fot. pl.depositphotos.com
Na początku 1992 r. brałem udział w dyskusji prowadzonej przez kierownictwo Digital Equipment Corporation (DEC). Tematem była oczywiście strategia i przyszłość firmy. DEC, lider rewolucji komputerowej w latach 60. i 70. XX wieku, a także przyjaznych dla użytkownika systemów operacyjnych, szybko tracił rynek na rzecz nowych, 32-bitowych komputerów osobistych. Zaczęto wątpić, czy firma w ogóle będzie w stanie przetrwać bez głębokich zmian.
Chociaż w spotkaniu udział brało kilku wysoko postawionych dyrektorów, uproszczę moją relację, przedstawiając wypowiedzi jedynie trzech kierowników, których nazwę imionami Aleks, Beverly i Craig. Każda z tych osób opowiadała się za obraniem innego kierunku, co już samo w sobie w bardzo dużym stopniu komplikowało sytuację.
Aleks stał na stanowisku, iż DEC zawsze było firmą komputerową, integrującą sprzęt i oprogramowanie w postaci użytecznych systemów. Beverly określiła tę strategię prześmiewczym mianem „pudełka”. Uważała, iż „pudełka” stały się towarem codziennego użytku i jedynym prawdziwym zasobem, na którym DEC mogło budować swą przyszłość, były jego relacje z klientami. W związku z tym opowiadała się za strategią polegającą na rozwiązywaniu problemów klientów – tę strategię pozostali ochrzcili mianem „rozwiązania”.
Craig nie zgadzał się z obydwojgiem i utrzymywał, że podstawą branży komputerowej jest technologia półprzewodników, a więc DEC powinno skoncentrować się na projektowaniu i produkcji lepszych chipów. Craig dowodził, iż DEC nie ma większego doświadczenia w oferowaniu klientom rozwiązań. „Mamy dość problemów z rozwiązywaniem własnych problemów” – stwierdził. Aleks i Beverly oponowali przeciwko strategii „chipowej”, uważając, iż DEC nie będzie w stanie dogonić na tym polu takich potentatów jak IBM i Intel.
Dlaczego nie przerwać tej dyskusji i nie zrobić wszystkich tych trzech rzeczy? Powody są dwa. Po pierwsze, jeżeli sposobem na rozwiązanie konfliktu jest przyzwolenie na realizację wszystkich propozycji, to ludzie nie odczuwają konieczności mocniejszego argumentowania swoich stanowisk. Jedynie perspektywa nieuchronnego wyboru zmusza do poszukiwania plusów proponowanych przez siebie rozwiązań i minusów propozycji innych. Podobnie jest w sądzie – uporządkowany konflikt zmusza wszystkie strony do przedstawiania silniejszych dowodów i logicznego rozumowania.
Po drugie, zarówno „chipy”, jak i „rozwiązania” wiązały się z koniecznością przeprowadzenia głębokiej transformacji całej firmy, wymuszając rozwój całkowicie nowych umiejętności i praktyk postępowania. Nikt nie zdecydowałby się na wybór którejkolwiek z tych dwóch propozycji, dopóki bezpieczna strategia „pudełek” nie okazała się błędna. I nikt nie dążyłby do równoległej realizacji strategii „chipów” i „rozwiązań”, gdyż mają one ze sobą bardzo mało wspólnego. Nie da się przeprowadzić dwóch głębokich przeobrażeń w jednej firmie w tym samym czasie.
Każdy z trójki dyrektorów przedstawił swoje preferencje wobec trzech odmiennych strategii firmy DEC:
Ustalony przez nich ranking doprowadził jedynie do zjawiska zwanego paradoksem Condorceta (lub paradoksem głosowania). Paradoks ten powstaje wtedy, gdy trzy osoby głosują na strategie, porównując je ze sobą parami. Przy pierwszym wyborze pomiędzy strategią „pudełek” i „chipów”, Aleks i Beverly wybrali „pudełka”, tak więc to właśnie ta strategia wygrała. Do starcia ze zwycięzcą stanęła strategia „rozwiązania”. Beverly i Craig woleli „rozwiązania”. Tak więc strategia „rozwiązania” pobiła strategię „pudełka”, która to z kolei pobiła „chipy”. Można byłoby więc wyciągnąć wniosek, iż zespół woli zwycięzcę drugiej rundy („rozwiązania”) od przegranego rundy pierwszej („chipy”). Ale w starciu bezpośrednim między „rozwiązaniami” i „chipami” zarówno Aleks, jak i Craig wybrali „chipy”, tak więc „chipy” wygrywają z „rozwiązaniami”. To właśnie taki cykl wyników, który nie daje rozstrzygnięć, nazywamy paradoksem Condorceta.
