Produkt jest nowym user experience. O pracy Product Managera

Kiedy mówię, że jestem Product Managerem, najczęściej słyszę pytanie: czyli w zasadzie co robisz? W 2011 roku Martin Eriksson opracował schemat, który wpisał się do elementarza Product Managera, bo oddaje nasze kompetencje i predyspozycje całkiem dobrze.

Schemat wygląda tak:

product manager.png

Autorem powyższego diagramu jest Martin Eriksson | fot. mindtheproduct.com

Product Manager jest, według Martina, właśnie połączeniem na styku biznesu, technologii i user experience.

Mity wokół pracy Product Managera

Kwestia znajomości technologii to jeden z największych mitów wokół pracy Product Managera, powielany przez wiele polskich firm publikujących ogłoszenia pracy dla PMów, w których wymaga się umiejętności programowania. Oczywiście, jeśli Product Manager umie kodzić – super. Natomiast wielu wielkich tej dziedziny wywodzi się jednak z designu, zarządzania, psychologii i wielu innych niezwiązanych wprost z IT dyscyplin. Ważne natomiast, żeby nie być laikiem i nie przewracać oczami jak developer próbuje coś wytłumaczyć.

W kwestii User Experience toczą się największe spory. Ja przychylam się do tezy Petera Merholza, który zamienił w diagramie Erikssona UX na Design. Przez ostatnie lata w zarządzaniu produktami coraz bardziej kładzie się nacisk na użytkownika, stawiając go w centrum procesu i tak naprawdę połączenie technologii, biznesu i designu składa się na to, czego użytkownik doświadcza. Innymi słowy, produkt jest nowym user experience.

Funkcja biznesowa jest zdecydowanie priorytetowa, Product Manager powinien być skupiony na planowaniu strategicznym, wyszukiwaniu szans na rynku i optymalizacji produktu celem osiągania celów biznesowych swojej organizacji. Cele te są różne i bardzo często jest ich wiele. Każdy zespół Product Managerów powinien mieć jedną główną metrykę, tzw. North Star. Głównie na podstawie poprawy wartości tej metryki ocenia się PMów. Dla wielu firm działających w modelu SaaS (Software as a Service) jest to Customer Lifetime Value, czyli ocena, ile firma może zarobić na jednym kliencie.

Coraz popularniejsze jednak są “Gwiazdy Północne” obrazujące aktywność czy satysfakcję użytkowników, a mniej wprost związane z przychodami. Dla Facebooka jest to miesięczna ilość aktywnych użytkowników, dla AirBnB ilość zarezerwowanych nocy, a dla OnePlus, czyli firmy w której pracuje, jest to najpopularniejszy wskaźnik satysfakcji klientów.

Jak widać, zarówno w kwestii designu, jak i biznesu i poniekąd też technologii uwaga nowoczesnego Product Managera skupiona jest na kliencie – zarówno obecnym, jak i byłym czy potencjalnym.

Ford nie słuchał klientów, Zuckerberg wręcz przeciwnie

Przez lata ulubiona wymówką przed kierowaniem się opiniami klientów był cytat z Henry’ego Forda, który twierdził, że gdyby zapytał klientów czego chcą, powiedzieliby że szybsze konie, a nie samochody. Niewątpliwie Ford odniósł wielki sukces i zrewolucjonizował świat jaki znano, ale mimo świetnego startu i jeszcze w 1921 roku posiadania 60% rynku, w ciągu 6 lat udział jego firmy w rynku spadł do 15%. Pojawiły się marki kierujące się opiniami płynącymi z rynku i zaczęły produkować samochody tworzone pod specyficzny styl życia, a nie tylko jeden, właściwy model i to one zaczęły wieść prym.

Bardziej współczesny przykład to Facebook Messenger, czyli aplikacja z której korzysta obecnie ponad miliard osób.

Koniec roku 2013 był przełomowy, bo wtedy Facebook zrozumiał co jest dla użytkowników najważniejsze: szybkość odpowiedzi. Wtedy z tego narzędzia korzystało mniej niż 200 mln osób, a przyrost nowych użytkowników oraz aktywność obecnych były znacznie poniżej oczekiwań. Zidentyfikowano jednak problem: użytkownicy Facebooka piszący wiadomości z telefonu oczekiwały natychmiastowej odpowiedzi, tak jak na SMSy, a osoby, które nie korzystały z wersji mobilnej Messengera wiadomość widziały dopiero po włączeniu strony www Facebooka i właśnie to opóźnienia było dla użytkowników wersji mobilnej nieakceptowalne i rozbiegało się z ich oczekiwaniami.

