Założenie jest racjonalne: osoby będące ekspertami w poszczególnych dziedzinach związanych z prowadzeniem spółki na wczesnym etapie dzielą się swoim doświadczeniem, by pomóc firmie w rozwoju. Wszystko jest szczegółowo zaprojektowane, często pod konkretną branżę, podzielone na konsekwentnie następujące po sobie etapy. Partycypują w tym przedstawiciele różnych środowisk – m.in. korporacji, funduszy i startupów, co daje unikalną synergię wiedzy. Ukoronowaniem jest pilotażowe wdrożenie technologii w prominentnej spółce, która docelowo może stać się klientem. Problem jednak w tym, że teoria dalece różni się od praktyki, a nieświadomi tego founderzy angażują znaczące pokłady czasu, bezrefleksyjnie sądząc, że przyniesie to wyłącznie korzyści.
Diabeł tkwi w szczegółach
Programy akceleracyjne mogą być realizowane przez szereg podmiotów: korporacje, fundacje czy prywatne spółki, z których każdy będzie mieć nieco inny cel. Przykładowo korporacja może traktować owy program jako źródło ciekawych pomysłów do wdrożenia, narzędzie do scoutingu startupów, w które może zainwestować przez posiadany wehikuł CVC czy rozpocząć komercyjną współpracę lub po prostu działanie PR-owe, co przeważało jeszcze kilka lat temu. Mniejsze spółki z kolei są często beneficjentami różnego rodzaju grantów, więc z jednej strony ich zespół otrzymuje wynagrodzenie za realizację prac, z drugiej natomiast mogą obejmować udziały w akcelerowanych spółkach – cel zatem będzie miał wymiar komercyjny.
Świadomość powyższego, powinna stanowić asumpt do tego, by zastanowić się, jaki cel ma organizator i czy długofalowo będzie on zbieżny z tym, co chce osiągnąć start-up. Młody przedsiębiorca musi zatem zadać sobie trudne pytanie: do czego jest mi to potrzebne? Czy liczę na know-how, zdobycie klientów, pierwsze wdrożenie, a może ma to pomóc w uzbieraniu rundy inwestycyjnej? Oczywiście może być to kilka rzeczy naraz, jednak warto nadać celom pewną hierarchię i kierować się nią w toku całego projektu. Często widzi się tylko wierzchołek góry lodowej w postaci narracji zbudowanej w mediach społecznościowych: atrakcyjnych zdjęć, występowania u boku wielkich nazwisk czy brandów, wyjazdów do ciekawych miejsc – zwłaszcza upragnionych Stanów Zjednoczonych – czy nagród pieniężnych lub rzeczowych. Owszem stanowi to pewną wartość, natomiast mało kto zastanawia się jaki jest koszt! Punkt wyjścia stanowić oczywiście powinny regulacje dotyczące udziału w programie, a te bywają zawiłe. Nieostre zapisy umowne, lekkomyślne podchodzenie do formalności mogą zakończyć się lawiną kłopotów, jeśli spółka będzie się rozwijać. Częściowe prawo do wypracowanej w toku programu własności intelektualnej, objęcie określonej liczby udziałów z uprzywilejowanymi uprawnieniami korporacyjnymi lub wykup ich za horrendalną cenę, konsekwencje nieświadomego skorzystania z różnych form pomocy publicznej, która utrudnia bądź uniemożliwia sięgnięcie po docelowe środki – to tylko część przykładów. Startup powinien każdorazowego dokładnie przeanalizować zapisy ze wsparciem doświadczonych osób, by zdać sobie sprawę z faktu, że opłata za udział może okazać się najmniejszym problemem.
Kolejną kwestią są pochodne zadeklarowanego udziału w projekcie, które często związane są z olbrzymią ilością czasu. Wspólne wyjazdy, spotkania, szkolenia, zadania do wykonania, formalności do wypełnienia. Co więcej na wczesnym etapie często angażowani są w tym czasie founderzy spółki, od których zależą losy całego przedsięwzięcia. Efekt jest taki, że za cenę zasięgów w społecznościówkach spółka marnuje dziesiątki godzin, które powinny zostać przeznaczone na budowę produktu, poszukiwanie klientów czy rozmowy z inwestorami. Zamiast zajmować się biznesem i zarabiać pieniądze bierze udział w zabawie, która może okazać się gwoździem do trumny, a często kontrakty nie pozwalają przerwać jej w trakcie. Pogoń za iluzorycznym sukcesem przeradza się w fundamentalnie błędną decyzję biznesową.
Jak uniknąć czarnego scenariusza?
Chcąc przekuć akcelerację w sukces, należy zacząć od dokładnej weryfikacji programu. Wiedząc, co chcemy osiągnąć, warto spróbować oszacować, na ile jest to możliwe. Fundament stanowią ludzie, z którymi mamy pracować. Trzeba sprawdzić, kto będzie nam doradzał, jaki jest jego background – czy faktycznie ma osiągnięcia w danej dziedzinie – ile czasu będzie mógł poświęcić spółce i na jakich zasadach. Ekosystem startupów jest raczej otwarty, więc dotarcie do poszczególnych osób z reguły nie stanowi problemu. Następny aspekt to weryfikacja tego, co jest kulminacją danego programu. Modelowo powinno być to wdrożenie u potencjalnego klienta. Jeśli tak jest, warto zweryfikować na jakich zasadach się ono odbywa, czy są planowane na to zasoby i z jakimi obostrzeniami się to wiąże. Jeśli przykładowo skutkiem ma być zakaz konkurencji, a start-up planuje skupić się na wyłącznie jednej branży – warto przynajmniej rozważyć sensowność danego posunięcia.
Kolejnym krokiem jest sam program i związane z nim obostrzenia. Co dokładnie będzie się działo? Jakiego zaangażowania od spółki będzie to wymagać? Jakie będą efekty, jeśli zostanie osiągnięty sukces? To tylko niektóre pytania, które warto zadać sobie przed przystąpieniem i skonfrontowaniem całości z alternatywnymi działaniami, które można podjąć. Niezwykle ważny aspekt stanowią też opinie o danym akceleratorze. Nie chodzi tutaj oczywiście o piękne laurki widniejące na stronie, a rzeczywiste przemyślenia reprezentantów spółek, które zdecydowały się wziąć udział. Z jednej strony można prześledzić losy samych firm i sprawdzić, czy wciąż są na rynku, jak sobie radzą itd. Z drugiej natomiast zasięgnąć informacji bezpośrednio u founderów, zadając jedno proste pytanie: co realnie udało się Wam osiągnąć biorąc udział w akceleracji. Mając kilka opinii, ławo wyciągnąć średnią i wiedzieć, czego można się realnie spodziewać.
Na koniec należy dodać, że obecnie na polskiej scenie funkcjonuje kilka niezwykle wartościowych programów, które dają realną wartość w postaci ciekawego networku, unikalnej wiedzy oraz przede wszystkim wdrożeń u potencjalnych klientów. Wyzwaniem jest to, by potrafić je wytypować z gąszczu tych o marginalnej przydatności i przekuć je nie tylko na rozpoznawalność, ale realny biznes dla spółki, bo startupom zdarza się zapominać, że to właśnie o to, w tym wszystkim chodzi.
–
Autor: Szymon Janiak, Dyrektor Zarządzający Czysta3.vc
