W ostatnich tygodniach na mapie pojawiły się co najmniej trzy nowe inicjatywy (TechPL, Rada Przyszłości, The Company), a w Fundacji Startup Poland doszło do zmiany prezeski i zapowiedzi korekty strategii. Te ruchy da się czytać na dwa sposoby: jako dowód rosnącej samoorganizacji środowiska – albo jako objaw „inflacji instytucjonalnej”, w której kolejne szyldy mają zastąpić brak twardej sprawczości.
Poniżej – chłodna, robocza typologia tego, czym te cztery podmioty są (albo chcą być), co jest ich siłą i słabością, oraz gdzie mogą sobie przeszkadzać.
TechPL: parasol czy kompromisowa mozaika?
Geneza i deklarowany cel
TechPL zostało ogłoszone jako inicjatywa integrująca „polski ekosystem innowacji” – z ambicją bycia wspólnym głosem wobec państwa i świata. W komunikatach podkreśla się m.in. potrzebę budowania rozpoznawalności polskiej technologii za granicą, wsparcia finansowania i poprawy otoczenia regulacyjnego. Warto odnotować, że TechPL funkcjonuje także jako sekcja przy Krajowej Izbie Gospodarczej Elektroniki i Telekomunikacji (struktura izby gospodarczej), co nadaje mu formalny „szkielet” i dostęp do klasycznych instrumentów lobbingowych.
Czytaj także: Kreatorzy 2025/2026. TechPL parasolem dla naukowców, inwestorów i przdsiębiorców
Zakres działalności (jak to jest opisywane)
Z opowieści publicznej wynika, że TechPL chce robić cztery rzeczy naraz:
- promocja polskich technologii i budowa marki międzynarodowej,
- dialog z administracją i postulaty regulacyjne,
- edukacja/kompetencje,
- finansowanie (w tym praca nad mechanizmami ułatwiającymi rozwój).
Czytaj także: Powstał TechPL. Czy nowa organizacja będzie mówić „zjednoczonym głosem reprezentantów świata polskich technologii”?
Najmocniejszy punkt
Szeroki skład i rozpoznawalni liderzy ekosystemu – w zarządzie i kierownictwie przewijają się nazwiska kojarzone z organizacjami branżowymi i środowiskiem startupowo-inwestorskim. To może dawać: dostęp do decydentów, sprawność komunikacyjną i „głośność” w mediach.
Czytaj także: Dołożymy kamyczek do tego, aby gospodarka Polski znalazła się w G20 – o TechPL pytamy Michała Misztala (Startup Academy)
Najsłabszy punkt
Wbudowana sprzeczność interesów. Jeśli w jednym parasolu mieszczą się startupy, instytucje otoczenia, inwestorzy, podmioty publiczne i organizacje branżowe, to „wspólny głos” bywa w praktyce najniższym wspólnym mianownikiem. TechPL sam mówi o „platformie jednoczącej całe środowisko” – i to jest zarówno obietnica, jak i ostrzeżenie. W takim układzie najtrudniejsze pytanie brzmi: czy TechPL będzie gotowe publicznie powiedzieć „nie” części własnej koalicji – np. w sprawie mechanizmów finansowania, zamówień publicznych, ulg, podatków czy dystrybucji grantów?
Rada Przyszłości: „ciało doradcze” z głośnymi nazwiskami
Geneza i umocowanie
Rada Przyszłości została powołana przez premiera Donalda Tuska jako ciało doradcze Prezesa Rady Ministrów, z zadaniem rekomendowania działań rozwojowych oraz „identyfikacji nowych silników wzrostu” i skracania drogi od badań do produktu.
Kompetencje (na papierze)
Z komunikatu KPRM wynika, że Rada ma koncentrować się na:
- innowacjach opartych o kapitał ludzki i IP,
- „od badań do produktu”,
- komercjalizacji i skalowaniu technologii,
- oraz wątkach suwerenności technologicznej.
Czytaj także: Rada Przyszłości Tuska: mocne nazwiska z techu, jeszcze mocniejszy test wiarygodności państwa wobec startupów
Skład istotny dla startupów
Wśród członków są osoby silnie kojarzone z technologią i skalowaniem firm: m.in. Jarosław Królewski (Synerise), Aleksandra Pędraszewska (vastpoint.vc), Rafał Modrzewski (ICEYE), Mati Staniszewski (ElevenLabs), Sebastian Siemiątkowski (Klarna), Piotr Sankowski (IDEAS), a także przedstawiciele biotechnologii i obronności.
