Z rozmowy z Sebastianem Drzewieckim dowiesz się m.in.:
- na czym polega nowa strategia biznesowa SoftServe
- jakich firm do współpracy poszukuje SoftServe
- jakie są korzyści płynące ze współpracy z SoftServe.
W jakim punkcie swojego rozwoju jest dzisiaj SoftServe?
To zależy, czy mówimy o Polsce, czy o całym świecie. Na polskim rynku SoftServe rozwija się dynamicznie – mamy już ponad 1 400 pracowników, którzy realizują projekty dla klientów na całym świecie. Globalnie operujemy na siedmiu rynkach, na których mamy centra dostawcze, oraz w ponad 16 krajach prowadzenia biznesu. Lista tych lokalizacji stale się poszerza w miarę podpisywania nowych kontraktów. Nasze centra funkcjonują m.in. w Chile, Kolumbii, Meksyku, Bułgarii, Rumunii i na Ukrainie.
Wasze firmowe motto brzmi: „firma IT, która dba o przyszłość”. Jak w praktyce rozumie Pan tę troskę o przyszłość?
Jeśli chodzi o naszych pracowników, kluczowe jest dla nas wspieranie ich w rozwoju kompetencji i wiedzy merytorycznej. Oferujemy szeroki wachlarz szkoleń wewnętrznych i zewnętrznych, w tym nasz SoftServe University. W ostatnim czasie szczególnie mocno inwestujemy w rozwój kompetencji związanych z AI.
Dla klientów troska o przyszłość oznacza dostarczanie innowacyjnych rozwiązań, które pomagają im osiągać sukces. Pracujemy nad projektami, które realnie wpływają na poprawę świata – na przykład nad nowoczesnymi turbinami wiatrowymi dla firm z sektora energetycznego, w tym gas & oil. Ostatecznie, dbanie o przyszłość to inwestowanie w ludzi i technologie, które mają potencjał kształtować lepszą rzeczywistość.
A czym dla Pana osobiście – Sebastiana Drzewieckiego – jest troska o przyszłość?
To codzienne podejmowanie działań, które realnie wnoszą wartość – zarówno w pracy, jak i po niej. Dużą wagę przywiązujemy do działań CSR. Nasi pracownicy angażują się w projekty wspierające organizacje, które nie dysponują dużymi budżetami. Na naszej stronie można znaleźć informacje o licznych inicjatywach, które prowadzimy.
Patrząc z perspektywy lidera, istotne jest dla mnie także przygotowanie ludzi na nadchodzące zmiany – szczególnie te związane z rewolucją AI. Staramy się wspierać naszych pracowników w adaptacji do nowych technologii, bo przyszłość to nie tylko technologie, ale też ludzie i ich rozwój.
Skąd w Panu ta skłonność do angażowania się w inicjatywy społeczne i rozwijanie obszaru pozafinansowego biznesu?
Każdy, kto osiągnął sukces, powinien czuć odpowiedzialność za dzielenie się nim z innymi. To podejście staram się przekazywać moim współpracownikom. Wierzymy, że dobro wraca. Angażuje się m.in. jako ambasador kampanii „Bliżej siebie”, która promuje dbanie o siebie i swoje otoczenie. To pokazuje, że troska o innych nie dotyczy tylko firm, ale też naszego życia prywatnego.
Moje pokolenie wychowywało się w przekonaniu, że przyznanie się do niewiedzy to słabość. Nie było wtedy programów mentoringowych, które są dzisiaj standardem. Wiele rzeczy musiałem nauczyć się sam, na własnych błędach. Oczywiście, były osoby, które wpłynęły na moje ścieżki zawodowe, ale nie nazwałbym ich mentorami w klasycznym tego słowa znaczeniu.
Przejdźmy do nowej strategii SoftServe. W jaki sposób wpłynie ona na przyszłość firmy?
W Polsce koncentrujemy się na pozyskiwaniu nowych klientów oraz rozwoju relacji z istniejącymi. Postanowiliśmy rozszerzyć nasz model działania o współpracę z innymi firmami w sektorze IT. Obejmuje to kilka aspektów: współsprzedaż, inwestycje w startupy oraz przejmowanie firm, które mogą wnieść wartość do naszej grupy. Jeśli są na rynku przedsiębiorcy, którzy myślą o sprzedaży firmy i szukają odpowiedniego partnera, SoftServe może być dla nich idealnym wyborem.
SoftServe jest globalną firmą, działającą w 16 krajach. Skąd więc potrzeba dalszego rozwoju?
To naturalny etap wzrostu. Mamy obowiązek rozwijać biznes – nie tylko dla naszych inwestorów, ale też dla pracowników i klientów. Większa skala oznacza więcej możliwości rozwoju zawodowego i awansu dla naszych ludzi oraz szerszą ofertę dla klientów. Większa organizacja oznacza więcej szans na realizację własnych celów zawodowych. Kluczowe są również kompetencje – nie zawsze mamy je wewnętrznie, dlatego rozbudowa portfolio rozwiązań i usług jest dla nas priorytetem.
