Jedna z Was myśli szkicami, wzorami i paletami kolorów, a druga marżami, logistyką i partnerstwami. Jak dokładnie wyglądał moment, w którym te dwa odmienne światy połączyły się w pomysł na INTU? Jak to wszystko się zaczęło?
Veronika Czarnocka, CEO: Nie było tak, że usiadłyśmy pewnego dnia przy stole z gotowym biznesplanem na INTU. Ten pomysł raczej dojrzewał w trakcie naszej pracy i kolejnych doświadczeń. Zawsze miałam w sobie potrzebę tworzenia, ale też pewną niezgodę na to, jak wiele rzeczy w modzie traktujemy jako jednorazowe. Pamiętam, że podczas studiów Fashion Design na University of the Arts w Londynie fascynowało mnie przede wszystkim nadawanie przedmiotom nowego charakteru, odkrywanie, że coś, co na pierwszy rzut oka wydaje się niepotrzebne, może stać się początkiem zupełnie nowej historii.
Z czasem zaczęłam jednak zadawać sobie inne pytanie: czy naprawdę za każdym razem musimy tworzyć coś od nowa? Przecież wokół nas są ubrania, materiały i produkty, które wciąż mają ogromną wartość, tylko z różnych powodów przestały być wykorzystywane. To właśnie ta myśl zaczęła zmieniać kierunek INTU. Coraz mniej interesowało mnie samo tworzenie kolejnych projektów, a coraz bardziej budowanie rozwiązań, które pozwolą istniejącym produktom pozostać w obiegu.
Spotkanie z Martą było dla mnie ważnym momentem, bo nagle okazało się, że pomysł, który do tej pory miał przede wszystkim wymiar kreatywny, może dostać zupełnie nowe życie. Mamy inne temperamenty i patrzymy na wiele rzeczy z różnych perspektyw, ale łączy nas to, że nie lubimy zatrzymywać się na samym pomyśle – chcemy sprawdzić, czy da się go naprawdę zrealizować.
Ja często zaczynam od pytania „dlaczego nie?”, Marta szybko przechodzi do „dobrze, ale jak to zrobimy?”. (śmiech) I chyba właśnie ta różnica okazała się naszym największym atutem. Z czasem zbudowałyśmy wokół tej idei firmę, która łączy świat mody, technologii i biznesu. Dziś INTU jest już czymś znacznie większym niż pierwotnie zakładałam – i myślę, że to właśnie jest w tej historii najciekawsze.
Marta Lipka-Krawczyk, COO: To, co nas połączyło, to przekonanie, że odpowiedzialność środowiskowa i dobrze zaprojektowany biznes nie muszą się wykluczać. Wręcz przeciwnie – widziałyśmy w tym przestrzeń do stworzenia nowej kategorii usług. Szybko zorientowałyśmy się, że największym wyzwaniem nie jest samo znalezienie osób, które potrafią naprawiać ubrania. W Polsce nie brakuje świetnych krawców czy szewców, brakowało jednak sposobu, by ich umiejętności połączyć z potrzebami dużych marek i udostępnić naprawy klientom na większą skalę.
Szybko zrozumiałyśmy, że sama idea nie wystarczy – potrzebny jest sprawny system obejmujący technologię, logistykę i obsługę całego procesu. Tak INTU ewoluowało z marki upcyclingowej w firmę technologiczną. Dziś dostarczamy markom narzędzia, dzięki którym mogą oferować naprawy bez konieczności budowania własnego zaplecza.
Postanowiłyśmy więc zbudować brakujące ogniwo. INTU ewoluowało z marki upcyclingowej w firmę technologiczną, która dostarcza markom gotową infrastrukturę do napraw i ponownego wykorzystania produktów. Dziś właśnie na tym koncentrujemy naszą działalność.
