Pięć dni i kilka tysięcy dolarów. Tyle Booksy potrzebuje, żeby pojawić się na kolejnym rynku

Booksy od początku miał być globalnym projektem

Kiedy w sierpniu pytaliśmy twórców Booksy o to, dlaczego zadebiutowali z projektem w Stanach Zjednoczonych, zamiast wystartować, jak to zwykle bywa w przypadku polskich biznesów, na rodzimym rynku, Stefan Batory odpowiedział, że od samego początku Booksy miało osiągnąć międzynarodowy zasięg. – Doszliśmy do wniosku, że chcąc zrobić globalny projekt nie możemy zaczynać w Polsce, bo wtedy łatwo ulec pokusie pójścia na skróty. Innymi słowy, trudno byłoby nam wrócić na ścieżkę globalnego rozwoju – mówił wówczas.

Na zdjęciu: Tomasz Zembrzycki, dyrektor operacyjny w Booksy | fot. materiały prasowe 

I faktycznie powyższa strategia okazała się być skuteczna, bo niespełna dwuletni startup dziś działa w trzydziestu krajach. A stojący za nim zespół ma apetyt na kolejnych pięć. Wkrótce więc platforma umożliwiająca rezerwację wizyt w salonach urody będzie dostępna także m.in. w Turcji. Tymczasem zapytaliśmy Tomasza Zembrzyckiego, jednego z twórców projektu, który jednocześnie pełni w Booksy funkcję dyrektora operacyjnego, o to jak wygląda proces wejścia na nowe rynki.

Ocena rynku i zatrudnienie country managera

Przedsiębiorca wyjaśnia, że zanim kadra zarządzająca podejmie wiążącą decyzję o pojawieniu się Booksy w kolejnym państwie, najpierw zespół analityków weryfikuje potencjał danego rynku. Pod uwagę branych jest kilka kryteriów m.in. wskaźniki ekonomiczne, kulturowe, popularność usług mobilnych na danej szerokości geograficznej oraz fakt, z kim startupowi przyjdzie konkurować. Opracowane w ten sposób informacje są prezentowane w raportach, które analitycy przedstawiają zarządowi spółki.

– Jeśli osoby odpowiedzialne w firmie uznają, że projekt ma szansę na szybką implementację, to po zaakceptowaniu budżetu i timingu rozpoczynamy jego wdrażanie – mówi Zembrzycki. Zanim jednak do tego dojdzie, wcześniej przedsiębiorcy stojący za Booksy kompletują zespół osób odpowiedzialnych za rozwój projektu na danym rynku. Wówczas przedsiębiorstwo zatrudnia pierwszy pracowników: country managera i sales managera. Są oni dobierani na podstawie posiadanych umiejętności i doświadczenia, a także siatki kontaktów, które mogą być pomocne przy rozwoju projektu.

Szkolenie produktowe i sprzedażowe

Podstawowym celem stawianym przed kadrą managerską, jak wyjaśnia Tomasz Zembrzycki, jest osiągnięcie zakładanego tempa rozwoju w czasie kilkunastu tygodni oraz przygotowanie i poprowadzenie firmy przez proces skalowania. – Nie jest to z pewnością zadanie dla każdego, ale jak pokazują nasze doświadczenia zwykle udaje nam się znaleźć odpowiednich ludzi – dodaje. Mając już ich na pokładzie można brać się za kolejny etap ekspansji.

Dyrektor operacyjny w Booksy wyjaśnia, że wówczas zwykle przeprowadza się lokalne testy, podejmuje się działania marketingowe i mierzy dynamikę wzrostu projektu. Ponadto należy również przeszkolić regionalnych pracowników. Zazwyczaj muszą oni zdobyć wiedzę produktową, a także nabyć umiejętności sprzedażowe i negocjacyjne. Tu program szkoleniowy opiera się głównie na technikach, które sprawdziły się już na innych rynkach.

Wystarczy pięć dni, żeby uruchomić podstawowy pakiet usług

Czas, który twórcy przedsięwzięć potrzebują, aby wejście na arenę międzynarodową jest różny i z pewnością zależy do skomplikowania projektu. W przypadku Booksy, jego zespół jest gotowy „od ręki”, żeby pojawić się w krajach gdzie mieszkańcy posługują się następującymi językami: angielskim, hiszpańskim, portugalskim, rosyjskim, niemieckim, szwedzkim i fińskim. W pozostałych państwach przygotowanie odpowiedniej wersji językowej platformy trwa średnio od pięciu do dziesięciu dni. Zembrzycki dodaje, że podstawowy pakiet usług zwykle udaję się uruchomić w ciągu nie więcej niż pięciu dni.

Przedsiębiorca wyjaśnia także, że struktura kosztów wejścia na dany rynek zależy przede wszystkim od tego, co chcemy na nim osiągnąć. – Można powiedzieć, że na pierwszy rzut oka rachunek zaczyna się od kilkudziesięciu tysięcy dolarów, a kończy tam, gdzie zaniesie nas wyobraźnia. Jak wiemy tylko prosta reklama w TV potrafi podnieść wysokość kosztów o jedno zero – mówi.

Co kraj to obyczaj. Różnice kulturowe źródłem niespodzianek

Niezależnie jednak od formy komunikacji z potencjalnymi klientami, po skutecznie przeprowadzonym etapie „wdrożenia”, przychodzi czas na „przeskalowanie” biznesu i zwiększenie nakładów finansowych na działania marketingowe. W tym okresie zespół Booksy zwykle rozważa także przejęcie któregoś z lokalnych konkurentów. Decyzja o jego zakupie zapada wówczas, gdy kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) tego podmiotu zwiastują sukces.

Nie zawsze jednak proces ekspansji przebiega gładko, bo po drodze może pojawić się kilka nieprzewidzianych kwestii. – Jak pokazują nasze doświadczenia główne źródła niespodzianek to przede wszystkim różnice kulturowe. O niektórych z nich nie mieliśmy pojęcia. Tak było w przypadku Indii i podziału na salony dla kobiet, mężczyzn oraz tzw. unisex – mówi Zembrzycki. Jako przykład podaje także nawyki zakupowe tamtejszej społeczności. Okazuje się, że lokalna populacja ma w zwyczaju rezerwować kilka usług w ramach jednej wizyty. Na tamtą chwilę zespół Booksy nie przewidywał takiej opcji.

Dopasowanie usług do rynku zwiększa szansę na powodzenie

Chcąc jednak pozostać konkurencyjnym startupowcy stworzyli Multibooking, narzędzie umożliwiające klientom planowanie za pośrednictwem platformy wielu wizyt w jednym punkcie. Powyższa funkcja uwzględnia w konkretnym terminie dostępność pracowników i potrzebnego sprzętu, a także pozwala na określenie kolejności wykonywania zabiegów. Jak tłumaczy dyrektor operacyjny, Multibooking ma podnieść wygodę świadczonych usług i wkrótce zostanie wprowadzony równie w Polsce.

Póki co, chwali się Zembrzycki, wszystkie dotychczasowe próby wejścia Booksy na nowe rynki zostały uwieńczone sukcesem. Gdyby jednak „coś” miało pójść nie tak i któraś z prób zakończyłaby się porażką, wówczas przedsiębiorcy podjęliby następne starania. Bogatsi o kolejne doświadczenia przygotowaliby bardziej dopasowaną do danego rynku usługę. – Na szczęście dotychczas nie spotkaliśmy się z taką sytuacją, co nie oznacza, że nie jesteśmy do niej przygotowani – mówi.