawców, kiedy do niedawna wydawanych było 5 tysięcy czy zatrudniony był jeden sprzedawca – jest często przerażająca. Ta perspektywa jest jednak pozorną oszczędnością. Nie wydając dostatecznie dużo na marketing doprowadzamy do sytuacji, że firma tak naprawdę jest droższa.
Aby to lepiej zilustrować zasymuluję, jak mogą wyglądać ścieżki wzrostu takiej samej spółki przy różnych poziomach wydatków na marketing. Bierzemy pod uwagę spółkę działającą w obszarze SaaS, pozyskująca leady dzięki działaniom marketingowym, domykającą kontrakty przy wykorzystaniu zespołu sprzedażowego.
1. Budżet przy niedużych wydatkach marketingowych i niewielu sprzedawcach. Ponieważ sprzedawców jest mało, każdy z nich osiąga dobre wyniki – po 2000 dodatkowego MRR – łącznie 4000.
2. Budżet przy agresywnym podejściu do marketingu i sprzedaży. Ponieważ sprzedawców jest więcej i nie każdy z nich jest skuteczny, więc zakładamy 1500 nowego MRR miesięcznie na sprzedawcę. Dzięki dużemu zespołowi miesięcznie jest to 12000 nowego MRR dla firmy. Wraz ze wzrostem zespołu sprzedaży rosną znacząco wydatki marketingowe oraz koszty pozostałych funkcji w firmie.
W drugim przypadku firma jest ponad dwukrotnie droższa, jednak jeśli popatrzymy na wyniki po roku, to różnica jest znaczna i pokazuje przewagi drugiego podejścia.
W obu przypadkach wynik finansowy jest identyczny, bo wyższe koszty rekompensują zwiększone przychody, jednak punkt wyjścia na kolejny rok jest zupełnie inny, bo baza powtarzalnego przychodu (a więc de facto wartość firmy (MRR) jest trzykrotnie wyższa. Z moich obserwacji prezentacji inwestorskich polskich startupów wynika, że znacznie częstsza jest struktura podobna do wersji pierwszej. Nawet jeśli w przypadku agresywniejszego scenariusza nie uda się skutecznie wydać wszystkich pieniędzy, a jedynie połowę, to wciąż wartość firmy będzie znacznie wyższa.
Patrząc na spółki, które zbudowały globalną skalę i mają imponujące wzrosty, warto szukać inwestycji na większą kwotę i przeznaczać ją na agresywniejsze działania marketingowo-sprzedażowe.
Wydawać trzeba umieć
„Połowa pieniędzy wydawanych na reklamę jest wyrzucana w błoto. Problem w tym, że nie wiem, która połowa.” – John Wannamaker
Dużym wyzwaniem w momencie, gdy firma zdecyduje się na agresywną strategię i będzie miała na to środki jest znalezienie takich kanałów, które pozwolą firmie szybko się rozwinąć. Zazwyczaj kanały, które wykorzystuje się na ograniczoną skalę, mogą nie pozwalać na znaczne zwiększenie wydatków (np. brak słów kluczowych w Adwords). Mimo bardzo dobrych możliwości śledzenia efektów działań marketingowych i bardzo precyzyjnych pomiarów konwersji, i tak na początku drogi jesteśmy skazani na popełnienie błędów i spalenie części naszego budżetu. Najważniejsze jednak, aby testować dany kanał na taką skalę i z taką uwagą, aby mieć jasną odpowiedź czy może on być dla nas skuteczny. Kiedy już znajdziemy kanał, który faktycznie działa, wydajemy na niego jak najwięcej.
Nie zapominaj o marketingu, a inwestor cię polubi
Zarówno w fazie wzrostu, jak i wcześniej, dla firmy bardzo istotne jest, jak dużą część budżetu wydaje na wzrost, czyli na marketing i sprzedaż. Nawet na etapie seed warto przeznaczyć część budżetu na sprawdzenie kilku kanałów marketingowych, aby pokazać kolejnym inwestorom, że potrafimy pozyskać klientów i że produkt jest sprzedawalny. Nie ma lepszego dowodu na product to market fit czy na skalowalność biznesu niż pokazanie, że klienci kupują i używają produktu za pośrednictwem kanałów, które mogą być rozwijane, a nie dzięki kontaktom czy charyzmie CEO.
Michał Rokosz
Partner w Inovo
Do Inovo trafił z Rocket Internet, dla którego pełnił funkcję dyrektora zarządzającego firmy Foodpanda w Europie środkowo-wschodniej. Wcześniej pracował dla firmy konsultingowej McKinsey & Company, gdzie doradzał największym firmom z branży finansowej, farmaceutycznej oraz FMCG, a także zarządzał wieloma znanymi markami m.in. Carte Noire, Kroplą Beskidu, proszkiem E. Koordynował wprowadzenie na rynek wielu nowych produktów – od pomysłu do finalnego produktu na półce.
