Na czym polega mentoring nastoletnich startupowców? Rozmawiamy z ekspertami i finalistami TeenCrunch

Dodane: 09.07.2021

Kasia Krogulec

Udostępnij:

Czym różni się mentoring nastolatków od ludzi dojrzałych? Jakie korzyści ze współpracy z ekspertami mają młodzi podopieczni? Rozmawiamy z Agnieszką Kranz, współtwórczynią i mentorką TeenCrunch; a także z Jakubem Barwańcem, CEO w Pergaminie i mentorem zwycięskiego zespołu w TeenCrunch; oraz z Konradem Wojtowiczem i Mateuszem Cieślą, którzy reprezentują zwycięski projekt – TrusTree.
Startup TrusTree, który wygrał finał II edycji akceleratora TeenCrunch Demo Day początkowo nosił nazwę LexGo. Pierwotnie koncepcja była związana z szybkimi poradami prawnymi, które obejmowałyby tematy, które są łatwiejsze w obsłudze np. z prawa cywilnego lub karnego. Po pivocie, z nową nazwą, TrusTree miałby zająć się automatyzacją i generacją potrzebnych pism w postępowaniu spadkowym. Na stronie startupu będzie można sprawdzić część spadku należną danej osobie, ale również generować dokumenty potrzebne w postępowaniu – TrusTree ma być powiernikiem danego spadku – mówi Konrad Wojtowicz, jeden z twórców inicjatywy.

W jaki sposób pomagaliście młodym startupowcom?

Jakub Barwaniec:  Współprowadziłem projekt chłopaków, którzy przyszli do nas ze swoimi hipotezami związanymi z proponowanym kierunkiem budowy produktu. Agnieszka, znając specyfikę współpracy z tak młodymi osobami, wsparła nas na początku przy ocenie kompetencji członków zespołu rozłożenia ról w zespole i walidacji pierwotnej koncepcji.

Współpraca doprowadziła do tego, że chłopaki spivotowali koncept, który mieli na początku. Zbadaliśmy potrzeby rynku nowego rozwiązania, pomogliśmy sprofilować hipotezę, którą trzeba było postawić, później metodykę, aby tę tezę potwierdzić lub obalić.

Od początku zachęcaliśmy, żeby zadzwonili do swoich potencjalnych klientów (zarówno użytkowników końcowych, jak i kancelarii, z którymi mają iść w przyszłości ramię w ramię) i sprawdzili swoje założenia. Podpowiadaliśmy, jak budować i komunikować produkt, jak pozyskiwać klientów, w jaki sposób powinna być budowana organizacja, i jak ich koncepcja powinna być przedstawiona potencjalnym inwestorom. To były te wszystkie pytania, które founderzy powinni zadać sobie na początku swojej drogi. Nie chodziło nam o to, by chłopakom cokolwiek narzucać. Raczej korzystając z naszych doświadczeń, zadając odpowiednie pytania, chcieliśmy ustrzec ich przed błędami.

Jak mentoring może rozwinąć samego mentora?

Jakub Barwaniec: Bardzo mocno. Praca z zespołem, który rozwija zupełnie inny produkt od mojego sprawiła, że byłem w stanie oderwać się od codziennego kontekstu biznesowego. Kiedy zadawałem pytania chłopakom, zauważyłem, że mogłem złapać pewien dystans w stosunku do mojego startupu i spojrzeć z boku na nasze problemy. Miałem też poczucie, że współpracując, zwracam to, co dostałem niegdyś od swoich mentorów. To było uczucie spełnienia. Jednak na początku chciałem przeforsować pewne rzeczy. Potem zdałem sobie sprawę, że nie na tym powinno polegać mentorowanie. Współpraca wzbogaciła mnie jako człowieka i foundera.

Agnieszka Kranz: Przede wszystkim jest to udoskonalanie nas samych w zakresie tego, w jaki sposób my, jako menedżerowie w startupach lub korporacjach możemy rozwijać pracowników w roli ich mentorów. A mentoring to jedna z tych umiejętności, która będzie coraz bardziej wymagana na stanowiskach menadżerskich.

Po dwóch latach TeenCrunch uważam z kolei, że praca z młodzieżą z tego pokolenia, które wchodzić będzie dopiero na rynek pracy, wymaga zupełnie innego stylu menadżerskiego niż kiedy pracuje się ze starszym pokoleniem. To pokolenie ma inne potrzeby i nastawienie do pracy, motywacji, oraz rozumienie narzędzi i technologii, są w końcu digital natives.

Młoda generacja ma zupełnie inne zachowania, chociażby pod kątem pewności siebie, otwartości, zwracania uwagi na tematy ważne społecznie np. ekologię, która jest dla nich o wiele ważniejsza niż dla starszych ludzi, którzy kiedyś byli w ich wieku. Pokolenie dzisiejszych nastolatków czuje odpowiedzialność, żeby ten świat był lepszy. Mam wrażenie, jakby to było wynikiem tego, że inne generacje ich zawiodły. Dlatego należy prowadzić ich inaczej.

Pozytywnym aspektem jest to, że dzieciakom się chce. Młoda generacja idzie przed siebie z afirmacją: znam swoją wartość, wiem, kim jestem i co mogę osiągnąć, więc nie będę uciekać w autodestrukcyjne ścieżki swojego rozwoju i pracę ponad siły. Oni to kwestionują. Wiedzą, że są sprawczy i mogą coś z tym zrobić. W związku z tym należy im pomóc. Wykształcić poczucie, że oni nie muszą przerabiać tych samych lekcji co my, czy „odczekać” na swoją kolej, by móc przewodzić światu, tylko podzielić się swoją wiedzą, aby mogli to zrobić na swoich zasadach i w swoim tempie.

