Wielokrotnie słyszycie na konferencjach, że jednym z podstawowych czynników wyboru projektu do inwestycji jest zespół. Ogólnie przyjęte kombinacje to: „ktoś od IT”, „ktoś od finansów”, „ktoś od zarządzania”. Ale pod tymi „ktosiami” zamknięte są kluczowe kompetencje, które tak naprawdę potrzebne są do sprawnego zarządzania firmą i nie powinny być postrzegane tak ogólnikowo.
Zdjęcie royalty free z Fotolia
Jak zatem zbudować właściwe kompetencje projektowe? Chciałbym przybliżyć kilka sylwetek, które determinują strukturę, chętnie postrzeganą przez inwestorów. Jednak przed analizą przedstawionych sylwetek zrozumcie, że często są one umowne. Sylwetkę rozumiem jako predyspozycje i pewne cechy charakteru, które są budowane wraz z rozwojem projektu. Zdarza się, że są to często cechy wrodzone, ale niektóre można też wykształcić, jeśli tylko Twój organizm będzie się adaptował do zmieniającego się środowiska w firmie. Osoby, które nie potrafią się adaptować, stanowią zewnętrzny flow, który będzie doskonałym materiałem na pracowników szeregowych, ale w zamkniętych specjalizacjach.
1. Lider
Lider to osoba, która odpowiada za architekturę projektu. Architektura w tym wypadku nie jest postrzegana w tylko w rozumieniu programistycznym, ale jako szereg przemyślanych decyzji, za które lider weźmie pełną odpowiedzialność. Sylwetka lidera to osoba, która potrafi determinować zespół, sprawnie wsłuchać się w potrzeby klienta i przekuć jego potrzeby na postać produktową lub usługową. To osoba, która tworzy wizję i misję firmy, czyli czynniki bardzo ważne w jej przetrwaniu. Wizja w tym wypadku to ścisły plan, o kierunkach rozwoju, w których podąża cały zespół. Idealną sytuacją jest wizja rozwoju firmy na kilka lat, czyli przełożenie marzeń do postaci planu operacyjnego.
Lider powinien być troszkę oderwany od rzeczywistości, gdyż to on kształtuje trend, a nie powiela schematy rynkowe. Dlatego bardzo często liderzy są postrzegani jak artyści, którzy nie są rozumiani przez swoje środowisko. Jednakże artysta, który potrafi przekazać swoją wizję swojej prawej ręce jaką jest dyrektor operacyjny (nazwa umowna), tworzy w ten sposób fundamenty sprawnie działającego zarządu przyszłej firmy. Oczywiście zdarzają się jednostki wybitne, które integrują w sobie cechy operacyjne, twórcze, czy nawet księgowe, ale w większości liderzy potrafią działać jednotorowo, choć w obrębie swojej wizji wielowątkowo. Dlatego z pomocą przychodzi osoba pełniąca poniższą funkcję.
2. Backoffice
Zapleczem, dyrektorem operacyjnym, prawą ręką zwykliśmy nazywać osobę, która twardo stąpa po ziemi i potrafi przekonwertować marzenia i plany lidera na postać operacyjną. Z koleżanką mówiliśmy żartobliwie, że lider jest od wskazywania, w którym miejscu ma być wykonywany wykop, ale nie powinien mówić i wtrącać się, w jaki sposób trzymać łopatę. W młodszym wieku (20-30 lat) trudno jest czasem o autorefleksję i świadomość, w której funkcji dany członek zespołu czuje się najlepiej. Osoby w tym wieku często myślą, że mogą zbudować cały świat (co jest bardzo pozytywnym myśleniem), ale brak im jest również pokory. Osoby w wieku 30-40 lat posiadają już pewną specjalizację i potrafią wykorzystać swoje atuty w budowaniu wartości dodanej w firmie w obrębie właśnie tej, wykształconej specjalizacji.
Wracając do głównego wątku, to stanowisko, czy funkcja jest jedną z kluczowych w kategorii współpracy z liderem. Idealną sytuacją jest, gdy lider zna swój backoffice, czyli zna osobę, która stanowi wsparcie, jest jego dobrym znajomym znającym pewien pakiet przyzwyczajeń lidera. Zaplecze działa jak konwerter myśli, który dostarcza kolejnych, porozdzielanych i właściwie ułożonych instrukcji dla pozostałej części zespołu. To on odpowiada za koordynację czynności, które następnie, pod postacią konkretnego raportu, trafiają do lidera. Większość czasu zaplecza zajmuje właściwa komunikacja i koordynacja. Kluczowe jest również negowanie postaw lidera, które trochę przypomina walkę, ale stanowi kluczowy element sprowadzania lidera na grunt operacyjny „zwykłych ludzi”, jak również weryfikacji jego strategii.
