Nadzór nad finansami pozostaje ich podstawowym zadaniem. Jednocześnie zaawansowana sztuczna inteligencja staje się częścią ich obowiązków w dwóch obszarach: zarządzania nową technologią usprawniającą procesy finansowe oraz monitorowania ROI w miarę wdrażania AI w całej organizacji.
– Od liderów finansowych oczekuje się dziś więcej niż kiedykolwiek wcześniej. Nie chodzi już tylko o raportowanie wyników finansowych, ale także o rozwijanie nowych modeli biznesowych, uruchamianie kolejnych kanałów dystrybucji, a teraz również opracowanie strategii AI dla całej firmy. Co istotne, wielu z nich sięga po sztuczną inteligencję nie dlatego, że jest to kolejna technologiczna nowość, lecz dlatego, że potrzebują sposobu na zarządzanie rosnącą złożonością procesów bez konieczności zwiększania zatrudnienia. Możliwości są ogromne, ale równie istotne jest ryzyko. Liderzy finansowi potrzebują sztucznej inteligencji, której mogą zaufać, nad którą mogą sprawować kontrolę i której działanie mogą bezpośrednio powiązać z wynikami biznesowymi, za które odpowiadają. – mówi Sam Chung, Chief Customer Officer, Agentforce Revenue Management.
Rola dyrektorów finansowych się rozszerza, częściowo za sprawą AI
Niemal trzy czwarte liderów z sektora finansowego deklaruje, że w ciągu ostatniego roku zakres ich obowiązków się zwiększył. Najczęściej wskazywaną przyczyną jest zarządzanie wykorzystaniem i rozszerzaniem zastosowań AI, które wyprzedza wszystkie pozostałe czynniki uwzględnione w badaniu, w tym rosnącą złożoność zarządzania przychodami.
Połowa liderów finansowych twierdzi obecnie, że to właśnie oni podejmują kluczowe decyzje dotyczące strategii AI w swoich organizacjach. Oznacza to zupełnie nowy zakres odpowiedzialności. Działy finansowe nie zajmują się już wyłącznie raportowaniem wyników przedsiębiorstwa. Coraz częściej współdecydują również o sposobie wdrażania AI, obszarach, w których technologia ta może generować wartość, oraz metodach pomiaru osiąganych korzyści.
Dla dyrektorów finansowych oznacza to, że nadzór nad AI przestaje być wyłącznie kwestią technologiczną, a w coraz większym stopniu staje się również zagadnieniem finansowym. Decyzje, które wcześniej należały przede wszystkim do działów IT, takie jak wybór obszarów wdrożenia AI, określenie zakresu dostępu do danych, ustanowienie odpowiednich mechanizmów kontroli czy pomiar efektów jej wykorzystania, stają się również odpowiedzialnością działów finansowych. Wynika to z ich wpływu na finanse przedsiębiorstwa, kontrolę wewnętrzną i audyt.
– Decyzje dotyczące AI nie trafiają już do działów ds. finansów wyłącznie w formie wniosków budżetowych. Obecnie wymagają od nas odpowiedzi na pytania dotyczące ryzyka, kontroli i odpowiedzialności. Rola dyrektora finansowego się zmieniła: zamiast jedynie zatwierdzać inwestycje w AI, musi on teraz odpowiadać za ich efekty – mówi Sam Chung.
Rosnąca złożoność zarządzania przychodami stanowi wyzwanie dla zespołów finansowych
Rozszerzanie się roli dyrektorów finansowych następuje w warunkach biznesowych, w których monitorowanie i prognozowanie wyników staje się coraz trudniejsze. 71% liderów z sektora deklaruje, że ich firmy prowadzą obecnie sprzedaż za pośrednictwem większej liczby kanałów niż 12 miesięcy temu. Choć sprzedaż bezpośrednia nadal odpowiada za największą część przychodów, istotną rolę odgrywają również internetowe kanały samoobsługowe, sprzedaż pośrednia i partnerska, media społecznościowe oraz aplikacje mobilne.
Różnicują się także modele przychodowe. Podczas gdy w przeszłości zespoły finansowe koncentrowały się przede wszystkim na sprzedaży jednorazowej, obecnie 65% z nich monitoruje transakcje realizowane w ramach więcej niż jednego modelu przychodowego. Powszechnie stosowane są modele subskrypcyjne i oparte na przychodach cyklicznych, usługi profesjonalne, modele rozliczeń uzależnionych od zużycia lub wykorzystania oraz modele hybrydowe. Innymi słowy, zespoły finansowe nie zajmują się już wyłącznie monitorowaniem coraz większej liczby transakcji. Muszą również zarządzać coraz bardziej zróżnicowanymi sposobami generowania przychodów, ustalania cen, fakturowania, pobierania należności i ujmowania przychodów w księgach.
Dla działów finansowych większa liczba kanałów i modeli sprzedaży oznacza również większe ryzyko rozproszenia danych o przychodach. Transakcja może rozpocząć się w jednym kanale, obejmować udział partnera lub inny model sprzedaży, a następnie wymagać uzgodnienia danych pochodzących z wielu systemów, zanim dział finansowy uzyska pełny obraz działalności przedsiębiorstwa.
Modele rozliczeń oparte na zużyciu dodatkowo zwiększają stopień złożoności
Modele rozliczeń opartych na zużyciu pokazują, jak bardzo współczesne środowisko zarządzania przychodami różni się od tradycyjnej sprzedaży jednorazowej.