Można sobie wyobrazić rozwiązanie tego problemu poprzez zastosowanie innego systemu głosowania. Być może ta trójka mogłaby ocenić wagowo swoje preferencje i zwycięska strategia zostałaby wybrana po podliczeniu wag. Jednak w 1972 r. ekonomista Kenneth Arrow otrzymał Nagrodę Nobla za udowodnienie, iż takie próby także nie przyniosłyby oczekiwanych rezultatów. Ta grupowa irracjonalność jest zasadniczą cechą każdego demokratycznego głosowania – fakt, który pomija się na lekcjach wiedzy o społeczeństwie.
Podczas narad w firmie DEC nie przeprowadzano formalnych głosowań. Jednak wpływ paradoksu był wyraźny – dyrektorzy nie byli w stanie zbudować żadnej stabilnej koalicji większościowej. Pozostając przy naszym przykładzie ograniczonym do trzech osób, gdy dwie z nich próbowały się dogadać i stworzyć większość, po chwili jedna z nich wyłamywała się z sojuszu i wchodziła w układ z trzecią osobą, budując tym samym inną większość, która była bliższa ich preferencjom. Załóżmy na przykład, że Beverly i Craig weszli w koalicję na rzecz strategii „rozwiązania”. Ponieważ był to dopiero drugi wybór Craiga, odczuwałby pokusę, by się wyłamać i wejść w sojusz z Aleksem, popierając strategię „chipów”. Ta koalicja także jednak byłaby niestabilna, gdyż Aleks chętnie wszedłby w sojusz z Beverly na rzecz „pudełek” itd. Wydaje się zatem, że w takiej demokratycznej sytuacji bardzo trudno znaleźć dobre rozwiązanie.
Spotkanie trzech równie potężnych dyrektorów opowiadających się za trzema wzajemnie się wykluczającymi strategiami przebiegało w gorącej atmosferze. Poszczególne opinie nie były podyktowane egoistycznymi motywami jej uczestników, ale wyrażały odmienne poglądy na temat najlepszej drogi rozwoju dla firmy.
Dyrektor naczelny firmy DEC, Ken Olsen, popełnił błąd, prosząc swoich dyrektorów o dojście do konsensusu. Zespół kierowniczy nie był w stanie spełnić tego polecenia, gdyż nie było żadnej logicznej czy hierarchicznej podstawy do odrzucenia poszczególnych propozycji. Kierownicy zdołali jedynie uzgodnić wspólne oświadczenie: „DEC poświęca się zapewnianiu produktów i usług wysokiej jakości oraz pozostaniu liderem w dziedzinie przetwarzania danych”.
Taki ogólnikowy, amorficzny komunikat oczywiście nie był żadną strategią. Był to polityczny manifest, pod którym podpisali się ludzie zmuszeni do osiągnięcia konsensusu. Jednak nie mogli oni zdecydować się, z których interesów i koncepcji należy zrezygnować. Unikając ciężkiej pracy, jaką jest dokonywanie wyborów, nie potrafi li niczego odłożyć na bok, nie zranili interesów poszczególnych grup czy ego jednostek, ale w zamian uniemożliwili sobie opracowanie jakiejkolwiek sensownej strategii.
