Przeczytaj fragment książki pt. „Droga Startupu. Metoda sukcesu”, której autorem jest Eric Ries

Zawsze gdy przystępuję do wykładania tego materiału na warsztatach dla zespołów, wprowadzam go stopniowo. Schemat jest zbyt skomplikowany, by proponować zastosowanie go od razu nawet doświadczonym zespołom. Zwykle dzielę go na trzy „poziomy”.

fot. unsplash.com

W strukturach o dowolnej skali — od poziomu zespołu do poziomu całego przedsiębiorstwa — trenerzy i menedżerowie muszą nauczyć się używać rozwiązań o odpowiednim stopniu złożoności do rozliczania zespołów. W miarę jak będą nabierali doświadczenia, będą mogli doskonalić swoje umiejętności.

Poziom 1. Pulpit

Każdy poziom księgowości innowacyjnej jest przystosowany do demonstrowania wyników weryfikowanego uczenia się w rygorystyczny sposób. Jak zapewne pamiętasz z rozdziału 4., to wymaga wykazywania zmian w zachowaniach klientów zachodzących z eksperymentu na eksperyment. Te zachowania są danymi wejściowymi modelu biznesowego: wskaźnikami wyprzedzającymi dla przyszłych danych wyjściowych, takich jak ROI i udział w rynku.

Używanie księgowości innowacyjnej zaczyna się od prostego pulpitu wypełnionego wskaźnikami, co do ważności których zgadzają się członkowie zespołu. Wiele zespołów jeszcze nie jest świadomych czynników decydujących o ich prognozowanych dochodach. Zamiast tego skupiają się na celach finansowych — takich jak ROI, udział w rynku i marża — a nie na podstawowej sile potrzebnej do ich osiągania.

To powoduje, że wiele zespołów sztucznie zawyża prognozy, żeby uzyskać finansowanie. Jeżeli fantazyjny plan wygląda na początku obiecująco, można dostać więcej pieniędzy na start. Tymczasem zarówno zespoły, jak i firmy lepiej by na tym wyszły, gdyby zwracały większą uwagę na rzeczywiste czynniki wzrostu i próbowały zrozumieć, jak te czynniki mogą z upływem czasu przełożyć się na sukces biznesowy. Księgowość innowacyjna pozwala śledzić tego typu postępy i przekładać wyniki uczenia się na język zrozumiały dla działu finansów.

Najważniejszym rodzajem danych w tym procesie są dane w przeliczeniu na klienta, czyli wskaźniki, które można stosować w odniesieniu do próby każdej wielkości, bez względu na to, czy masz jednego klienta, dziesięciu, czy stu. A najważniejsze jest to, że zmiany wskaźników per capita można pokazywać znacznie szybciej niż zmiany innych ważnych wartości brutto.

Wskaźniki uczenia się w przeliczeniu na klienta to:

Wskaźniki konwersji (takie jak odsetek osób, które sięgnęły po bezpłatną wersję próbną, a potem zostały płacącymi klientami).
Przychód przypadający na klienta (średnia ilość pieniędzy, jaką klient płaci za produkt).
Całkowita wartość klienta (ilość pieniędzy otrzymywanych od klienta w ciągu całego czasu trwania jego relacji z firmą).
Wskaźnik retencji (odsetek klientów, którzy wciąż używają produktu po upływie określonej ilości czasu).
Koszt przypadający na klienta (ile średnio kosztuje obsługa jednego klienta).
Wskaźnik poleceń (odsetek istniejących klientów polecających produkt nowym nabywcom i średnia liczba poleceń dokonywanych w jednostce czasu).
Wykorzystanie kanału (odsetek adekwatnych kanałów dystrybucji wykorzystywanych do przekazywania produktu klientom).

Wiele startupów zaczyna od bardzo skomplikowanego biznesplanu. Często patrzą na wzięte z sufitu prognozy zawarte w arkuszu kalkulacyjnym i opracowują plan, idąc wstecz. Tymczasem skuteczniejszym sposobem na zapoczątkowanie korzystania z księgowości innowacyjnej jest wyjście od prostego pulpitu kontrolnego. Na tym wczesnym etapie zespoły mogą wybierać wskaźniki, które najbardziej im odpowiadają, dopóki są proste i pozwalają na podejmowanie decyzji na ich podstawie.

Potrzebujesz pomocy w określeniu początkowego zestawu wskaźników? Każdy pulpit kontrolny IA powinien udzielać odpowiedzi przynajmniej na cztery „kluczowe pytania” opisane w podrozdziale „Księgowość innowacyjna w większej skali”.