Wskazujecie, że marki często chcą oferować naprawy, ale budowa własnej sieci krawców i logistyki to osobny biznes. Wasz model określa się mianem „naprawy ubrania jak Uber”. Jak to działa? Jak ten pomysł przyjął się wśród pierwszych partnerów?
Veronika Czarnocka, CEO: Porównanie do Ubera dobrze oddaje ideę naszego rozwiązania, choć oczywiście specyfika obu usług jest inna. Chodzi przede wszystkim o stworzenie platformy, która łączy klienta potrzebującego konkretnej usługi z odpowiednim wykonawcą, przejmując po drodze organizację całego procesu. Nasza platforma Right to Repair obsługuje kolejne etapy: przyjęcie zgłoszenia, określenie rodzaju uszkodzenia, wycenę, dobór odpowiedniego rzemieślnika, logistykę i koordynację realizacji. Wykonawca jest dobierany do konkretnego produktu i rodzaju pracy. Inne kompetencje są potrzebne przy naprawie butów wspinaczkowych, a inne przy odzieży z membraną techniczną.
Dla klienta najważniejsze jest to, że nie musi wiedzieć, jak działa cały system. Ma po prostu dostęp do wygodnej usługi w środowisku marki, którą już zna.
Wyświetl ten post na Instagramie
Marta Lipka-Krawczyk, COO: Z perspektywy biznesowej istotne jest to, że marka nie musi inwestować we własną sieć serwisową, zatrudniać specjalistów ani budować od podstaw systemu do obsługi napraw. Korzysta z gotowej infrastruktury, a zakres współpracy i sposób rozliczeń możemy dopasować do jej modelu biznesowego.
Pierwsze rozmowy z partnerami pokazały nam, że zainteresowanie samą ideą napraw jest duże, ale firmy potrzebują przede wszystkim odpowiedzi na bardzo konkretne pytania: ile będzie kosztowało wdrożenie, kto odpowiada za obsługę klienta, jak wygląda logistyka i czy usługa może być rentowna. Dlatego od początku nie sprzedawałyśmy wyłącznie idei cyrkularności. Pokazywałyśmy rozwiązanie operacyjne, które pozwala uruchomić nową usługę bez konieczności reorganizowania całej firmy. Dobrym przykładem jest współpraca ze Skalnikiem. Dzięki integracji Right to Repair klienci marki mogą zamawiać naprawy, a sama usługa staje się dodatkowym elementem oferty handlowej. To właśnie taki model chcemy rozwijać: naprawa nie jako jednorazowa akcja marketingowa, ale jako usługa, która ma swoje miejsce w biznesie marki.
Jak wyglądało tworzenie ogólnopolskiej sieci wyselekcjonowanych krawcowych, szewców i artystów? Co było większym wyzwaniem: digitalizacja pracy tradycyjnych warsztatów czy przekonanie dużych marek do wyjścia poza schemat sprzedaży nowych rzeczy?
Veronika Czarnocka, CEO: Budowanie sieci rzemieślników wymagało przede wszystkim zrozumienia, jak bardzo różnią się ich kompetencje. Nie szukamy po prostu osób, które potrafią szyć. Potrzebujemy specjalistów, którzy znają konkretne materiały, konstrukcje produktów i techniki naprawy. Przykładowo naprawa kurtki z membraną wymaga zupełnie innego doświadczenia niż skrócenie spodni czy wymiana podeszwy w butach. Dlatego ważne jest dla nas przyporządkowanie odpowiedniego wykonawcy do konkretnego zlecenia.
Nie chcemy też, aby rozwój technologii oznaczał eliminowanie tradycyjnego rzemiosła. Jest dokładnie odwrotnie. Platforma ma dawać specjalistom dostęp do klientów i zleceń, których często nie byliby w stanie pozyskać samodzielnie. Wielu bardzo dobrych rzemieślników działa poza największymi miastami, a dzięki technologii ich umiejętności mogą być dostępne dla klientów z całej Polski.