Wierzę więc, że dzięki mentoringowi możemy przyjrzeć się swojemu modelowi zarządzania ludźmi – czy on będzie działał, kiedy ta nowa generacja wejdzie na rynek pracy? Taki mentoring nastolatków jest najlepszym treningiem dla kadry zarządzającej, bo ta młodzież za chwilę zacznie pracę i możemy sprawdzać jakiego rodzaju wsparcia ci młodzi ludzie potrzebują.

Jakie napotkaliście wyzwania związane z mentoringiem młodych ludzi?

Jakub Barwaniec: Obawiałem się, czy będziemy w stanie odnaleźć wspólny język. Zdawałem sobie sprawę, jak bardzo rozwinęła mnie praktyka biznesowa przez ostatnie kilka lat, a gdzie byłem pod kątem wiedzy, doświadczenia i priorytetów życiowych, będąc w wieku chłopaków. Ale oni już świetnie rozumieli, co powinno się zrobić na początku. Bardzo szybko chłonęli wiedzę i widziałem u nich zaangażowanie, którego się nie spodziewałem. Ta energia i determinacja przerosła moje oczekiwania. Wszystkie moje wątpliwości się rozwiały.

Musieliśmy sobie ułożyć współpracę, ponieważ chłopaki nigdy nie mieli do czynienia ze współpracą w sprintach. Ważne również było, by sami wewnętrznie się zgrali, podzielili odpowiedzialnością i skutecznie się komunikowali. Wszyscy musieliśmy się też dotrzeć między sobą.

Przystępując do mentoringu, trzeba uważać, by nie zamieniać tego w opowieści kombatanckie i zbytnie dzielenie się doświadczeniami, które niekoniecznie przystają do tego, co robią mentees. Sam starałem się tego unikać. Życzyłbym sobie, żeby wszyscy młodzi ludzie byli tak zaangażowani i posiadali twarde kompetencje na takim poziomie, jak nasi podopieczni.

Agnieszka Kranz: Mentoring młodzieży musi być prowadzony trochę inaczej niż mentoring osób, które są bardzo dojrzałe, świadome i mają doświadczenie. Mieliśmy styczność z osobami, które swoją samoświadomość dopiero kształtują. Mogli wiele rzeczy nie rozumieć z racji nieposiadania odpowiedniego doświadczenia.

Wydaje mi się, że trzeba to zrobić z dużo większą uważnością i nie mówić im jak na pewno wygląda świat, bo za te piętnaście lat on może wyglądać zupełnie inaczej. Mój pogląd na pewne sprawy z okresu rozpoczęcia mojej kariery może być zdezaktualizowany. Sama tego doświadczam mając mentorów 50-60 letnich. Ci ludzie, których bardzo szanuję, rekomendują mi rozwiązania, które nie zawszę mogę zaimplementować, bo dzisiejszy świat i relacje wyglądają inaczej. Należy mieć podejście pełne pokory – jedyne co wiem, to jak teraz coś wygląda.

Mentoring młodych osób wymaga też głębszego zrozumienia ludzkiej psychiki. Ważne jest, jak bardzo kształtuje nas dom. Jak bardzo automatyzuje nasze zachowania (np. kontrola, która później może mieć odzwierciedlenie w micromanagement) i w jaki sposób ta osoba, wychodząc z domu, będzie za chwilę się definiowała jako człowiek. Myślę tutaj również o ograniczeniach, jakie  wprowadza też szeroko pojęte środowisko, w którym wyrastamy.

W mentoringu młodych przydają się narzędzia z zakresu personal discovery, czyli narzędzia psychologiczne, które pomagają tym młodym ludziom odkrywać swoją osobowość i być bardziej świadomym siebie. Zastosowaliśmy je w tym projekcie w przypadku TrusTree, kiedy zastanawialiśmy się, czy układ ról jest właściwy.

Inaczej jest, kiedy rozmawiamy z kimś, kto pracuje w korporacji, miał możliwość skorzystania z różnych testów i badań HR i rozmowy feedbackowe ze swoimi przełożonymi i zupełnie inaczej jest kiedy mamy do czynienia z ludźmi, którzy dopiero zaczynają i są najczęściej nieświadomi swoich słabych i mocnych stron. Mentoring młodych osób wymaga więc holistycznego podejścia od samego początku.

Chłopaki, a teraz pytanie do Was: Co dał Wam mentoring?

Konrad Wojtowicz: Najważniejszą korzyścią był pivot. Nasz pierwotny pomysł nie wydawał się za bardzo innowacyjny, by wybić się na rynku technologicznym i prawniczym. Dzięki mentoringowi mogliśmy zbadać pomysł z różnych perspektyw, np. od strony klienta. Do tego celu posłużyły nam rozmowy empatyczne, które przeprowadzaliśmy z kancelariami. Porady mentorów pomogły nam również zastanowić się nad głównymi założeniami marketingu.

W czym pomógł Wam mentoring indywidualnie?

Konrad Wojtowicz: Najważniejsza była nauka współpracy w zespole i analiza naszych zdolności, tak, by połączyć je w sposób, który pozwoliłby osiągnąć nasz cel i realizować zadania np. dotyczące kreowanie strategii biznesowych. Dzięki temu mogłem zidentyfikować swoje mocne strony, które mogą się przydać w czasie pracy.

Mateusz Cieśla: Mentoring pomógł mi się skupić na pewnych aspektach w pracy i skoncentrować siły do tego, co było aktualnie potrzebne. A także zmienić mój tryb pracowania z rozciągniętego w czasie do bardziej efektywnego.

icon-112px-padlock Created with Sketch.

Dołącz do naszego newslettera lub podaj swój adres, jeśli już jesteś naszym subskrybentem