Na tym etapie wskaźniki nie muszą nawet być powiązane ze sobą nawzajem. Chodzi po prostu o to, żeby zacząć od czegoś łatwego w obsłudze, obserwować zmiany wskaźników w czasie i mieć plan. Na przykład w pierwszym tygodniu możesz przyjąć cel dotarcia do trzech klientów z kilkoma pytaniami, które pozwolą doprecyzować Twoje cele i ich potrzeby. W drugim tygodniu liczba tych klientów może wzrosnąć do pięciu, a w trzecim — do siedmiu. Następnie możesz porównać te liczby w ujęciu procentowym, żeby się przekonać, czy robisz postępy, czy nie. To przypomina obsesję Y Combinator na punkcie mierzenia wzrostu startupów z tygodnia na tydzień.

Choć ten pulpit jest bardzo prosty, ma ogromną moc. Po pierwsze, umożliwia postrzeganie klientów jako „przepływu” przez fabrykę eksperymentów. Zamiast mówić: „Przygotujmy produkt i pokażmy go x klientom”, przyzwyczajasz się do mówienia: „Testujemy nasz najnowszy produkt na pięciu klientach tygodniowo. Kiedy będziemy gotowi, zwiększymy ich liczbę do dziesięciu, a w razie potrzeby później możemy nawet wrócić do pięciu”. Chodzi o wyznaczenie rytmu regularnych udostępnień produktu i regularnych kontaktów z klientem. Nie jest pożądane obniżanie liczby klientów biorących udział w testach do zera, ale można w razie potrzeby zrobić krok w tył. Niektóre rzeczy przestają funkcjonować, kiedy skalujemy działalność, i nie należy być tym zaskoczonym. Po prostu zmniejsz tempo.

Po drugie, siła tego pulpitu wynika z jego wpływu na koncentrację. Jeżeli klienci nawet nie wypróbują Twojego produktu, nie będzie miało znaczenia, jaki jest wskaźnik ponownych zakupów. Nie ma też znaczenia retencja po 90 dniach ani nic, co wydarzy się później. Pulpit daje podstawowe rozeznanie w kwestii tego, co działa, a co nie.

Aby rozliczyć zespół z jego aktywności za pomocą pulpitu pierwszego poziomu, wystarczy zadać pytanie: „Które wskaźniki ulegają poprawie wraz z upływem czasu?”. Na przykład zespół próbujący udowodnić, że może żądać podwyższonej ceny za nowy produkt, może przygotować MVP, którego nikt nie zechce kupić. Przychód przypadający na klienta wyniesie więc 0 dolarów po pierwszym teście. Kilka wersji później może jednak wzrosną do 1 dolara. To już jakiś postęp, nawet jeżeli ostatecznym celem jest przychód jednostkowy na poziomie 10 lub 100 dolarów albo nawet wyższym.

PULPIT KONTROLNY PIERWSZEGO POZIOMU

MVP 1 Hiperfantastycznego Straganu z Lemoniadą: chodnikowy stragan wyposażony w krzesła i stoliki

Poziom 2. Model biznesowy

Pierwszy poziom IA nie jest wyczerpujący. To tylko pierwszy krok,bez którego zespoły nie zrozumieją procesów księgowości innowacyjnej. Na poziomie drugim wchodzimy nieco głębiej. Wymaga on posiadania starannie przemyślanego biznesplanu oraz zidentyfikowania założeń będących aktami wiary, które stanowią jego fundament. Czas zacząć postrzegać te założenia jako element modelu biznesowego.

Pomyśl o etapie, który zaczyna się od uzyskania przez klienta informacji o produkcie, a kończy na faktycznym dokonaniu zakupu. W księgowości innowacyjnej drugiego poziomu tworzy się kolejny pulpit kontrolny odzwierciedlający kompletne interakcje z klientem.Powinien on obejmować kompletny zestaw wskaźników będących danymi wejściowymi biznesplanu.

Na przykład pulpit pierwszego poziomu będzie obejmował tylko wskaźniki odnoszące się do przychodów, a nie do kosztów albo długookresowej retencji. Każdy sprzedawca potwierdzi, że zawsze można zwiększyć przychody, składając z góry nierealistyczne albo niedopuszczalne obietnice. Pulpit drugiego poziomu ma zapobiegać popełnianiu tego typu błędów.

Ten pulpit powinien umożliwiać dogłębne zrozumienie tego, co się dzieje w firmie. Powinien też być na tyle szczegółowy i przejrzysty, żeby każdy w dziale finansów mógł zrozumieć jego wskazania. Najważniejsze jest to, żeby zestaw wskaźników odpowiadał elementom arkusza kalkulacyjnego w biznesplanie.