Chcemy też wzmocnić kompetencje w niektórych obszarach, jak SAP, gdzie szukamy synergii z istniejącymi firmami. Mamy już ekspertów w tym zakresie, ale naszym celem jest umocnienie pozycji na rynku. W tym kontekście poszukujemy synergii z firmami, które mogą wnieść do SoftServe dodatkową wartość.
Czy dzięki nowej strategii SoftServe chce zostać liderem w kolejnych obszarach?
Tak. Rozbudowujemy ofertę dla klientów, którzy oczekują kompleksowej obsługi. Współpraca z innymi firmami pozwala nam szybciej zdobywać nowe kompetencje. Właśnie dlatego kluczowe są dla nas strategiczne partnerstwa. Jeśli weźmiemy na przykład rynek platform takich jak SAP czy Salesforce, to możemy zauważyć, że wiele firm specjalizuje się w tych technologiach. Dla nas partnerstwo lub przejęcie takiej firmy jest okazją do rozszerzenia oferty i dostarczenia klientom kompleksowych rozwiązań.
Na przykład w zeszłym roku połączyliśmy się z Hoverstate, firmą z Włoch i USA. Dzięki temu mamy dostęp do nowych technologii i klientów, co skraca proces budowy kompetencji od podstaw. Czas jest kluczowy. Inwestowanie w nowe technologie od podstaw może zająć lata, a przejęcie firmy, która już je posiada, pozwala szybciej odpowiedzieć na potrzeby rynku. W ten sposób nie tylko rozwijamy SoftServe, ale też dajemy szansę innym firmom na wzrost w ramach naszej organizacji.
Skoro jesteśmy przy temacie przejęć – jaki jest idealny profil firmy, którą SoftServe chciałoby kupić w pierwszej kolejności?
Nie zawsze chodzi o przejęcie – czasem bardziej zależy nam na strategicznej współpracy. To kwestia dogłębnych rozmów i wzajemnego poznania się.
Szukamy przede wszystkim firm działających w obszarze AI, data science i big data – technologii, które generują realną wartość dla naszych klientów. Jesteśmy otwarci na współpracę zarówno ze startupami, jak i bardziej dojrzałymi firmami.
Drugim istotnym obszarem są platformy, takie jak SAP, ServiceNow czy Salesforce. To stabilne biznesy, w które inwestujemy, bo wiemy, że są kluczowe dla naszych klientów.
Trzeci obszar to firmy podobne do SoftServe – takie, które mają mocne portfolio klientów, świetnych inżynierów i potrzebują większej skali, aby się rozwijać. Szczególnie interesują nas organizacje zatrudniające do 100 osób w Polsce, choć oczywiście każda współpraca wymaga indywidualnych rozmów i analiz.
Jakie kryteria są dla Was najważniejsze przy wyborze firm do współpracy?
Najważniejsze jest wzajemne zrozumienie i wspólna wizja. Na początkowym etapie rozmów kluczowe jest poznanie intencji obu stron – dopiero potem analizujemy szczegóły finansowe czy kwestie geograficzne. Gdy rozmowy przechodzą do fazy bardziej szczegółowej, dołączają do nich eksperci od fuzji i przejęć (M&A). To oni weryfikują potencjał finansowy, dopasowanie rynkowe oraz synergię kompetencji.
Jednym z najważniejszych elementów, które decydują o sukcesie integracji, jest kultura organizacyjna. Jeśli firma, z którą prowadzimy rozmowy, ma podobne wartości i podejście do zarządzania, to szansa na udaną współpracę znacząco rośnie.
Mieliśmy już kilka udanych akwizycji i możemy potwierdzić, że te, które najlepiej się udały, to te, gdzie od początku istniało dopasowanie kulturowe. Wartości i sposób pracy są często ważniejsze niż same liczby – finanse można dostosować, ale kultura organizacyjna jest znacznie trudniejsza do zmiany.
A czy nie obawia się Pan, Panie Sebastianie, że w obszarze wartości – tych bardziej miękkich – firma, z którą prowadzicie rozmowy, może stwarzać pozory dopasowania, podczas gdy w rzeczywistości jej kultura organizacyjna znacząco odbiega od Waszych standardów?
Nie, nie obawiam się tego. Gdy dochodzimy do etapu due diligence, czyli szczegółowej analizy firmy, prowadzimy już bardzo dogłębne rozmowy. Na tym poziomie trudno jest cokolwiek ukryć, zarówno po jednej, jak i po drugiej stronie.
