Nie wyobrażam sobie siebie jako kierowcy Formuły 1. Z nudów nie zdołałbym przejechać 70 okrążeń – Grzegorz Krzemień (GoldenSubmarine)

Jego zdaniem to właśnie ta konieczność, potrzeba kreowania czegoś nowego i bycie na wciąż w zmianie sprawiają, że prowadzenie biznesu tak bardzo ekscytuje. I w rozmowie z Grzegorzem Krzemieniem sporo przeczytacie właśnie o zmianie oraz o tym, że prowadząc biznes nieustannie trzeba reagować na to, co podsuwa otoczenie i że potrzeby klientów wyznaczają kierunek rozwoju. Wyznaczyły także kierunek rozwoju GoldenSubmarine.

Jeszcze 11 lat temu taka agencja nawet nie istniała, istniały za to dwie agencje, których właściciele zdecydowali się połączyć. Agencja Grzegorza Krzemienia nazywała się isens.

Zespół GoldenSubmarine odbiera nagrodę Agencji Roku 2018 przyznawaną przez MMP | fot. mat. pras.

Adam Sawicki, MamStartup: Pamiętasz jej początki?  

To był 2001 rok. Właśnie ukończyłem studia i coś musiałem ze sobą zrobić, a że miałem w swoim otoczeniu ludzi z zaszczepionym genem wolności, to postawiliśmy na własną firmę. 

Nikt z nas nie wyobrażał sobie, by pójść do normalnej roboty i pracować od ósmej do szesnastej. Postanowiliśmy więc wspólnie z Marcinem Grucą wykorzystać wiedzę o Internecie, która w tamtym czasie nie była powszechna, i rozwijać kompetencje na swoim.

I osiągnęliście tę przedsiębiorczą wolność?

Mówiąc z perspektywy czasu: tak. Mogę przyjść do biura o godzinie 10 i wyjść o 13, ale pierwsze lata wcale tak nie wyglądały, bo bywały takie tygodnie, kiedy pracowaliśmy po kilkanaście godzin dziennie i tak siedem dni w tygodniu.

Pomimo sukcesów i wbrew temu, jak to wygląda na zewnątrz, własna firma to na początku ciężka, fizyczna i psychiczna praca. Dopiero po paru latach, kiedy wszystko zaczyna się układać, łapiesz oddech. Na pierwsze wakacje „ze spokojną głową” pojechałem dopiero po 10 latach prowadzenia biznesu. To cena wolności, którą płacą przedsiębiorcy. 

Dlaczego tak dużo czasu musiało upłynąć?

Bo miałem poczucie, że gdy tylko wyjadę i zostawię firmę, wracając zastanę zgliszcza. Gdy jesteś właścicielem, wszystko zależy od ciebie, zwłaszcza w początkowej fazie rozwoju. 

Stajesz się półbogiem. Mówisz: tak, nie. Podejmujesz każdą decyzję. Aż w końcu przychodzi czas, że firma się rozrasta i oddajesz władzę innym osobom; nabierasz przekonania, że te osoby są równie dobre, jak i ty. Dopiero wtedy jedziesz na wakacje ze spokojną głową. 

Ale przez pierwsze lata nie jesteś w stanie uwolnić się od myślenia o własnej firmie. Dlatego uprawiałem sport. Pływałem. Bo w ten sposób resetowałem głowę. Uwierz mi, że po przepłynięciu 30 basenów, nie myślisz o niczym, przestajesz nawet liczyć baseny.

Mam wrażenie, że ta niemożność uwolnienia się od firmy to kwestia psychiki, nie tego, że firma faktycznie upadnie pod twoją nieobecność. 

Do tego dojrzewasz.