Marta Lipka-Krawczyk, COO: Największym wyzwaniem nie było samo przekonanie rzemieślników do korzystania z technologii, ale stworzenie modelu, w którym ekonomia całego procesu ma sens. Naprawa jest usługą bardzo zróżnicowaną. Niektóre zlecenia można wykonać szybko i lokalnie, inne wymagają specjalistycznych materiałów, większego nakładu pracy lub transportu na większą odległość. Musiałyśmy więc zaprojektować proces, który uwzględnia te różnice, a jednocześnie pozwala zachować przewidywalność kosztów i odpowiednią jakość.
Po stronie marek wyzwaniem jest natomiast zmiana sposobu myślenia o produkcie. Przez lata głównym źródłem przychodów była sprzedaż nowych rzeczy, a naprawy funkcjonowały przede wszystkim jako element obsługi reklamacji. Tymczasem mogą być osobną usługą, która generuje przychód również po zakończeniu pierwotnej transakcji. Nie traktowałabym tych dwóch wyzwań jako konkurencyjnych. Jedno bez drugiego nie zadziała. Potrzebujemy zarówno sprawnej sieci wykonawców, jak i marek gotowych udostępnić klientom tę usługę.
We Francji program dopłat do napraw odzieży (finansowany z opłat środowiskowych producentów) dofinansował już ponad 1,7 mln napraw. Jak oceniacie ten model i czy polski rynek jest gotowy na podobne rozwiązanie systemowe?
Marta Lipka-Krawczyk, COO: Francuski Bonus Réparation jest ciekawym przykładem tego, jak można zmienić ekonomię decyzji konsumenta. Warto zwrócić uwagę, że w tym modelu wsparcie nie pochodzi bezpośrednio z budżetu państwa, ale jest elementem systemu odpowiedzialności producentów za tekstylia i obuwie. Dzięki dopłatom klient nie ponosi pełnego kosztu naprawy, a certyfikowani rzemieślnicy otrzymują dodatkowy popyt na swoje usługi.
Z perspektywy ekonomicznej jest to bardzo ważne, ponieważ jedną z głównych barier rozwoju rynku napraw jest relacja ceny usługi do ceny nowego produktu. Jeżeli konsument może kupić nową rzecz za niewiele więcej niż koszt naprawy, często wybierze prostsze rozwiązanie. Nawet stosunkowo niewielkie dofinansowanie może zmienić tę kalkulację. Polski rynek ma potencjał, aby wdrożyć podobny mechanizm, ale wymagałoby to odpowiedniego przygotowania infrastruktury. Nie wystarczy stworzyć fundusz dopłat. Musimy mieć sieć wykonawców, przejrzyste zasady kwalifikowania napraw, system rozliczeń i narzędzia, które pozwolą sprawnie obsługiwać takie programy.
Veronika Czarnocka, CEO: Dla mnie najważniejsza lekcja z francuskiego przykładu jest taka, że naprawa przestaje być wyłącznie indywidualną decyzją konsumenta, a staje się częścią szerszego systemu gospodarczego. W Polsce mamy rzemieślników, mamy marki zainteresowane wydłużaniem życia produktów i coraz większą świadomość konsumentów. Brakuje nam natomiast mechanizmu, który połączy te elementy i sprawi, że naprawa będzie łatwo dostępna dla szerokiej grupy klientów.
Właśnie tutaj widzę rolę platform takich jak Repair & Care. Jeżeli dopłata będzie automatycznie uwzględniana w cenie usługi podczas składania zamówienia, klient nie będzie musiał przechodzić przez dodatkowe procedury. Zobaczy po prostu niższą cenę naprawy. Nie chodzi więc tylko o przeniesienie francuskiego rozwiązania do Polski, ale o stworzenie systemu dopasowanego do lokalnego rynku i jego możliwości operacyjnych.
Kto głównie korzysta z Waszych napraw? Czy „opłaca się” przychodzić z sieciówkowymi wyrobami?