My sami jesteśmy transparentni – otwarcie mówimy o tym, jak operujemy i jakie mamy standardy. Jeśli na wcześniejszym etapie firma nie ujawnia pewnych rzeczy, to i tak wychodzą one na jaw później. Dlatego dbamy o to, aby proces przebiegał tak, by obie strony czuły się komfortowo i miały pełną świadomość, na jakich zasadach współpracujemy.
Trzy kluczowe dla Pana wartości w rozmowach z potencjalnymi partnerami to…?
Przede wszystkim podejście do klienta – to dla nas absolutnie kluczowe. Sprawdzamy, jakie postawy reprezentuje zespół danej firmy i jakie ma standardy obsługi klientów.
Drugą wartością jest pasja do technologii. Szukamy firm, które mają technologiczne DNA i dla których innowacyjność jest naturalnym elementem działania. W SoftServe mamy świetnych inżynierów, więc zależy nam na współpracy z zespołami, które równie dobrze rozumieją technologię.
Trzecim aspektem jest kultura organizacyjna i wzajemny szacunek w firmie. Obserwujemy, jak funkcjonuje komunikacja wewnętrzna – od zarządu po najniższe szczeble hierarchii. Czy w firmie panuje zaufanie? Czy ludzie czują się docenieni? To kluczowe, bo nikt nie chce pracować w toksycznym środowisku.
A teraz odwróćmy perspektywę. Dlaczego właściciele mniejszych firm mieliby zdecydować się na współpracę z Wami? Jakie korzyści im oferujecie – finansowe, strategiczne, operacyjne?
To zależy od etapu, na którym dana firma się znajduje. Mamy w Polsce przedsiębiorstwa z wieloletnim doświadczeniem, których właściciele szukają solidnego partnera, by przekazać swoją firmę w dobre ręce. Zależy im, by ich biznes nadal dobrze prosperował, a my możemy im to zagwarantować.
Po drugie, oferujemy dostęp do ogromnego know-how – zarówno w zakresie technologii, jak i skalowania biznesu. Mamy ponad 400 klientów na całym świecie, co otwiera zupełnie nowe możliwości dla mniejszych firm.
Po trzecie, dla startupów i mniejszych firm współpraca może oznaczać możliwość doinwestowania i wspólnego rozwijania produktów. W jednym z obszarów, który rozwijamy – zarządzaniu łańcuchem dostaw – współpracujemy z firmami, które tworzą innowacyjne rozwiązania (IP), a my pomagamy im we wdrażaniu ich u klientów. Nie zawsze przejmujemy własność intelektualną – czasem po prostu dzielimy się przychodami za wdrożenia, co pozwala mniejszym firmom rozwijać się szybciej, bez konieczności posiadania własnych zasobów do skalowania biznesu.
Wspomniał Pan o wartościach i fuzjach. Czy nie obawia się Pan, że szybkie przejęcia i integracja nowych zespołów mogą zaburzyć Waszą starannie wypracowaną kulturę organizacyjną?
Nie, ponieważ każda integracja przebiega w przemyślany sposób i składa się z dwóch kluczowych etapów: analizy wstępnej i właściwego procesu wdrożenia. Samo połączenie firm może odbywać się na wiele różnych sposobów. Co więcej, my nie tylko uczymy nowe firmy naszych standardów – my również uczymy się od nich. Szukamy organizacji, które są na podobnym poziomie, jeśli chodzi o podejście do zarządzania, technologię i klientów. Naszym celem nie jest przejmowanie firm „gorszych”, ale tych, które wnoszą wartość i od których możemy się czegoś nauczyć.
Z czysto pragmatycznego punktu widzenia – jeśli przejmujemy firmę, która ma np. 100 pracowników, to w skali SoftServe w Polsce jest to mniej niż jedna czternasta naszego zespołu. Nie ma ryzyka, że taka integracja diametralnie zmieni naszą kulturę organizacyjną. Bardziej obawiałbym się, czy my nie wpłyniemy na nich w sposób, który niekoniecznie będzie korzystny dla pracowników przejmowanej spółki.
Właśnie dlatego, poza aspektami finansowymi i operacyjnymi, przykładamy ogromną wagę do kwestii ludzkich. Bo ostatecznie to one decydują o tym, czy fuzja okaże się sukcesem, czy nie. Rynek zna wiele przykładów nieudanych przejęć – my staramy się wyciągać z nich wnioski i działać mądrze.
Rozmawialiśmy już sporo o strategii i podejściu SoftServe do przejęć, ale przejdźmy do konkretów. Czy może Pan podać przykład współpracy lub przejęcia, które pokazuje, jak dobrze radzicie sobie w tym obszarze? Jakie firmy zostały już przejęte i jakie były efekty tych fuzji?