W szczególności każdy wskaźnik w pulpicie powinien odpowiadać konkretnemu założeniu przyjętemu w biznesplanie i nie powinno być w nim wskaźników nieistotnych. Powszechnym błędem popełnianym na poziomie pierwszym jest wybieranie tylko takich wskaźników, które pokażą działalność zespołu z dobrej strony. Na przykład można łatwo zawyżyć sprzedaż za pomocą wygórowanych obietnic marketingowych i radykalnego cięcia cen. Niemniej takie praktyki nieuchronnie wyjdą na jaw w postaci niskiej retencji, niskiego wskaźnika powtórnych zakupów i niskiej marży. Pulpit pierwszego poziomu może nie zawierać tych zmiennych, ale pulpit drugiego poziomu musi.

Ważne jest zwłaszcza to, że pulpit powinien odzwierciedlać hipotezę wartości i hipotezę wzrostu. Ilościowe wyrażenie tych dwóch ważnych koncepcji to duży krok naprzód w stosunku do zwykłego sposobu mówienia o dopasowaniu produktu do rynku przez inwestorów i przedsiębiorców. Jeżeli chodzi o hipotezę wartości, to jakie specyficzne zachowanie klienta będzie świadczyło o jego zachwycie nad produktem5? Na poziomie pierwszym mogliśmy się posłużyć zmienną zastępczą, taką jak net promoter score (NPS)6 albo opracowanym przez założyciela i dyrektora generalnego firmy GrowthHacker Seana Ellisa badaniem „wielkiego rozczarowania”. To świetne wskaźniki zadowolenia klientów, ale trudno je przełożyć na dolary i centy. Skąd możemy wiedzieć, czy wskaźnik NPS jest „wystarczająco wysoki”, żeby przekonać ludzi do inwestowania w projekt większej ilości czasu i pieniędzy? Dla kontrastu wskaźniki związane z hipotezą wartości stosowane na drugim poziomie powinny odzwierciedlać takie zachowania jak powtórne nabycie produktu, retencja, chęć płacenia wysokiej ceny albo polecanie produktu. Jaki próg jest „wystarczająco wysoki”? Łatwo to rozpoznać: taki, który jest potrzebny, żeby wartości w biznesplanie odpowiednio się zsumowały.

MOTORY WZROSTU

Hipotezę wzrostu również można bezpiecznie skwantyfikować. Możemy zapytać: „Jeżeli klient jest zachwycony naszym produktem, to jakie specyficzne jego zachowanie spowoduje, że zdobędziemy więcej klientów?”. Szukamy zachowań podlegających prawu trwałego wzrostu: nowi klienci muszą być pochodną zachowań starych klientów. To może się zdarzyć, kiedy działa:

„Lepki motor wzrostu” — liczba ustnych poleceń przekracza naturalne tempo wykruszania się klientów (i wzrost przyspiesza).
„Płatny motor wzrostu” — możemy reinwestować przychody otrzymywane od jednego klienta w pozyskiwanie kolejnych.
„Wirusowy motor wzrostu” — pozyskiwanie nowych klientów jest efektem ubocznym normalnego użytkowania produktu, jak w przypadku Facebooka lub PayPala albo modnych produktów (np. odzieży).

Każdemu z tych motorów wzrostu można przypisać konkretną wartość liczbową świadczącą o tym, że może się on trwale rozwijać. Definiuje ona próg dopasowania produktu do rynku. Inaczej niż w tradycyjnym podejściu, zgodnie z którym zauważymy to dopasowanie, gdy się ono pojawi, zastosowanie wskaźnika pozwala znaleźć odpowiedź na znacznie trudniejsze pytanie: „Jak blisko dopasowania produktu do rynku jesteśmy?” (patrz tabela na następnej stronie).

Poziom 3. Wartość bieżąca netto

Na trzecim poziomie księgowości innowacyjnej celem jest przekładanie zdobywanej wiedzy na język pieniędzy poprzez ponowne analizowanie całego modelu biznesowego po pojawieniu się nowego punktu danych.

Każdy przedsiębiorca ma gdzieś sformułowany początkowy model biznesowy (często jest to uświęcony tradycją arkusz kalkulacyjny wypełniony dwupunktową czcionką, zawarty w dodatku B do biznesplanu).Taki arkusz ma pewną wartość: jeżeli jest prawidłowo opracowany, pokazuje, jak określone zachowania klientów kumulują się w czasie i generują pozytywne skutki na przyszłość. Rzadko jednak rewidujemy ten dokument w miarę postępów przedsięwzięcia, żeby pokazać, co się rzeczywiście dzieje. Na tym poziomie księgowości innowacyjnej jest toniezbędne. Celem jest wprowadzanie danych uzyskanych w trakcie eksperymentów do oryginalnego arkusza i obserwowanie zmian. Jest bardzo prawdopodobne, że kiedy wprowadzimy dane dotyczące pierwszego MVP, wzorcowy wykres kija hokejowego stanie się nagle zupełnie płaski (to deprymujący, ale konieczny pierwszy krok). Od tego momentu każdy eksperyment powinien generować nowy zestaw danych do wprowadzenia do modelu. Każde odświeżenie modelu powinno zwracać nowy wykres i nową prognozę.