Veronika Czarnocka, CEO: Nie ograniczałabym napraw do produktów premium czy drogich marek. W praktyce o tym, czy warto coś naprawić, decyduje kilka czynników: rodzaj uszkodzenia, konstrukcja produktu, materiał, koszt naprawy, ale również jego wartość użytkowa i emocjonalna. Mamy klientów, którzy przynoszą wysokiej jakości kurtki outdoorowe, buty czy kaszmirowe swetry, ale naprawiamy również rzeczy z popularnych sieciówek. Czasami chodzi o ulubioną parę spodni, dobrze dopasowaną marynarkę czy ubranie, z którym wiąże się konkretne wspomnienie.
Nie chciałabym, żeby naprawa stała się usługą dostępną wyłącznie dla osób, które mogą pozwolić sobie na wydawanie dużych pieniędzy na ubrania. Jej dostępność powinna być znacznie szersza.
Marta Lipka-Krawczyk, COO: Z ekonomicznego punktu widzenia nie ma jednej odpowiedzi na pytanie, czy naprawa się opłaca. Wszystko zależy od relacji kosztu usługi do wartości produktu i tego, jak długo klient będzie mógł jeszcze z niego korzystać. W przypadku taniego produktu z bardzo poważnym uszkodzeniem naprawa może rzeczywiście nie mieć uzasadnienia finansowego. Z kolei niewielka poprawka w ubraniu z sieciówki może kosztować stosunkowo niewiele i pozwolić korzystać z niego przez kolejne sezony.
Warto też pamiętać, że dla marki naprawa ma dodatkową wartość. Pozwala utrzymać kontakt z klientem, budować lojalność i generować przychód po sprzedaży produktu. To szersza kalkulacja niż wyłącznie porównanie ceny nowej rzeczy z kosztem usługi. Naszym celem jest stworzenie takiego modelu, w którym naprawa będzie racjonalnym wyborem zarówno dla konsumenta, jak i dla marki.
Za Wami kilka akcji, w ramach których tworzyłyście kolekcję cyrkularną – stare zmieniliście w nowe. Jak wygląda proces upcyklingu na skalę przemysłową – jak zmienia się tysiąc sztuk ubrań z błędem fabrycznym w pełnowartościowy produkt bez generowania kolosalnych kosztów stałych?
Veronika Czarnocka, CEO: Upcykling na większą skalę wymaga zupełnie innego podejścia niż tworzenie pojedynczych projektów w pracowni. Nie możemy traktować każdego ubrania jako osobnego, kreatywnego wyzwania. Potrzebujemy procesu, który pozwala znaleźć wspólny mianownik dla większej partii produktów. Pierwszym etapem jest analiza tego, co faktycznie mamy do dyspozycji. Ubrania z błędami produkcyjnymi mogą różnić się rodzajem uszkodzenia, materiałem, kolorem czy konstrukcją. Trzeba więc najpierw ocenić, które z nich nadają się do naprawy, które można przekształcić, a które wymagają zupełnie nowego pomysłu projektowego.
Następnie szukamy rozwiązania, które będzie możliwe do powtarzalnego zastosowania. Może to być zmiana konstrukcji, dodanie elementów dekoracyjnych, wykorzystanie innych fragmentów materiału czy stworzenie nowego produktu z kilku istniejących rzeczy.
Dobrym przykładem jest nasza współpraca z Reserved, w ramach której z niesprzedanych i wadliwych produktów powstała kolekcja upcyclingowa dostępna na europejskich rynkach marki. Pokazała ona, że materiały, które wcześniej stanowiły problem magazynowy, mogą stać się punktem wyjścia do stworzenia pełnowartościowej kolekcji.