87% liderów finansowych deklaruje, że ich firmy planują w przyszłości rozszerzyć ofertę produktów rozliczanych na podstawie zużycia.
Niemal dziewięciu na dziesięciu liderów finansowych deklaruje, że ich firmy planują w przyszłości rozszerzyć ofertę produktów rozliczanych na podstawie zużycia. W przeciwieństwie do transakcji jednorazowej, w której rozliczenie finansowe jest stosunkowo proste, przychody w modelu opartym na zużyciu zależą od tego, w jakim stopniu klient faktycznie korzysta z produktu lub usługi w określonym czasie. Może to wymagać od zespołów ds. finansów uzgadniania danych dotyczących użytkowania z umowami, zasadami ustalania cen, dokumentacją rozliczeniową i zasadami ujmowania przychodów, często w wielu systemach, które nie zostały zaprojektowane z myślą o płynnej współpracy.
Dla liderów branży finansowej oznacza to dodatkowe obciążenie wynikające z rosnącej złożoności procesów. Nowe źródło przychodów może przyczynić się do rozwoju firmy, ale jednocześnie generować kolejne transakcje wymagające uzgodnienia, umowy wymagające monitorowania oraz dodatkowe założenia, które trzeba uwzględnić w prognozach finansowych.
Procesy manualne otwierają drogę do modernizacji
Im bardziej złożony staje się cały cykl zarządzania przychodami w wyniku różnicowania kanałów sprzedaży i modeli przychodowych, tym większe koszty mogą generować procesy manualne. Około siedmiu na dziesięciu liderów finansowych (67%) deklaruje, że ich zespoły nadal realizują ręcznie co najmniej 20% procesów, często z wykorzystaniem arkuszy kalkulacyjnych. Zadania te pochłaniają niezliczone godziny każdego tygodnia i wiążą się z dodatkowym ryzykiem.
Liderzy dostrzegają możliwość automatyzacji nawet 40% pracy swoich zespołów. Aby jednak wykorzystać ten potencjał, potrzebują odpowiednich podstaw technologicznych, a często także dodatkowego wsparcia.
AI, a w szczególności agenci AI, pomagają liderom finansowym sprostać wyzwaniom
Możliwości te już przynoszą wymierne rezultaty. Wśród liderów finansowych korzystających z AI aż 90% deklaruje dodatni zwrot z inwestycji. Z kolei ponad 90% osób wykorzystujących agentów AI wskazuje na korzyści w postaci oszczędności czasu, wzrostu produktywności, ograniczenia kosztów i poprawy trafności prognoz. Około połowa z nich ocenia te korzyści jako znaczące.
Wiele z tych benefitów można osiągnąć poprzez automatyzację powtarzalnych procesów opartych na określonych regułach, które tradycyjnie wymagały ręcznej interwencji. Według PwC agenci AI już teraz skracają czas potrzebny na przetworzenie faktury, od jej otrzymania do rozliczenia, nawet o 80%. Podobne usprawnienia dotyczą również innych zadań.
AI nie tylko umożliwia zespołom finansowym szybszą realizację dotychczasowych obowiązków, ale także pozwala im analizować możliwe scenariusze przyszłych wydarzeń. Przykładowo mogą one szybko modelować wpływ zmiany cen lub struktury kanałów sprzedaży na prognozy finansowe. Sztuczna inteligencja może pomóc wcześniej identyfikować tego rodzaju zagadnienia, podczas gdy odpowiedzialność za podejmowane na ich podstawie decyzje nadal spoczywa na dziale finansowym.
Dyrektorzy finansowi nadal mierzą się z wyzwaniami
Osiągane korzyści nie wyeliminowały jednak barier. Niemal połowa liderów finansowych (46%) wskazuje bezpieczeństwo jako jedną z głównych przeszkód w rozszerzaniu wykorzystania AI. Kolejne miejsca zajmują obawy związane z nadzorem nad AI oraz integracją z istniejącymi systemami, wskazywane przez 42% respondentów.
Dla liderów bezpieczeństwo AI i nadzór nad tą technologią nie są zagadnieniami czysto teoretycznymi. Sprowadzają się do konkretnych kwestii związanych z mechanizmami kontroli, możliwością przeprowadzania audytów, dostępem do danych i odpowiedzialnością. Równie wielu liderów wskazuje także na ograniczony dostęp do specjalistycznej wiedzy wewnątrz organizacji. Jest to szczególnie istotna luka w przypadku działów, od których jednocześnie oczekuje się współtworzenia strategii AI całego przedsiębiorstwa.
Kolejny etap transformacji roli dyrektora finansowego
Od liderów branży finansowej oczekuje się obecnie realizacji dwóch nowych zadań jednocześnie: sprawowania nadzoru nad wdrażaniem AI w całej organizacji oraz wykorzystywania tej technologii do zarządzania rosnącą złożonością procesów, do której ich własne zespoły nie są jeszcze w pełni przygotowane.
Dane wskazują, że w obu tych obszarach liderzy koncentrują się przede wszystkim na wartości biznesowej. AI już teraz przynosi zwrot z inwestycji wielu osobom, które z niej korzystają, a potencjał zwiększania skali wdrożeń i osiąganych korzyści pozostaje znaczący.
Zakres obowiązków działów finansowych niemal niezauważalnie się podwoił. Muszą one wykorzystywać AI, aby nadążać za rozwojem przedsiębiorstwa, a jednocześnie odpowiadać za skuteczność nadzoru nad tą technologią.
