Pracując z dużym partnerem, nie ma miejsca na błędy młodości – Tomasz Plata (Autenti)

Udostępnij:
– Praca z dużym partnerem uczy nas, że po naszej stronie musimy wymagać od siebie 110 proc., jeśli chcemy przestać nazywać siebie dalej startupem. Tu nie ma miejsca na błędy młodości. Procesowo, podejściem do klienta i zaawansowaniem produktu jesteśmy zatem już dojrzałą, dynamiczną firmą – Tomasz Plata, CMO Autenti.

Artykuł, który czytasz, po raz pierwszy pojawił się w raporcie „Startup the Bank” opracowanym przez PKO Bank Polski. „Startup the Bank” to najnowszy raport o startupach, których rozwiązania zmieniają polską bankowość. Raport dostępny jest za darmo pod adresem: www.startupthebank.com.

Autenti to – jak na świat fintechu – niemal dinozaur.

Powstaliśmy rzeczywiście przed fintechowym boomem w Polsce, już w 2012 r. Założycielem i pomysłodawcą był Grzegorz Wójcik, z którym znamy się od dwóch dekad. To Grzegorz stwierdził – pracując jeszcze w korporacji – że trzeba skutecznie „odpapierzyć” biznes. To był czas, gdy idea paperless święciła triumfy za oceanem, tymczasem w Polsce grzęźliśmy w drukarkach i w fizycznym, tzw. atramentowym, podpisie. Grzegorz wierzył w podpis elektroniczny i we wzrost zaufania do cyfrowych dokumentów. Skrzyknął więc kilku sprawdzonych w biznesie znajomych menedżerów do projektu Autenti. W 2014 r. uruchomiliśmy na rynku naszą platformę w wersji proof-of-concept.

Co stanowi o waszej unikalności?

Zbudowaliśmy platformę do podpisywania dokumentów online, która działa na styku technologii, przepisów prawa i jeszcze jednego, kluczowego dla nas elementu – innowacji. Nadawca dokumentu wysyła go elektronicznie dzięki Autenti, aby odbiorca, np. konsument, kontrahent biznesowy czy współpracownik, mógł ten dokument odebrać na swoim urządzeniu mobilnym lub komputerze i podpisać. Łatwo, szybko, a przede wszystkim skutecznie. Wszystkie te czynności są elektroniczne. No i odbywają się w zgodzie z naszym firmowym lejtmotywem – podpisywanie ma być tak proste, jak jedno kliknięcie, „one click e- signature”.

W 2012 r. takie zarządzanie dokumentacją brzmiało jak pieśń o przyszłości. Czuliście, że ryzykujecie wiele?

Tak naprawdę to do 2016 r. byliśmy zaangażowani w Autenti na 50 proc., bo pracowaliśmy też w innych organizacjach, prowadziliśmy biznesy. To był ciągle taki test, eksperyment, mieliśmy wersję testową, robiliśmy wokół niej marketing, edukowaliśmy rynek. Wreszcie w 2016 r. przyszły korzystne dla nas zmiany w prawie na poziomie krajowym i europejskim, dotyczące podpisu elektronicznego. Do tego – nieco nieoczekiwanie – wygraliśmy w 2016 r. The Great Pitch Contest i nagrodę w wysokości 100 tys. USD podczas konferencji Wolves Summit, a chwilę później nasz projekt o wartości kilku milionów złotych dostał potężne dofinansowanie z NCBR. I w jednej chwili postanowiliśmy, że wóz albo przewóz. Zaangażowaliśmy się w Autenti na 100 proc. Z początkiem 2017 r. wrzuciliśmy drugi bieg, zbudowaliśmy zespół, skumulowaliśmy kluczowe kompetencje. Machina ruszyła pełną parą.

Pojawili się klienci?