W czerwcu 1992 r. Robert Palmer, dotychczasowy szef działu konstrukcji półprzewodników, zastąpił Kena Olsena na stanowisku prezesa. Bardzo szybko Palmer dał wszystkim jasno do zrozumienia, iż strategia firmy będzie opierała się na rozwoju nowych chipów. Na pewien czas zahamował straty, ale nie był w stanie wygrać z falą coraz potężniejszych komputerów osobistych. W 1998 r. firmę wykupił Compaq, który trzy lata później sam trafi ł pod skrzydła Hewletta-Packarda.
W firmach, które już odnoszą sukcesy, do budowania strategii zabiera się często dopiero wtedy, gdy wilki pukają już do drzwi albo gdy drapią pazurami po podłodze. Dzieje się tak, gdyż dobra strategia oznacza konieczność wykonania bardzo ciężkiej pracy. W DEC wilki stały u drzwi już w 1988 r., ale wtedy nie udało się połączyć wiedzy i poglądów ludzi o różnych doświadczeniach. Gdy wilki przedostały się za próg, jedna z opcji w końcu zwyciężyła, ale było to pięć lat za późno.
Wiele atramentu przelano, próbując opisać wewnętrzną logikę konkurencyjnej strategii oraz działanie mechanizmu zdobywania przewagi. Jednak zasadnicza trudność budowy strategii nie ma charakteru logicznego – jest to wyłącznie kwestia wyboru. Strategia nie potrafi wyeliminować niedoborów i ich konsekwencji, jaką jest konieczność dokonania wyboru. Strategia to dziecko niedoborów, a posiadanie strategii, zamiast niejasnych aspiracji, oznacza konieczność wyboru jednej ze ścieżek i rezygnacji ze wszystkich pozostałych. Postawienie tamy nadziejom, marzeniom i aspiracjom – twarde powiedzenie „nie” – jest trudne ze względów psychologicznych, politycznych i organizacyjnych.
Gdy obrana strategia sprawdza się, zapamiętujemy raczej to, co udało się dokonać, a nie opcje, które zostały w wielkim bólu odrzucone. Przykładowo jedną z obietnic, jakie prezydent Eisenhower złożył podczas swojej kampanii wyborczej w 1952 r., było doprowadzenie do wycofania się Związku Radzieckiego z krajów Europy Wschodniej. Wybory wygrał zdecydowaną większością głosów i zainicjował badania (projekt Solarium) na temat strategii wobec Związku Radzieckiego. Projekt ten pozostaje wzorem tego, w jaki sposób należy tworzyć strategię bezpieczeństwa narodowego. Jednak po przeanalizowaniu problemu i różnych możliwości prezydent dokonał trudnego wyboru – wycofał się ze swoich obietnic złożonych podczas wyborów i postanowił nie kwestionować strefy wpływów ZSRR w Europie Wschodniej. Jako możliwe potraktowano powstrzymanie Związku Radzieckiego przed zaatakowaniem Europy Zachodniej, funkcjonowanie Radia Wolna Europa i działania szpiegowskie Zachodu, ale państwa zdominowane przez Związek Radziecki pod koniec II wojny światowej nadal pozostawały pod jego kontrolą.
Każda spójna strategia wymaga skoncentrowania zasobów na wybranym celu i odciągnięcia ich od pozostałych. To nieunikniony skutek niedoborów i zmiany. Jednak takie oderwanie zasobów od ich dotychczasowych, tradycyjnych zadań zawsze wiąże się z bólem i trudnościami.
Dyrektor naczelny firmy Intel, Andy Grove, świetnie pamięta intelektualne, emocjonalne i polityczne problemy odejścia od produkcji modułów pamięci DRAM i skoncentrowaniu się na produkcji mikroprocesorów. Intel znany był jako firma produkująca kości pamięci – lider na rynku skomplikowanej technologii opracowywania i produkcji nowych modułów. Jednak w 1984 r. stało się jasne, iż Intel nie jest w stanie konkurować cenowo z japońskimi rywalami. Firma zaczęła przynosić straty, a Grove wspomina tamten okres: „Uparcie szliśmy dalej, gdyż mogliśmy sobie na to pozwolić”. Jednak gdy straty pogłębiały się, kierownictwo firmy zaczęło prowadzić niekończące się dyskusje na temat przyszłości firmy. Punkt zwrotny nastąpił w 1985 r., gdy Grove zadał następujące pytanie prezesowi swojej firmy, Gordonowi Moore’owi: „Gdyby nas zwolniono i zarząd powołał nowego dyrektora naczelnego, to jak myślisz, co by zrobił?”. Moore odpowiedział bez chwili namysłu: „Wyrzuciłby nas z pamięci wszystkich”. Grove pamięta, iż zamarł wtedy na chwilę, po czym powiedział: „Może więc powinniśmy sami wyjść tymi drzwiami, wrócić i sami to zrobić?”. Nawet wtedy, gdy już uświadomili sobie konieczność wprowadzenia drastycznych zmian, cały rok zajęło im przekucie tego zamiaru w czyn.