Widząc, że stajesz się wąskim gardłem, nabierasz przekonania, że firma nie pójdzie nawet o krok naprzód, jeśli wszystkie decyzje wciąż będą przepływać przez ciebie. Równolegle ze mną zaczynało wiele innych agencji, z tym że ich właściciele skupili w sobie całą władzę, nie przekazując pałeczki pracownikom, i w efekcie ich firmy nie weszły na wyższy poziom. My z kolei byliśmy na tyle mądrzy, żeby podzielić się decyzyjnością na przykład z dyrektorem kreatywnym czy strategii. Bez tego ani firma, ani jej pracownicy nie mogliby rozwinąć się w takim stopniu, jak ma to miejsce. 

Kiedy zdecydowałeś: „OK, czas na fuzję. Łączymy się z Conecto”?

Docierasz w końcu do pewnej granicy rozwoju organicznego i wiesz, że dalej nie pójdziesz w pojedynkę. W moim przypadku było to wtedy, gdy zatrudniałem trzydzieści kilka osób. Miałem świadomość, że rozwijając się w tempie 10, a może nawet 15% rok do roku, zbuduję 60-osobową firmę dopiero za jakieś piętnaście lat. Myśl o tym była przełomowym punktem. 

Doszedłem do wniosku, że łącząc firmy o podobnych rozmiarach i wartościach, w ciągu jednego dnia staniemy się organizacją znacznie ważniejszą na rynku. A wówczas klienci zaczną inaczej nas postrzegać oraz zwiększymy kompetencje realizacyjne. Należy jednak wiedzieć, że sama fuzja nie czyni z dwóch średnich podmiotów dużej firmy.

Czyli nie od razu obudziliście się w GoldenSubmarine? 

Zanim do tego doszło, wyzbyliśmy się starych nawyków i opracowaliśmy nowe procedury, bo stare nie pasowały już do nowej, dużej firmy. Zajęło nam to dwa lata. 

Co to były za procedury?

Podam przykład. 

Dawniej, gdy w biurze potrzeba było nowej drukarki, osobiście po nią jechałem do sklepu. Potem prosiłem o to kogoś w firmie, „kto się na tym znał”. Z czasem w proces zaangażował się Dział Obsługi Biura. Obecnie nawet nie wiem, kiedy drukarka pojawia się w firmie i że na wszystkich komputerach zainstalowano sterowniki. 

Wraz z rozwojem firmy potrzebujesz procedur, by każdy dobrze wiedział, co robić i czego wymagać od innych. Inaczej pracuje się w 5-osobowej firmie, gdzie każdy siedzi w jednym pokoju, a inaczej, gdy tych osób jest 60. Jeśli nie określiłeś procedur, to firma po prostu załamuje się pod ciężarem swojej wielkości.

I kto tworzy te procedury: prezes, czy również pracownicy? 

To zależy od wielkości firmy. Niemniej tworzenie procedur to zadanie lidera działu i lidera firmy, czyli prezesa, który powinien inicjować taką potrzebę. Widząc, że coś nie działa, powinien to naprawić. U nas wygląda to tak, że mamy dwa rodzaje procedur. 

Pierwsze dotyczą działów, uwzględniając na przykład sposób, w jaki pracownicy mają pracować albo określając proces wdrożenia nowego programisty lub grafika. Mamy też „globalne” procedury inicjowane przez zarząd. Dotyczą tego, jak w ogóle ma funkcjonować organizacja. Najprościej mówiąc: kto co robi i za co odpowiada.

Jedynie procedury wymagały dopracowania, czy było coś jeszcze? 

Powiedziałbym, że procedury to rzecz wtórna. Przede wszystkim musieliśmy poukładać strukturę. Łącząc firmy, zdawaliśmy sobie sprawę, że pracownicy obu agencji muszą się odnaleźć w nowym środowisku. Dla niektórych fuzja oznaczała też degradację. Kierownik w jednej firmie lądował o szczebel niżej. Ktoś inny stawał się liderem. Po wypracowaniu struktury pojawiły się procedury, które pozwalały na efektywną pracę.

Przypuszczam, że nie wszyscy byli zadowoleni z degradacji. Niektórzy pewnie nawet się z nią nie pogodzili.