Najmocniejszy punkt
Bezpośrednie umocowanie przy premierze i głośne nazwiska. Rada ma potencjał, by stać się czymś więcej niż tylko sygnałem, że państwo chce rozmawiać z praktykami, nie tylko z urzędnikami.
Najsłabszy punkt
Ryzyko klasyczne dla podobnych gremiów: niewiadoma sprawczość. Rada jest „doradcza” – a to słowo bywa w Polsce synonimem „ładnego zdjęcia i raportu, który nie zmienia procedur”. KPRM wprost mówi o „rekomendacjach”.
Jeśli Rada ma nie skończyć jako kolejny klub dyskusyjny, rynek ma prawo oczekiwać twardych rezultatów (o tym niżej).
Think Tank The Company: deregulacja i państwo „działające jak firma”
Geneza i deklaracje
Think Tank The Company przedstawia się jako apolityczny ośrodek ekspercki tworzony przez przedsiębiorców, nastawiony na poprawę jakości regulacji, konkurencyjność i „fundamenty rozwoju”. W przekazie pojawia się też akcent na działania mierzalne oraz model pracy „jak przedsiębiorstwo: szybko, efektywnie, z nastawieniem na cel”.
Struktura
Zaplecze organizacji składa się z Rady Biznesu z dużymi nazwiskami polskiego biznesu i ambicję budowy kolejnych rad tematycznych.
Najmocniejszy punkt
Kapitał relacji i ciężar gatunkowy największych przedsiębiorców. Jeśli ta inicjatywa faktycznie dowozi analizy i rekomendacje „gotowe do wdrożenia”, może stać się dla administracji wygodnym partnerem: bo mówi językiem kosztów, ryzyka, procesu legislacyjnego i konsekwencji regulacji.
Najsłabszy punkt
Dwa ryzyka:
- zbytnia generalizacja – „głos biznesu” łatwo rozmywa specyfikę startupów (inny cykl życia, inne ryzyka, inne potrzeby niż u dojrzałych firm);
- podejrzenie agendy – nawet przy deklarowanej apolityczności, think tank firmowany przez dużych graczy będzie stale oceniany pytaniem: czyje koszty deregulacji maleją najszybciej?
Fundacja Startup Poland: zmiana prezeski i „powrót do korzeni”
Co się zmieniło
Na początku lutego ogłoszono, że Annę Mazurek wybrano na prezeskę Fundacji Startup Poland, a sama organizacja sygnalizuje nowy kierunek: więcej nacisku na usuwanie barier formalno-prawnych i uruchomienie kapitału prywatnego na najwcześniejszych etapach.
Oś nowej strategii (z zapowiedzi)
W materiałach publicznych przewijają się takie postulaty jak:
- PL-SEIS („Inwestuj Podatkiem”) – ulgi dla inwestorów anielskich,
- „Polski SAFE” jako standard pre-equity ułatwiający transakcje seed/pre-seed.
Najmocniejszy punkt
Startup Poland ma przewagę „starego gracza”: rozpoznawalność, dorobek raportowy, kontakty międzynarodowe i legitymację środowiskową, którą buduje się latami. A ogłoszony zwrot w stronę standardów rynkowych (SAFE, ulgi) brzmi jak agenda, którą da się mierzyć i rozliczać.
Najsłabszy punkt
Wyzwanie polega na tym, że „powrót do korzeni” jest hasłem, które może znaczyć wszystko. Jeśli fundacja chce być bardziej niezależna i jednocześnie skuteczniejsza, musi jasno pokazać: kto finansuje działania, jakie projekty są priorytetem i co jest produktem, nie tylko misją: rynek przyjmie deklaracje, ale rozliczy fakty.
Jak mogą ze sobą współpracować… i gdzie będą sobie przeszkadzać?