Pamięci komputerowe były siłą napędową całej firmy – to one napędzały badania, produkcję, karierę i stanowiły dumę Intela. Sprzedawcy obawiali się reakcji klientów, a pracownicy działu badawczego sprzeciwiali się przerwaniu prowadzonych przez siebie projektów. Grove twardą ręką wyprowadził fi rmę z branży kości pamięci i przestawił ją na mikroprocesory. Sukces nowych 32-bitowych procesorów 386 sprawił, iż Intel stał się światowym liderem na tym rynku w 1992 r. (Co ciekawe, to właśnie ta generacja procesorów zdecydowała o klęsce wspomnianej wcześniej firmy DEC).
Strategie koncentrują zasoby, energię i uwagę na wybranych celach, ale kosztem innych celów. O ile tylko na horyzoncie nie czai się całkowita klęska, zmiana strategii zawsze powoduje pogorszenie sytuacji niektórych ludzi w firmie. Stąd właśnie bierze się silny sprzeciw wobec jakichkolwiek zmian strategii. Taki jest los wielu inicjatyw strategicznych w dużych organizacjach. Mogą się toczyć rozmowy na temat wyboru jednej lub drugiej ścieżki rozwoju, ale pod koniec dnia okazuje się, że nikt nie chce zmieniać tego, co robił dotychczas. Gdy organizacje nie są w stanie opracować nowej strategii – gdy ludzie unikają ciężkiej pracy związanej z dokonaniem wyboru jednej drogi – otrzymujemy niejasne deklaracje dążeń, pod którymi wszyscy mogą się bezpiecznie podpisać. Takie deklaracje są bezpośrednim dowodem słabej woli lub siły politycznej kierownictwa, które nie jest w stanie dokonać trudnego wyboru lub też wymusić zmiany. Patrząc na to z innej strony – powszechna zgoda zazwyczaj sugeruje, iż nie dokonano żadnego wyboru.
Zarówno w firmach, jak i świecie polityki im dłużej działa się według jednego schematu, tym silniej wrasta on w mentalność ludzi i tym bardziej wszystkie wypływające z niego korzyści uważane są za należne. Porównajmy na przykład inercję obecnego systemu bezpieczeństwa narodowego z czasami prezydenta Trumana i Eisenhowera. Za czasów tego drugiego Departament Obrony, niezależne kierownictwo sił powietrznych, CIA, Rada Bezpieczeństwa Narodowego i NATO były ciałami nowymi – wszystkie z nich. Ponieważ nowe struktury są bardziej plastyczne, prezydent Eisenhower miał dość siły, by ukształtować ich misję i skoordynować je w pewnym stopniu z Departamentem Stanu. Jednak dziś, ponad pół wieku później, siła potrzebna do zmiany kierunku działania i wymuszenia koordynacji między tymi organizacjami byłaby wielokrotnie większa niż ta, której musiał użyć Eisenhower. Złamanie skostniałych struktur i pokonanie instytucjonalnego oporu wymagałoby niezwykłej wręcz woli politycznej i silnej, scentralizowanej władzy. Oczywiście można sobie wyobrazić tak silną władzę, ale do zainicjowania zmian potrzebny byłby kryzys epickich rozmiarów.
–
Tytuł: Dobra strategia zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie
Autor: Richard P. Rumelt
Wydawnictwo: MT Biznes
