Strategię podziel na trzy pudełka: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Fragment książki pt. Praktyka strategii firmy

Strategia to zbiór kluczowych wyborów w czasie i przestrzeni. Tylko tyle i aż tyle. Byłoby to proste, gdyby nie to, że ani czas, ani przestrzeń nie są trywialną sprawą i stanowiły przedmiot nieskończonych dyskusji filozoficznych.

Na pewno teorii i praktyce zarządzania daleko do złożoności perspektywy filozofii, nowoczesnej fizyki czy psychologii, ale czas i przestrzeń są także jej bazowymi pojęciami. W literaturze z zakresu myślenia strategicznego jednym z orędowników tego sposobu myślenia zawsze był mój biznesowy guru, Peter Drucker. Wymiar przestrzeni był obecny u Druckera w podziale na świat wewnątrz firmy (ośrodki kosztów) i świat zewnętrzny (zasoby, wyniki), w podziale na strumienie nakładów i przychodów.

Tezę tę Drucker głosił konsekwentnie w swoich pracach i w doradztwach organizacyjnych. Gdy miał już niemal 95 lat, dalej twierdził w trakcie seminarium dla Procter & Gamble, że: „Wewnątrz istnieją tylko koszty. A rezultaty pojawiają się tylko w otoczeniu”. Oczywiście są one ze sobą powiązane, ale nie w sposób oczywisty i jednoznaczny, a wyzwaniem menedżerskim jest stwierdzenie, jaki jest ten związek w konkretnych sytuacjach biznesowych.

I dlatego do wymiaru czasu trzeba dodać w myśleniu strategicznym lokalizację przestrzenną – czy dyskutujemy o tym, co może się zdarzyć, dzieje się lub się zdarzyło w otoczeniu, czy też w samej firmie.

Wymiar czasu zawierał się u Druckera w koncepcji trzech stojących przed menedżerami podstawowych zadań ekonomicznych:

1. Doprowadzenia do wysokiej efektywności przedsiębiorstwa tu i teraz, w dniu dzisiejszym. Jest to klasyczny horyzont aktualnego roku, w którym firma ma wykonać plan operacyjny.

2. Potrzeby rozpoznania i wykorzystania jego potencjału (tu się splata teraźniejszość i przyszłość konkretnej firmy).

3. Konieczności przekształcenia firmy w przedsiębiorstwo dla innej przyszłości. Jest to klasyczny horyzont planu średnio- i długookresowego (przyszłość), który dla każdej firmy może być inny, a długość tego horyzontu jest strategiczną decyzją.

Drucker także podkreślał, że są to wyzwania powiązane: „Każde z tych zadań wymaga innego sposobu podejścia. Każde stawia inne pytania. Każde prowadzi do innych wniosków. Są to jednak zadania nierozdzielne. Wszystkie trzy trzeba zrealizować w jednym czasie: dziś. Wszystkie trzy należy wykonać przy tej samej organizacji, tych samych zasobach siły roboczej, wiedzy i pieniędzy, w tym samym procesie przedsiębiorczym.

Przyszłości nie stworzy się jutro; tworzy się ją dziś, i to przeważnie w wyniku decyzji i działań podejmowanych ze względu na zadania bieżące. I na odwrót – to, co się robi w celu wywołania przyszłych wydarzeń, bezpośrednio wpływa na teraźniejszość. Zadania nakładają się na siebie. Wymagają jednej, jednolitej strategii. Inaczej w ogóle nie da się ich zrealizować”.

Myślenie o zarządzaniu strategicznym w kategoriach perspektyw czasowych powinno być naturalne, ale w praktyce nie jest, mimo że systematycznie przypominają o tym konsultanci i teoretycy. Pisał o tym Jim Collins, zwracając uwagę na potrzebę stosowania zasady jeża, czyli łączenia marzeń i pasji ze światowej klasy kompetencjami w obszarze, który zapewnia korzyści materialne.

Pisał o tym Geoffrey A. Moore, podkreślając, że menedżerowie, budując strategię firmy, powinni my- śleć w kategoriach czterech współzależnych obszarów:

produkcji i
usług wspólnych, które są motorem dzisiejszej efektywności firmy (perspektywa planu operacyjnego tego roku);
inkubatora, w którym eksperymentuje się z przyszłością, czyli z nowymi ideami i pomysłami (horyzont trzech–pięciu lat);
transformacji (horyzont dwóch– –trzech lat), do którego wędruje tylko najbardziej obiecująca innowacja w celu jej wdrożenia w istotnej dla strategii firmy skali.

Każda z tych zon, jak je nazywa Moore, ma odmienną logikę zarządzania i finansowania. Każda jest potrzebnym elementem strategii i muszą one pozostawać w dynamicznej równowadze. Wreszcie, dokładnie o tym pisze w swojej ostatniej książce Vijay Govindarajan, twierdząc, że budowa innowacyjnych strategii wymaga myślenia w kategoriach trzech pudełek – na przeszłość, teraźniejszość i przyszłość firmy. Skuteczne zarządzanie każdym z tych pudełek w jego opinii wymaga także innego typu umiejętności, postaw, praktyk i przywództwa.

W tym sensie niewiele można powiedzieć nowego poza powtarzaniem, że zrównoważenie perspektyw czasowych w budowaniu strategii jest równie ważne teoretycznie, jak lekceważone w praktyce. I są po temu dobre, nietrywialne powody. Ani specjalistyczne wykształcenie, ani bogate doświadczenie nie jest gwarancją ochrony przed zgubieniem jakiejś ważnej perspektywy czasowej, a niektóre ich elementy (np. ograniczający wpływ przeszłości) są czasami tak dobrze ukryte i silnie zakorzenione w organizacji, że niektóre organizacje wolą zginąć niż się zmienić.

–