Rozwiązanie okazało się banalnie proste: w aplikacji pojawiła się ikona “pioruna” przy zdjęciu profilowym osób korzystających z Messengera. Dzięki temu użytkownik wiedział od kogo oczekiwać szybkiej odpowiedzi, a na kogo będzie musiał zaczekać. Zadziałało:

Screen Shot 2017-01-09 at 3.13.52 PM.png

Diagram autorski, powstał na podstawie tych danych

Mimo że wiele przełomowych decyzji produktowych zostało podjętych na podstawie rozmowy z kilkoma klientami, w większości przypadków decyzje podejmowane są na podstawie analizy wielu danych – podobnie jak potem ich ocena. Jak więc Product Managerowie zarządzają produktem w oparciu o dane i stawiając użytkownika w centrum swojej uwagi?

OKRy najlepszą metodą dla PMa

Wspomniałem już o Gwiazdach Północnych – zdecydowanie każdy Product Manager powinien mieć przed sobą jedną kluczową metrykę, skupioną na kliencie, i dążyć do poprawy jej wyniku. Jedna metryka to jednak przeważnie zdecydowanie za mało w codziennej pracy. Dlatego świetnym rozwiązaniem jest wprowadzenie dla Product Managerów OKRów (Objectives and Key Results), czyli systemu celów i kluczowych wyników.

System ten wprowadzono pierwszy raz w Intelu i polega w skrócie na stworzeniu celu i opisaniu go odpowiednią ilością metryk lub kamieni milowych (przeważnie od 1 do 5 na jeden cel). System ten stał się bardzo popularny po wprowadzeniu w Google, tak więc przykład OKRa z YouTube, na którego realizację założono sobie rok:

Cel: podnieść średni czas oglądania per użytkownik.

Rezultaty:

podniesienie średniej długości oglądania przez użytkownika do X minut
wprowadzenie aplikacji YouTube na dwa nowe systemy operacyjne
zredukowanie średniego czasu ładowania video o X%

Informację zwrotną od użytkowników podziel na trzy kategorie

Częstym problemem w zarządzaniu opartym o klienta jest zbieranie informacji zwrotnych. W OnePlus monitorujemy kluczowe dla nas statystyki, takie jak w/w Net Promoters Score m.in. poprzez ankiety wysyłane, w zależności od grupy użytkowników, od raz w tygodniu do raz na 3 miesiące. O ile mierzenie samego NPS, skorelowanie go ze zmianami, które wprowadziliśmy w oprogramowaniu i wyciągnięcie wniosków jest dosyć szybkie w realizacji, o tyle analiza tysięcy odpowiedzi otwartych już niekoniecznie.

Bardzo pomocny okazał się model opracowany przez Davida Cancela – dzieli on informację zwrotną od użytkowników na 3 kategorie:

związaną z user experience – jeśli użytkownik wie, że daną akcję można zrobić, ale nie wie jak;
związaną z marketingiem – jeśli użytkownik nie wie czy ma możliwość zrobienia danej akcji;
związaną z pozycjonowaniem produktu – jeśli użytkownik nie wie czy jest naszą grupą docelową, albo wydaje mu się że nie jest.

Dzięki takiemu podziałowi informacja od klientów jest dużo łatwiejsza w analizie, a przede wszystkim prowadzi do szybszego podjęcia działań.

Najważniejsze jednak w analizie otwartych odpowiedzi od klientów jest dotarcie do problemów użytkownika, tzw. pain points. Bardzo często w rozmowie lub poprzez ankietę użytkownicy będą wyrażać potrzebę wprowadzenia nowej funkcji, ale rolą Product Managera nie jest po prostu wprowadzanie do produktu tego, o co prosi klient.

Rolą PMa jest zrozumienie dlaczego użytkownik prosi o daną funkcję, czyli zrozumienie jego problemu i rozwiązanie go w najlepszy możliwy sposób. Wracając więc do Henry’ego Forda: mimo że jego klienci mogą prosić o szybsze konie, ich głównym problemem był niewystarczająco szybki środek transportu.

Podsumowując: kluczową rolą Product Managera jest rozumienie potrzeb oraz problemów swojego klienta i dostarczenie mu maksymalnie wartościowego produktu. Na pewno nie jest to proste zadanie, ale jest niesamowicie satysfakcjonujące.

–