Tak, ale zanim do tego doszło, wykonaliśmy masę pracy, m.in. odrobiliśmy swoje lekcje i nawiązaliśmy kontakty dzięki takim akceleratorom, jak PwC Startup Collider czy Google Campus Warsaw Residency. Zaczęliśmy korzystać z ich wiedzy i prezentować swoje rozwiązanie przed kluczowymi menedżerami, np. z rynku finansowego. Wzięliśmy – z sukcesem – udział w hackathonie BNP Paribas. Tam nas zauważono, dzięki czemu po kilku miesiącach dostaliśmy zaproszenie do przetargu na wdrożenie rozwiązania w jednym z departamentów banku. Wygraliśmy go, a uznany gracz z bardzo wymagającego rynku bankowego zwalidował nasz produkt, płacąc za niego i używając go na co dzień.

Koncentrujecie się wokół dużych, korporacyjnych klientów?

Stoimy na dwóch nogach: firmy z sektora MŚP są dla nas również naturalnym i dobrym klientem. Oczywiście, duży bank to tysiące dokumentów, potencjalne wdrożenia w kolejnych segmentach samego banku czy grupy kapitałowej, do której należy, świetne referencje ściągające inne firmy z branży, a także międzynarodowe perspektywy. Ale jednocześnie takim wdrożeniem trzeba na punktach styku mocno się zaopiekować, przeprocesować je, nierzadko w kilku scenariuszach. Duży klient wymaga też od nas personalizacji. To trwa i kosztuje. Warto więc patrzeć przychylnie także na mniejsze firmy, płacące mniej, ale i gotowe na rozwiązanie w 100 proc. w formule SaaS. Takie, w których proces decyzyjny liczony jest w godzinach, a nie w miesiącach.

Mówiłeś o długim czasie, jaki minął, zanim w 100 proc. zaangażowaliście się w Autenti. Skąd ten dystans na początku?

W 2014 r. byliśmy gotowi z produktem i rzuciliśmy go szeroko na rynek, rozdając go w testowym okresie nawet za darmo. Usłyszeliśmy wiele „ale”, w tym to jedno główne, zakorzenione w mentalności – „my tego nie potrzebujemy, radzimy sobie po staremu, drukując na papierze”. Ta konfrontacja była więc na początku bolesna, wątpiliśmy, czy rynek jest gotowy na naszą usługę. Jeden z moich rozmówców, chyba chcąc mnie wyprowadzić z równowagi podczas rozmowy o Autenti, posadził mnie w pokoju pełnym drukarek... Zrozumieliśmy, że pomimo naszej pracy włożonej w produkt i dużej ekscytacji wciąż jesteśmy w połowie drogi. Postanowiliśmy jednak spróbować inaczej, znaleźć inny wytrych do firm. Mówienie językiem korzyści i uświadamianie ryzyka związanego z używaniem dokumentów drukowanych to był pierwszy element.

A kolejny?

Nie była to niska cena; nawyki trudno zwalczyć jedynie ceną. Gdy już przekonaliśmy klienta do idei, trzeba było nam znaleźć jeszcze osobę, która po stronie organizacji zawalczyłaby o to wdrożenie, wniosła je do spółki niejako na swoich plecach. Nauczyliśmy się znajdować takich „ewangelistów zmian” w organizacjach, którzy mieli równolegle do czynienia z operacjami sprzedażowymi, obiegiem umów czy przygotowywaniem dokumentów w firmie. I to był strzał w dziesiątkę. Coraz częściej zdarza się nam dziś, że zaczynamy relacje z dużymi klientami od małych kroków, bezpiecznych dla organizacji, czyli od PoC-a – pilotażowego wdrożenia. Realizujemy go bardzo szybko, w dwa, trzy tygodnie maksymalnie, np. w obszarze B2E (business to employee) z dokumentami HRowymi. Zachęcamy bank, by przetestował rozwiązanie najpierw na swoich pracownikach lub współpracownikach, bo trzeba ich zatrudnić, dać obiegówki, podpisywać wnioski urlopowe, wysłać PIT-y itp.

Zaczynacie od małego kroku, ale tak naprawdę gotowi jesteście od razu na większy?

