Naturalne jest, że firmy wchodzą w kolejne fazy rozwoju organizacyjnego, borykając się z typowymi dla danych okresów barierami i ograniczeniami, jednak w przypadku startupów dzieje się to w nieco szybszym tempie, a osoby zarządzające, często pomysłodawcy danego biznesu, stają przed decyzjami, do których managerowie innych organizacji dorastali latami, doświadczając w spokojnych warunkach, hierarchicznych strukturach, w atmosferze zgody na popełnienie błędów, nie ryzykując utratą własnego biznesu, a co najwyżej stanowiska.
Startup rządzi się swoimi prawami
Nikogo, kto rozpoczynał własny biznes nie trzeba przekonywać, na jakie trudności należy się przygotować i przed jakimi rozterkami stawać właściwie każdego dnia. Nieustannie pojawiają się pytania: czy jeszcze ten miesiąc obrobimy wszystko to, co już wiemy i co może się wydarzyć z tym samym zespołem? Czy wyjdziemy z tej zadyszki bez skutków ubocznych dla biznesu? Dla rodzin? I w końcu dla nas samych – z objawami neurologicznego przemęczenia? I w końcu czy stać nas na kolejne osoby związane z organizacją na podstawie formalnych umów o pracę?
Bo przecież krąg osób związanych z twórcami sukcesu startupu wychodzi już poza grupę entuzjastów, najbliższych przyjaciół czy rodzinę. Sięgamy dalej po ludzi na zewnętrznym rynku pracy, dla których dołączenie do zespołu będzie po prostu, a może i aż zwykłą pracą a nie ideą, którą wy żyjecie. Zatrudnić – to stosunkowo proste zadanie, ale zdecydowanie mniej przyjemnie robi się, kiedy z tego powodu wzrosną nam koszty, utracimy płynność, a w konsekwencji przyjdzie zwolnić nie jedną, ale więcej osób.
Doświadczony HR-owiec i wykształcony kierownik widzi symptomy, które świadczą o tym, że w organizacji zatrudnionych jest za mało pracowników w stosunku do realizowanych zadań. Ale takie osoby nie pracują w startupach, a ponadto ich zbyt długie doświadczenie w zgoła odmiennej kulturze startupu mogłoby być mało przydatne. Jakie w takim wypadku mamy wyjście?
Zanim zatrudnisz, sprawdź czy to potrzebne organizacji
Łatwo powiedzieć trudno zrobić, ale na pewno łatwiej niż kiedyś i na pewno łatwiej w takim modelu działania organizacji. Ponadto taki wewnętrzny dialog nie powinien się odbywać tylko i wyłącznie w sytuacji poszukiwania odpowiedzi czy mamy się powiększać i podnosić koszty pracy, ale zawsze wtedy, gdy czujemy i widzimy oznaki, że organizacja się zmienia, wchodzi w kolejną fazę rozwoju.
Stare metody atestacji stanowisk pracy, fotografie dnia, itp., nie pasują do atmosfery startupu i zasad funkcjonowania pokolenia Y. Raczej nie znajdziesz tu białych i niebieskich kołnierzyków, podziałów na poziomy hierarchicznej czy ścisłej specjalizacji pracy poza głównym procesem biznesowym. Wiele osób potrafi wykonać zadania z innych stanowisk pracy wpływając na osiąganie celów organizacji.
Bliski bezpośredni kontakt, zaangażowanie, wspólne rozwiązywanie wyzwań związanych z rozwojem organizacji wzbogacone okresowo np. co pół roku o temat analizy pracy i zadań realizowanych na stanowiskach mogą nas uchronić przed działaniami niepotrzebnymi, bezcelowymi, dla których nie ma obecnie ani w bliższej przyszłości racjonalnego uzasadnienia. Czy dla startupowca może być coś gorszego niż bezsensowna, bezcelowa praca?
Odpowiedz sobie na kluczowe pytania
Kilka pytań, które sobie wzajemnie zadacie i szczerze na nie odpowiecie może przynieść więcej dobrego niż zatrudnienie nowego pracownika. Podstawowe kwestie, to wyznaczenie celów organizacji, celów i obszarów działania poszczególnych osób i określenie działań, jakie pozwalają zweryfikować, zmierzyć czy zmodyfikować te obszary.
Cel waszego przedsięwzięcia, którego pewnie jeszcze nie straciliście z oczu, być może powinien już zostać nieco przemodelowany czy w pewnym sensie „dookreślony”, a rezultaty waszej pracy na nowo zmierzone. Powinniście zadać sobie pytanie czy wasza praca sprawia, że odbiorcy dostają od was to, czego potrzebują i w jakim czasie się to odbywa.
Może się okazać, że wiele spraw wewnątrz firmy nie wymaga już tyle uwagi, jak na etapie budowania organizacji, natomiast te dotychczas mniej istotne nabierają własnego rozpędu i wymagają dodatkowych działań i narzędzi. Ważne, aby zmniejszyć liczbę tych niepotrzebnych działań, na które zwyczajnie traci się czas. Jeżeli więc są zadania, które bardzo was męczą, lub są już za mało ambitne być może warto zlecić je właśnie osobie, która w ten sposób będzie mogła się wdrożyć, nabrać pewności i nauczyć się biegłego ich wykonywania i na spokojnie dołączyć do waszego zespołu, lub po prostu zlecić te zadania na zewnątrz.
Podsumowując szukajcie nowych szans, wyznaczajcie nowe cele, zadania i budujcie przewagę waszego startupu na kompetencjach wyróżniających się pracowników. Dostarczajcie sobie i im wrażeń i wyzwań oraz twórzcie okazje do nowych działań, bo rutyna powinna być ostatnią rzeczą, jaka pojawia się w startupach. Taki wewnętrzny crossing-over może dać efekty lepsze niż zatrudnienie nowych pracowników. Jeżeli jednak okaże się to konieczne, to przygotowując się do rekrutacji trzeba umieć odpowiedzieć na kilka kolejnych pytań – i to nie tylko polegających na tym, co ma zrobić nowozatrudniony? Ale np. czy ma do nas pasować czy wręcz odwrotnie, to może my powinniśmy dopasować się do niego…?
–
Anna Węgrzyn
HR-owiec z krwi i kości. Od prawie 20 lat nieustannie szuka metod i narzędzi, które czynią obszar zarządzania kapitałem ludzkim funkcją strategiczną dla rozwoju przedsiębiorstwa. Autorka założeń merytorycznych systemu mHR EVO. Doradza firmom, w jaki sposób najefektywniej realizować procesy HCM i jakie technologie w tym celu wykorzystać. Wspierała swoją wiedzą kilkadziesiąt spółek m.in. Maspex, Polski Cukier, Centrum Nauki Kopernik, Synthos. Autorka i uczestniczka wielu projektów badawczych.