Niestety fuzjom lub innym głębokim zmianom towarzyszą zwolnienia i odejścia pracowników, gdy czują, że zmiany nie idą po ich myśli. Na szczęście w naszym przypadku „straty w ludziach” były znikome, bo pracownicy widzieli, że firma szybko się rozwija, a zatem czuli, że mają szansę na rozwój. 

Liczyliśmy się z tym, że część zespołu odejdzie, ale liczba zwolnień była mniejsza niż się spodziewaliśmy. 

Dlaczego połączyłeś isens akurat z Conecto?

Szanowałem to, co robiło Conecto, a Conecto szanowało pracę isens. Okazało się także, że pomimo tego, iż działamy w tym samym obszarze, to nie mamy w portfolio klientów, którzy konkurują ze sobą. Poza tym mieliśmy nieco inne kompetencje. Uzupełnialiśmy się. A to dało nam poczucie, że wspólnie nabierzemy rozpędu.  

Jak poznałeś się z właścicielami Conecto?

Podczas jednej z konferencji branżowych.

I od razu między wam zaiskrzyło, czy musieliście się docierać?

Musieliśmy się docierać. To nie odbywa się w ten sposób, że dwóch lub trzech gości mówi: „OK. Od jutra prowadzimy firmę pod jednym szyldem”. Przez co najmniej rok przed fuzją przyglądaliśmy się między innymi swoim finansom, poznawaliśmy kultury obu organizacji i w efekcie stwierdziliśmy, że całość się klei. To był proces. 

Który z was – ty, czy Michał Grzybkowski (właściciel Conecto) – chciał mieć więcej władzy nad nowo powstałym GoldenSubmarine? 

Nie było żadnej gry o tron. Łącząc się, każdy myślał o dodaniu wartości, nie o walce o władzę. Z różnych przyczyn to Michał objął fotel prezesa i w początkowej fazie nadawał rozbiegu firmie. Potem mnie przekazał te obowiązki. 

Dlaczego Michał został prezesem?

Bo uznaliśmy, że klienci z portfolio Conecto mają większe znaczenie w długoterminowej perspektywie. Nie chcieliśmy, aby zmiany przekładały się na relacje z klientami.

I jak podzieliliście się obowiązkami?

Było nas trzech w zarządzie i nadal jest, z tym że Michała zastąpiła Marta Krysik, która dołączyła do zarządu dziesięć lat temu. Marta czuwa nad klientami i pracą biura w Poznaniu. Ja odpowiadam za rozwój oraz marketing. Marcin zajmuje się procesami realizacji. Jako zarząd zajmujemy się więc trzema obszarami: rozwojem, klientami i realizacją.

Na zdjęciu (od lewej): Grzegorz Krzemień, Marta Krysik i Marcin Gruca | fot. mat. pras.

Co się zmieniło w GoldenSubmarine, gdy przejąłeś stery?

Mieliśmy już wówczas za sobą najgorszy okres. Byliśmy po restrukturyzacji, a klienci wiedzieli już, że fuzja to był dobry krok. W związku z tym, że firma radziła sobie coraz lepiej, moim zadaniem było znalezienie nowych klientów i opracowanie kompleksowej oferty. 

Co jest twoim ulubionym zadaniem jako prezesa?

Oglądanie wyników finansowych. A tak na poważnie, lubię wymyślać nową ofertę, bo to, że dziś coś sprzedajesz, nie oznacza, że nic się nie zmieni w ciągu pięciu lat. Przez niespełna 20 lat na rynku kilka razy zmienialiśmy zakres usług, testowaliśmy je i decydowaliśmy, opierając się na reakcjach klientów, czy to chwyta. Moment konfrontowania oferty z potrzebami rynku jest bardzo interesujący. 

Porozmawiajmy więc o ofercie. Od czego zaczynasz pracę nad ofertą? 

Od poszukiwania trendów, chociaż nie zawsze udaje się je właściwie namierzyć.