Tylko skuteczny atak argumentacyjny pozwala wypracować kompromis biznesowy, przekładający się na jego część operacyjną. Może brzmi to dość strasznie, ale w firmie nie ma miejsca na demokrację. Firma jest sprawnie działającym stadem, które potrzebuje dość hierarchicznej struktury i jasnych kierunków rozwoju, co w dużych firmach przekłada się z kolei na drogę awansu. Hierarchia lidera (alfa) oraz wsparcia (beta), pozwala na zdrowe zarządzanie, które posiada wyższą efektywność niż w przypadku konkurujących ze sobą kilku liderów w obrębie przyszłego, czy też bieżącego zarządu firmy. O stadnym zachowaniu pisałem w artykule na temat biologicznego zarządzania pracownikiem. Jest to oczywiście tylko wycinek całego problemu. Lider i backoffice nie stanowią jednak kompletu bez osoby, która czuwa nad finansami, dlatego istotna jest jeszcze sylwetka skarbnika.
3. Skarbnik
To osoba, która czuwa nad przepływem pieniądza w projekcie. W małych organizacjach są to często bardzo małe pieniądze, przez co tym bardziej powinny być pod ścisłym nadzorem. Skarbnik wypełnia równowagę pomiędzy czysto księgowym, czy też oszczędnościowym myśleniem, a podejściem rozwojowym, które powoduje dość mocną konsumpcję pieniądza. Osoba taka powinna budować kompetencje zarządcze w zakresie bieżącej obsługi przepływu pieniądza, metod jego asekuracji, działań, które pozwolą również optymalizować podatkowo w przyszłości, narastające przychody. Funkcja skarbnika nie powinna być łączona z kompetencjami lidera, czy też dyrektora operacyjnego, jako że występuje silny dysonans poznawczy pomiędzy tym, w jaki sposób rozwijać projekt oraz jednocześnie chronić jego finanse.
Nadmierna powściągliwość i brak ryzyka, które są cechami towarzyszącymi skarbnikowi, przeszkadzają w rozwoju spółki, ale jednocześnie skutecznie chłodzą zapał lidera do ryzyka nadmiernego. – CFO w firmie to nie tylko osoba zarządzająca finansami, ale osoba mocno zaangażowana w tworzenie kierunków działania i kształtowanie strategii biznesowej. Pełni rolę doradcy Zarządu, gdyż dzięki swoim kompetencjom oraz wiedzy ma realny wpływ na rozwój finansowy przedsiębiorstwa – mówi Konrad Piotrowski, Prezes hopla.mobi. W funkcji skarbnika fundusze chętnie widzą swoich nadzorców, choć najlepszym rozwiązaniem jest jednak zastosowanie osoby neutralnej, zewnętrznej, ale jednocześnie osobiście zaangażowanej w projekt.
„Święta” trójka
Połączenie kompetencji “świętej trójki” stanowi doskonały grunt do właściwych struktur zarządzania projektem. Co ważne, o ile osoba lidera występuje zawsze jednoosobowo, o tyle pozostałe funkcje rozkładane mogą być na dowolnie duży zespół. W małym projekcie, startupie, często kompetencje te są pełnione (co nie znaczy, że najlepiej) przez lidera, który dobiera w miarę rozwoju projektu poszczególnych członków zespołu mających zaspokoić zapotrzebowanie. – Problemem w projektach jest zbyt duża struktura przedsiębiorstwa, która narasta wraz z rozwojem projektu. To uniemożliwia weryfikację wszystkich realizowanych prac oraz generuje w pewnym momencie duże nakłady finansowe. W przypadku Hopli stawiamy na spłaszczenie struktury organizacji. Tworzymy grupę specjalistów, którzy dbają o efektywność przepływu informacji, co umożliwia nam skuteczne realizowanie założonych celów. Nad nowymi rozwiązaniami pracujemy wspólnie, dokonujemy analiz rynkowych i wypracowujemy kierunki rozwoju Hopli, a najtrudniejszym wyzwaniem jest znalezienie czasu na odpoczynek – wskazuje Piotrowski.
W dużych projektach powstaje zgrany zespół, który krystalizuje liderów w poszczególnych, kluczowych grupach kompetencji, poza flow szeregowym. Dopełnieniem świętej trójki są jej wyznawcy, którzy stanowią trzon zespołu w postaci szeregowych pracowników. Zgrany zespół rozumiany jest zatem jako funkcjonujące stado, sprawnie zarządzane, z określoną wizją działania i motywacją do dalszej pracy nad projektem.
Grzegorz Sperczyński
Autor książki „Przygotowanie do wyceny. Startup okiem praktyka” traktującej o ukrytym majątku w firmie
Twórca inicjatywy rcpartners.org, która służy tworzeniu relacji startup z funduszami. Członek rady nadzorczej eFund SA, a także współwłaściciel eFund SA i pośrednio grupy kapitałowej, w której jest m.in. fundusz zalążkowy TechnoBoard. W TechnoBoard do września 2013 był zaangażowany w procesy preinkubacji. Obecnie w TechnoBoard sprawuje funkcję nadzorczą z poziomu eFund SA. Pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1400 pomysłów typu startup.
Konrad Piotrowski
Posiada ponad 14-letnie doświadczenie w budowaniu struktur przedsiębiorstw oraz zarządzaniu i administrowaniu procesami inwestycyjnymi, które zdobywał w Polsce oraz za granicą. Odpowiada za bieżący i długofalowy rozwój Spółki. Obecnie skoncentrowany głównie nad projektem hopla.mobi.