Naturalne pola współpracy
- Rada Przyszłości + Startup Poland: rada może być „kanałem politycznym”, Startup Poland – „zapleczem merytorycznym” w obszarze instrumentów seed/pre-seed, standardów inwestycyjnych i barier prawnych;
- TechPL + Rada Przyszłości: TechPL może dostarczać przekrojowy obraz potrzeb ekosystemu; Rada – nadać temu wagę na poziomie rządowym;
- The Company + wszyscy: jeśli think tank rzeczywiście koncentruje się na jakości regulacji i „gotowych propozycjach systemowych”, może stać się dostawcą „polityk publicznych w wersji implementacyjnej”.
Miejsca kolizji (prawie pewne)
- Legitymacja do reprezentowania startupów: kto ma mówić „w imieniu rynku” w konsultacjach i mediach? TechPL? Startup Poland? A może „Rada przy premierze”?
- Definicja interesu publicznego vs interesu branżowego: The Company będzie naturalnie bardziej „pro-biznesowe” w rozumieniu dużych firm; Startup Poland i część środowiska startupów może mieć inne priorytety (np. prostota, szybkość, tanie transakcje, ochrona founderów w relacji z kapitałem).
- Konflikt interesów wewnątrz TechPL: im szersza koalicja, tym większa szansa, że w kluczowym momencie stanowisko będzie… poprawne, ale bez konsekwencji, bez wdrożeń, bez realnych efektów.
Czy polski ekosystem potrzebuje tylu organizacji?
Nie ma co się oburzać na tak postawione pytanie. Nurt naiwnej radości, ślepo i bezrefleksyjnie kibicującej każdej nowej inicjatywie, bez uczciwej analizy i rozeznania sytuacji, jest charakterystyczny dla środowiska zapatrzonego w siebie i niepewnego własnych możliwości. Dlatego bez wahania dopytujmy, podważajmy, weryfikujmy. Polska ma problem nie z brakiem szyldów, lecz z brakiem wdrożeń. Z drugiej strony, dojrzałe ekosystemy mają pluralizm reprezentacji: osobno głos startupów, osobno inwestorów, osobno dużego biznesu, osobno nauki.
Problem pojawia się wtedy, gdy te organizacje:
- dublują te same konferencje i stanowiska,
- walczą o „pierwszeństwo w mediach” zamiast o zmianę przepisów,
- nie mają jawnych KPI.
W tym sensie mnogość bytów może być oznaką dojrzałości… pod warunkiem, że szybko pojawi się podział ról.
Czego wolno więc nam wymagać, żeby to nie były kolejne „puste twory”? Tu przyda się twardy, niemal „produktowy” kontrakt z rynkiem – szczególnie wobec Rady Przyszłości, bo ma najwyższe umocowanie.
Od Rady Przyszłości (w 6–9 miesięcy)
- Lista 10 barier „do wycięcia” (z właścicielem po stronie rządu i terminem).
- 2–3 konkretne instrumenty: np. standard dla transakcji seed, ścieżka szybkiej komercjalizacji B+R, zamówienia na innowacje (pilotaże) z terminami.
- Publiczny dashboard postępów: co zrobione, co zablokowane, kto blokuje. (Bez tego „przyspieszenie” pozostaje narracją).
Od TechPL
- Jawne zasady reprezentacji i konfliktu interesów: kto mówi w czyim imieniu?
- 3 priorytety legislacyjne maksymalnie (nie 30), z harmonogramem i odpowiedzialnymi.
Od The Company
- Pakiet deregulacyjny „ready to legislate” (projekty zapisów, OSR, mapy ryzyk).
- Mechanizm konsultacji, który nie kończy się na największych.
Od Startup Poland
- Konkret: gdzie jesteśmy z PL-SEIS i „Polskim SAFE”, kto jest partnerem po stronie rządu i rynku, jaki jest timeline.
Pytanie o „kolejny komitet” jest dziś pytaniem o rozliczalność. Nowe inicjatywy zrzeszeniowe i doradcze nie są same w sobie ani dobre, ani złe. Ich realna wartość zaczyna się tam, gdzie kończą się deklaracje: w projektach ustaw, standardach rynkowych, wdrożonych procedurach, w liczbach. A polski ekosystem – jeśli ma dorosnąć instytucjonalnie – potrzebuje dziś nie tyle kolejnej reprezentacji, co kultury rozliczania organizacji z efektu, tak jak rozlicza się startup z produktu.