Jakiś czas temu źle oceniliśmy rolę mediów społecznościowych i ruszyliśmy z ofertą w tym segmencie dobre dwa lata po tym, jak na rynku już pojawiły się firmy specjalizujące się w social mediach. W ciągu dwóch, może trzech ostatnich lat udało się nam odrobić pozycję z nawiązką.

Do trendów trzeba mieć ucho. Trzeba również słuchać branży, wiedzieć, czym żyje, ale nie dać się omamić buzzwordami. Z tego zgiełku trzeba umieć wybrać to, co faktycznie za rok będzie popularne, a co raczej nie. Chodzi o obstawienie dobrego konia.

I po czym poznajesz, że obstawiasz dobrego konia?

Gdy słyszę od klientów albo od działu sprzedaży, że kampania z wykorzystaniem nowej techniki lub narzędzia faktycznie ma sens, i że przyniosła lepsze rezultaty niż wcześniej.

Co dzieje się później, gdy wyłapiesz trend?

Przykładowo, kilka lat temu, zorientowaliśmy się, że marketerzy prędzej czy później upomną się o aplikacje mobilne. Zaczną oczekiwać nie tylko webowych stron, ale też ich mobilnych wersji. Zaczęliśmy budować odrębny dział mobile. Mieliśmy świadomość, że budując ofertę mobile, musimy jednocześnie ruszyć z jej sprzedażą. Tak, aby otrzymać feedback z rynku 

Z czasem jednak okazało się, że mobile zdominował Internet i stał się jego nową odsłoną. Nie było więc sensu, aby dalej rozwijać wewnątrz firmy taki dział, bo od tamtej pory każdy pracownik musiał przejść szkolenie z mobilności.

To trochę męczące, by tak nieustannie dopasowywać się do potrzeb rynku, nie uważasz? 

Nie. Myślę, że ta konieczność jest fascynująca. Nie wyobrażam sobie siebie jako kierowcy Formuły 1, bo z nudów nie zdołałbym przejechać 70 okrążeń. Właśnie dlatego prowadzenie własnej firmy daje takiego kopa. Mając biznes, cały czas musisz pracować nad czymś nowym, co przypadnie do gustu klientom. Fascynuje mnie zmiana i to, że ciągle się uczę i rozwijam.

Gorzej, jeśli prześpisz moment i firma zniknie z powierzchni ziemi. 

Dlatego prowadzenia biznesu to stresujące zajęcie. Musisz trzymać rękę na pulsie.

Poza tworzeniem oferty lubisz odbierać nagrody?

Staram się już tego nie robić i już tłumaczę, dlaczego. Otrzymałem w swoim życiu kilka nagród, w tym wyróżnienia osobiste i za zrealizowane kampanie. Obecnie chcę, aby to ludzie, którzy faktycznie tworzą kampanie, otrzymywali nagrody. I oczywiście nadal cieszę się z nagród, natomiast zależy mi, by osoby bezpośrednio zaangażowane w projekt doznawały zaszczytów.

Jaką nagrodę ostatnio wam przyznano?

Obecnie czekamy na nominację do Effie Awards. Z zeszłego roku najbardziej cieszy mnie właśnie Effie za kampanię, którą zrealizowaliśmy dla Dzikiego Sadu, a także osobiste wyróżnienie za całokształt dokonań.

Zastanawiam się, jak pozyskuje się takich klientów jak Grupa Żywiec (właściciel marki Dziki Sad)?

Prosto. Najpierw przez kilka lat musisz pracować dla klientów, o których nazwach nawet nie chcesz słyszeć, potem przez kilka lat dla rozpoznawalnych marek, aby na końcu pracować dla klientów pokroju Grupy Żywiec. Pewnego etapu po prostu nie możesz przeskoczyć. Współpraca z NIVEA, E.Wedel, czy Skodą to ukoronowanie naszej pracy, a nie jej początek.