Jednym z najlepszych przykładów jest Hoverstate – firma specjalizująca się w technologii low-code i no-code Pega, posiadająca duże centrum rozwojowe w Krakowie. Przez pierwsze dwa lata po przejęciu Hoverstate działało niezależnie, ale jednocześnie korzystało z naszych kanałów sprzedaży. Taki był model współpracy, który wspólnie ustaliliśmy. Po tym czasie firma została w pełni zintegrowana z SoftServe i stała się częścią naszego portfolio. Dzięki temu mogła rozwijać swoje delivery centers nie tylko we Włoszech, gdzie wcześniej działała, ale także w Polsce – tam, gdzie mamy silny dostęp do talentów i zasobów.
Kluczową korzyścią było to, że Hoverstate, działając pod marką SoftServe, zyskało dostęp do naszej rekrutacyjnej i promocyjnej „machiny”, do silnej globalnej marki oraz do naszych klientów – dużych korporacji, które teraz mogą korzystać z dodatkowych kompetencji w obszarze Pega. Efektem jest dynamiczny rozwój, wzrost liczby pracowników oraz przychodów.
Wspomniał Pan o dwuletnim okresie integracji Hoverstate z SoftServe. Czy taki czas przewidujecie również w przypadku kolejnych przejęć w ramach nowej strategii?
To zależy od modelu, który wspólnie ustalimy. W przypadku Hoverstate decyzja o dwuletnim okresie niezależnego funkcjonowania była świadoma – chcieliśmy dać firmie czas na stopniowe dostosowanie się do naszej struktury. Natomiast w innych przypadkach proces może trwać trzy miesiące, rok lub dłużej – wszystko zależy od specyfiki firmy, jej dojrzałości, rynku i ustaleń między właścicielami. Nie mamy sztywnego terminu – liczy się to, co jest najlepsze dla obu stron.
Każda nowa strategia wiąże się z wyzwaniami. Czy jako Country Manager SoftServe Poland dostrzega Pan jakieś konkretne trudności, które mogą pojawić się w trakcie wdrażania nowej strategii – a może śpi Pan spokojnie?
Jesteśmy dojrzałą organizacją i mamy dobrze przepracowane procesy w obszarze M&A. Przez ostatnie lata przeprowadziliśmy wiele rozmów z różnymi firmami na całym świecie, dzięki czemu model, który stosujemy, jest sprawdzony i skuteczny. Oczywiście zawsze można coś udoskonalić, ale nie działamy w ciemno – mamy jasno określone zasady i procedury.
Czy śpię spokojnie? Tak, ponieważ każda transakcja jest poprzedzona dogłębną analizą. Podejmujemy decyzje świadomie i zgodnie z długoterminową wizją SoftServe.
A jak wygląda sytuacja z drugiej strony? Czy mniejsze firmy mogą mieć obawy, że SoftServe, jako globalny gigant, będzie chciało narzucić im swój model pracy i zmusić do porzucenia dotychczasowych rozwiązań?
Takie obawy mogą się pojawić – to naturalne. Dlatego kluczowe jest to, że jeszcze przed podpisaniem umowy rozmawiamy otwarcie o tym, jaki model integracji będzie najlepszy. Jeśli chcemy zachować tożsamość firmy, to zastanawiamy się, jak to zrobić w praktyce. Nie przejmujemy firm tylko po to, by „wchłonąć” ich zasoby. Szukamy wartościowych partnerów, którzy wnoszą coś nowego, są silni w swoim obszarze i mogą nas wzbogacić. Takie podejście sprawia, że przejęcia są korzystne dla obu stron, a nie jedynie ekspansją jednej organizacji kosztem drugiej.
Wspominał Pan wcześniej, że SoftServe przykłada dużą wagę do dobrego samopoczucia pracowników. A co z pracownikami przejmowanych firm?
Mamy opracowany proces onboardingowy, który pozwala nowym pracownikom płynnie wejść w naszą organizację. Kluczowe jest poznanie ludzi, ich wartości i kultury pracy, bo każda firma ma swoje unikalne cechy. W Polsce nie mamy problemów kulturowych – wszyscy operujemy w podobnym środowisku. Natomiast, gdy przejmujemy firmę z innego kręgu kulturowego, to wyzwanie jest większe i wymaga dodatkowych działań. W takich przypadkach potrzebujemy liderów, którzy dobrze rozumieją lokalne realia, by ułatwić proces integracji.
Dla inżynierów często najważniejsze są trzy rzeczy:
- ciekawe projekty,
- możliwość rozwoju,
- stabilne i dobre wynagrodzenie.
I to właśnie oferujemy. SoftServe ma nie tylko świetnych ludzi, ale także bogatą ofertę szkoleniową, w tym naszą SoftServe Academy, która daje dostęp do szerokiego wachlarza kursów i programów rozwojowych. Dzięki temu pracownicy przejmowanych firm nie tylko dołączają do większej organizacji, ale także zyskują realne możliwości rozwoju swojej kariery.