Tak, jednak mamy w sobie pokorę. Praca z dużym partnerem uczy nas, że po naszej stronie musimy wymagać od siebie 110 proc., jeśli chcemy przestać nazywać siebie dalej startupem. Tu nie ma miejsca na błędy młodości. Procesowo, podejściem do klienta i zaawansowaniem produktu jesteśmy zatem już dojrzałą, dynamiczną firmą. Jeśli mówimy o sobie per startup to tylko dla korzyści marketingowych, w wyjątkowych sytuacjach. Dla nas jasne jest, że nikt z banku nie podpisze umowy z Autenti, dopóki nie będzie miał pewności, że dajemy odpowiednie gwarancje bezpieczeństwa, dostępności systemu, skuteczności działania. Nasza karta przetargowa to też doświadczenie zawodowe, wiek założycieli, relacje z rynkiem. Nasi klienci, tacy jak Vienna Life, Medicover czy Siemens, nie wzięli się z przypadku.

Z rozmów z innymi fintechami wynika, że potrzebują banków, a jednocześnie skarżą się na ich specyfikę działania, przewlekanie procesów w nieskończoność. Może nie potrafią zyskać sobie przychylności „ewangelisty”?

„Ewangelista”, powiedzmy w banku, nie oznacza, że wdrożenie zadzieje się w tydzień czy miesiąc. Oznacza, że można w miarę żwawo animować proces, posuwać go do przodu. Widzimy, że banki chcą, potrzebują i szukają innowacji. A jednocześnie są, jak my ich nazywamy, mamutami.

Nie brzmi to jak komplement.

To nie jest nasycone pejoratywnie. Mamuty, ponieważ są naprawdę duże, stąpają wolno, ostrożnie. Standardowe wdrożenie rozwiązania IT w banku to niemal standardowo pół roku, do roku. Jednak gdy już się uda uzyskać to zaangażowanie, idziemy razem na duże łowy – na rynek mający nawet setki tysięcy, a nierzadko miliony klientów. Choć wcześniej czeka nas jeszcze tzw. grillowanie.

Korporacyjny czyściec?

Nie ma co przed nim uciekać. Warto przez niego przejść. Zdobycie dużego klienta z branży finansowej to wyczyn, precedens. Z całym szacunkiem dla pozostałych firm działających na rynku –jeśli bank mnie zwalidował, to wiem, że robię dobry biznes i wtedy inni też myślą tak o naszej usłudze. Skoro wszystkie działy prawne, compliance, technologiczne, a nawet KNF (ze swą listą wytycznych) zdecydowały, że w banku nie tylko chcą, ale i mogą korzystać z Autenti, to znaczy, że możemy z otwartą przyłbicą atakować najtrudniejsze twierdze.

Grillowanie nie bywa stratą czasu?

Mamy cierpliwość i zrozumienie dla tego typu procesów, sami przecież pracowaliśmy w korporacjach. To jest ich styl, a często i wymóg działania. Trzeba pamiętać, by nie koncentrować się tylko na zdobyciu kontraktu z bankiem i na to przekierowywać wszystkie siły i środki. Na korpo się czeka, a to kosztuje. Zatem warto dywersyfikować swoją ofertę, sprzedając również usługi do MŚP. Do tego, na grillowanie, trzeba się przygotować – znać potencjalnego klienta od podszewki. Myśmy nawet podszywali się pod klientów banków, żeby zobaczyć jeszcze przed prezentacją, jak działają u nich różne „papierowe” procesy.

Zatem nie macie w stosunku do banków jako klientów większych wymagań?

W sferze życzeń – owszem, choć staramy się być realistami. Na pewno brakuje u nich jeszcze większej otwartości na zmianę i traktowania mniejszych firm jak prawdziwych partnerów biznesowych. Innowacje z zewnątrz to przecież dla banków ważny element budowania przewagi konkurencyjnej, optymalizacji i poprawy wizerunku. Na szczęście tu widzimy duży progres w stosunku do tego, co było jeszcze kilkanaście miesięcy temu. Jest w finansach coraz więcej tzw. pozytywnych wariatów, stojących murem za nowymi technologiami. A przecież zazwyczaj fintechom wystarczy ledwie promień zielonego światła od korporacji. Na zasadzie – dobrze, macie trochę przestrzeni dla siebie na start, zróbcie pilotaż, uchylamy drzwi. To na początek wystarczy. Potem rewolucja napędza się już sama i przenosi na kolejne branże.