Musisz posiadać odpowiednio dużą agencję. Wówczas proces pozyskiwania klienta przebiega standardowo. Klient co jakiś czas przegląda rynek w poszukiwaniu nowej agencji kreatywnej i organizuje przetarg. Podczas przetargu agencja musi wykonać zadanie. Jeśli oczaruje klienta, dogaduje cenę i rozpoczyna pracę. Brzmi prosto, ale w praktyce jest o wiele trudniej. 

Dobre agencje wygrywają jedynie jedną czwartą przetargów. 

Dlaczego?

Bo gdy klient zaprasza do przetargu cztery agencje, trzy muszą odpaść. Wygrywa ta, która ma najlepszy pomysł.

Jak wyglądają przetargi?

Na początku dostajesz zaproszenie do udziału w przetargu i prośbę o przesłanie materiału prezentującego dorobek i kompetencje agencji. Taki dokument w naszym środowisku nazywa się credentialsem. To pierwszy etap przetargu znany jako RFI, czyli Request For Information. Na bazie prezentacji klient wybiera około 4-5 agencji, którym wysyła brief, czyli dokument z informacjami o rynkowej sytuacji klienta, jego problemie i celach oraz zadaniach agencji do zrealizowania.

Potem wewnątrz agencji tworzy się zespół, który przystąpi do wykonania zadania. W jego skład, w zależności od celu, wchodzą różne osoby. Zwykle to new business, strateg i osoby kreatywne, czyli na przykład copywriter, art i dyrektor kreatywny, którzy odpowiadają za to, co widzisz w reklamie. 

Po zapoznaniu się z briefem zespół przygotowuje pytania do klienta, by doprecyzować niejasne kwestie – ten etap to debriefing. Po otrzymaniu odpowiedzi, przygotowuje pomysł na kampanię i jej wizualizację, hasło reklamowe oraz opracowuje plan mediowy, który zawiera informacje o tym, gdzie zostaną wyświetlone reklamy. 

Na podstawie zaprezentowanego pomysłu i ceny, klient dokonuje wyboru.

Klienci mają jakieś obiekcje albo o coś pytają?

Oczywiście. Mają pytania odnośnie pomysłu, np. czy jest do wykonania, czy grupa docelowa jest właściwa, czy ktoś to już zrobił itd. Druga kategoria pytań to pytania o pozycje w kosztorysie.

Przypominasz sobie jakąś prezentację, po której wiedziałeś: „mamy to zlecenie”?

W naszej branży jest tak, że idziesz na takie spotkanie i czujesz, czy klient kupi usługę, czy nie. Tutaj wygrywa pomysł. Jeśli klientowi świecą się oczy do propozycji, z którą przyszedłeś, to prawdopodobieństwo wygrania przetargu zbliża się niemal do 100 procent. Jeśli natomiast widzisz, że twój pomysł „nie siadł”, wszyscy mają smutne miny i nikt nie zadaje pytań, przegrałeś. Nikt nie weźmie słabego pomysłu, nawet za darmo.

Co więc jest najtrudniejsze w biznesie opartym na pomysłach?

Znalezienie i zatrudnienie ludzi, którzy mają dobre i ciekawe pomysły.

Jak ich znajdujesz?

Pracuję z doświadczonymi osobami, od lat związanymi z agencją, którzy są liderami działów. To oni pomagają mi znaleźć nowych pracowników i rozwinąć ich talenty. Gdy przychodzą do zespołu nowi ludzie, pracują pod okiem liderów, ci zaś oceniają, czy faktycznie mają dobre pomysły.

Czy pozna znalezieniem pomysłowych ludzi do zespołu jest coś jeszcze trudnego w twojej branży? 

Chociażby to, że agencja to nieskalowalny biznes. Jeśli chcesz obsługiwać dwa razy więcej klientów, zatrudniasz dwa razy więcej ludzi. Inny problem to utrata ważnego klienta, którego odejście może rozłołożyć biznes.

Jak sobie z nim radzisz?