PULPIT KONTROLNY DRUGIEGO POZIOMU

MVP 2 Hiperfantastycznego Straganu z Lemoniadą: strona internetowa umożliwiająca składanie zamówień

Każdą prognozę można z kolei wyrazić za pomocą wartości bieżącej netto przy użyciu standardowych narzędzi finansowych. Zmiany w kalkulacji NPV odzwierciedlają przełożenie efektów weryfikowanego uczenia się na wyniki finansowe. Na przykład niewielkie wzrosty głównego wskaźnika konwersji mogą sprawić, że w ujęciu finansowym sytuacja firmy poprawi się dwukrotnie albo nawet dziesięciokrotnie. Nagle plan stanie się znacznie bardziej przejrzysty — a także bardziej ekscytujący. Każdy nowy fragment wiedzy nabytej przekłada się na finanse dzięki odświeżaniu modelu. Wszystko można w ten sposób przetłumaczyć na język przyszłego wpływu na rynek i związanych z nim przepływów pieniężnych.

Pozwolę sobie powtórzyć najważniejszy punkt: pulpit trzeciego poziomu dosłownie sprawia, że wszystko, czego się uczymy, można wyrazić w kategoriach wartości bieżącej netto. Jeżeli dowiedzieliśmy się, jak zwiększyć wskaźnik konwersji o jeden punkt procentowy, możemy precyzyjnie określić, ile to będzie warte, jeśli skala produktu będzie rosła zgodnie z naszymi oczekiwaniami. Możemy też aktualizować szacowany moment osiągnięcia zakładanej skali. W miarę upływu czasu będziemy skutecznie doskonalić arkusz zawarty w biznesplanie, czyniąc go coraz bardziej dokładnym (poprzez wprowadzanie świeżych danych).

Co najważniejsze, powstaje w ten sposób „boisko” do śledzenia postępów w czasie. Wyobraź sobie, że pierwszy MVP spotyka się z chłodnym przyjęciem i w związku z tym NPV przedsięwzięcia spada w zasadzie do zera. Sam kiedyś tego doświadczyłem! Zamiast traktować to jak hiobową wieść, możemy to uznać za wyznaczenie „strefy zerowej” boiska. Drugą skrajną strefą będzie fantazyjny plan, który sformułowaliśmy na początku. Każdy nowy MVP, każdy kolejny test ujawnia nową wartość bieżącą netto, która przy odrobinie szczęścia będzie coraz bliższa tej z fantazyjnego planu.

Teraz mamy już możliwość wykazania się postępami podczas negocjacji z działem finansów, inwestorami VC lub innymi interesariuszami. Tylko oni mogą ocenić, czy ten postęp jest wystarczająco szybki, żeby dać im przekonanie, że faktycznie zwiększamy prawdopodobieństwo sukcesu (ponieważ nadal muszą kierować się własnymi ocenami co do tego, czy ten postęp będzie kontynuowany). Teraz jednak mamy przynajmniej wspólny schemat i język umożliwiające dokonanie tej oceny w odpowiednio rygorystyczny sposób. Większość zespołów, z którymi pracuję — zaczynając od Doliny Krzemowej, kończąc na halach fabrycznych — przez większość czasu stoi w miejscu. Wykonują mnóstwo pracy.

Wypuszczają na rynek nowe produkty i wzbogacają je o nowe funkcje. Jeśli jednak przyjrzeć się im z bliska, żaden z kluczowych wskaźników istotnych dla ich działalności nawet nie drgnie. To może brzmieć ponuro, ale tak naprawdę to świetna wiadomość, ponieważ zespoły, które zdają sobie z tego sprawę, mogą łatwiej wykonać zwrot niż te, które nie są pewne, czy ich strategia działa. Inaczej mówiąc, finanse mają tu do odegrania konstruktywną rolę polegającą na pomaganiu zespołom w zwiększaniu efektywności, a nie są tylko strażnikami procedur spowalniającymi wszystkie inicjatywy.

* * *

Do tej pory omawiałem księgowość innowacyjną jako sposób raportowania postępów i informowania o przebiegu działalności w języku finansów. Niemniej IA jest też niezwykle użytecznym narzędziem pozwalającym stwierdzić, jak projekty, portfele projektów, a nawet całe przedsiębiorstwa zmieniają się w miarę upływu czasu. Co najważniejsze, umożliwia ono również sumowanie różnorodnych inicjatyw przy użyciu wspólnego języka i struktury odpowiedzialności.