Dywersyfikuję klientów. Nie dopuszczam do sytuacji, gdy jeden klient stanowi o znacznej części przychodów. Dodatkowo staramy się pracować dla kilku branż, bo gdy obsługujesz klientów np. wyłącznie z branży medycznej, a w niej robi się źle, szybko możesz stracić strumień przychodu. 

Obserwuję też, że niektóre agencje tworzą nowe odnogi biznesu, na przykład własne rozwiązania pudełkowe czy SaaS-owe i próbują je sprzedawać jako osobna kategoria produktów i dodatkowe źródło dochodów. 

Porozmawiajmy o twojej nowej książce. Na jednej z pierwszych stron umieściłeś cytat Mike’a Tysona. „W ringu każdy ma jakiś plan, dopóki nie dostanie w łeb”. To twój ulubiony cytat?

Na pewno trafny w kontekście tego, co napisałem w książce. Gdy startujesz z własnym biznesem, masz radosne wyobrażenie tego, jak w przyszłości będzie wyglądała twoja firma, ale gdy tylko zaczynasz coś robić, dostajesz w łeb. Dostajesz od rodziny, bo nie masz dla nich czasu, dostajesz od klienta, bo oferta mu się nie spodobała, dostajesz od wspólników itd. Przykładów są dziesiątki. Mimo że masz plan, to sytuacja cały czas się zmienia, a ty musisz zmieniać się wraz z nią.

fot. mat. pras.

Przy pisaniu książki też „dostałeś w łeb” i musiałeś zmienić plan?

Nie. „Własna firma krok po kroku” nie jest moją pierwszą książką. Pierwszą napisałem 10 lat temu, więc miałem doświadczenie, a do tego sporo czytam biznesowej literatury, często w oryginale zanim publikacja pojawi się w Polsce. Czytam i konfrontuję treść z realiami biznesowymi. W efekcie przez ostatnie lata przebrnąłem przez masę wiedzy. Uporządkowanie jej w głowie pozwoliło mi wypracować pomysł na książkę i napisać ją w dwa miesiące.

Dwa miesiące to szybko.

Ale potem redagowałem przez kolejnych sześć miesięcy. 

Co podpowiesz osobom, które piszą książkę rok, dwa, a może nawet trzy lata?

Bądźcie systematyczni! 

Zauważyłem, że gdy wpadam w ciąg pisania, to piszę. Ale gdybym przestał, prawdopodobnie do tej pory nie skończyłbym pisać. Ważna więc jest systematyczność. Warto także mieć ogólny plan w głowie, zarys książki.

Samodzielnie ją redagowałeś, czy z czyjąś pomocą?

Na szczęście trafiłem na Krzysztofa Ratnicyna, który dzięki poprzednim doświadczeniom (pracował między innymi dla „Harvard Business Review” i napisał własną książkę) wiedział jak mnie wesprzeć.

Co później dzieje się ze zredagowaną książką?

Gdy masz poczucie, że napisałeś coś fajnego, zaczynasz dobijać się do wydawnictw. Same do ciebie nie przyjdą i nie wydadzą książki z uśmiechem na twarzy. Trzeba przekonać wydawcę, że warto, co nie jest proste, bo wydawnictwo ponosi spore ryzyko. Bezpieczniej przecież byłoby znaleźć autora zachodnich bestsellerów i przetłumaczyć jego książkę. 

Wydaje mi się, że w twoim przypadku „ryzyko” to niewłaściwe słowo. Masz mocną wizytówkę. 

Być może więc ryzyko jest mniejsze, ale wciąż istnieje.

Jak wyglądały spotkania z wydawnictwem?

Preferowałem kontakt mailowy i telefoniczny. Nie ma sensu tracić czasu na spotkania. Wszelkie uwagi do tekstu możesz wymieniać z wydawcą czy redaktorem zdalnie, i przebiega to sprawnie. 

Obok którego autora chciałbyś stanąć na półce?

Duży wpływ na moją firmę i książkę miała „Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji” profesora Bliklego. I chciałbym, aby obok niej ktoś postawił moją książkę. 

Tego ci życzę.