Wyświetl ten post na Instagramie
Marta Lipka-Krawczyk, COO: Najważniejsza jest tutaj ekonomia procesu. Przy większej liczbie produktów nie możemy opierać się na indywidualnym projektowaniu i ręcznym podejmowaniu każdej decyzji. Koszty pracy projektowej, selekcji i przygotowania produkcji szybko stałyby się nieproporcjonalnie wysokie.
Dlatego kluczowe jest grupowanie produktów według rodzaju materiału, uszkodzenia i możliwości ponownego wykorzystania. Następnie można opracować ograniczoną liczbę powtarzalnych rozwiązań i procesów produkcyjnych. Istotne jest również wykorzystanie istniejącej infrastruktury produkcyjnej zamiast inwestowania we własny park maszynowy i stałe zaplecze. Model powinien być elastyczny – dostosowany do wielkości konkretnej partii i rodzaju produktów.
Z perspektywy marki wartość takiego projektu nie ogranicza się do odzyskania części wartości towaru. To również możliwość ograniczenia strat związanych z niesprzedanymi produktami, wykorzystania istniejących zasobów i stworzenia dodatkowej oferty bez uruchamiania zupełnie nowej linii biznesowej.
Unia Europejska nakłada na marki nowe obowiązki w zakresie rozszerzonej odpowiedzialności producenta i prawa do naprawy. Czy odczuwacie już zmianę w podejściu polskich zarządów – firmy przychodzą do INTU prewencyjnie czy dopiero pod naciskiem nowych przepisów?
Marta Lipka-Krawczyk, COO: Zdecydowanie obserwujemy zmianę w sposobie, w jaki firmy rozmawiają o cyrkularności. Jeszcze niedawno naprawy były często traktowane jako element działań wizerunkowych lub pojedyncze projekty realizowane przez działy ESG. Dzisiaj coraz częściej pojawiają się pytania o konkretne modele biznesowe, koszty wdrożenia, odpowiedzialność za produkt po sprzedaży i możliwość raportowania efektów.
Regulacje europejskie są ważnym katalizatorem tej zmiany. Rozszerzona odpowiedzialność producenta za tekstylia oraz nowe wymagania dotyczące trwałości i naprawialności produktów będą miały konsekwencje nie tylko dla działów ESG, ale również finansów, logistyki, zakupów i zarządzania produktem. Z perspektywy zarządów istotne jest więc nie tylko spełnienie przyszłych obowiązków, ale również przygotowanie organizacji na nowy model funkcjonowania. Firmy, które zaczną budować odpowiednie procesy wcześniej, będą miały więcej czasu na ich przetestowanie i optymalizację.
Veronika Czarnocka, CEO: Myślę, że coraz więcej marek rozumie, że nie wystarczy już powiedzieć, że zależy im na zrównoważonym rozwoju. Potrzebne są konkretne działania, które klient rzeczywiście odczuje.
Jednocześnie nie powiedziałabym, że wszystkie firmy są na tym samym etapie. Część przychodzi do nas z bardzo konkretną potrzebą uruchomienia napraw, inne dopiero analizują możliwości i szukają partnera, który pomoże im zrozumieć, jak taki system powinien funkcjonować. Widzimy szczególne zainteresowanie wśród marek sportowych i outdoorowych. W ich przypadku trwałość produktu jest naturalnym elementem obietnicy składanej klientowi. Coraz większą przestrzeń dostrzegają również marki modowe.
Nie chcemy być dla firm wyłącznie dostawcą rozwiązania, które pomoże im odpowiedzieć na nowe przepisy. Chcemy być partnerem, który pozwoli im wykorzystać tę zmianę do zbudowania dodatkowej wartości biznesowej.
Gdy francuski model dopłat i unijne dyrektywy wejdą w Polsce w życie na dobre – jak wyobrażacie sobie idealny dzień klienta kupującego ubranie online i rolę INTU w tym ekosystemie?
Veronika Czarnocka, CEO: Wyobrażam sobie, że klient kupuje kurtkę w sklepie internetowym i już na etapie zakupu wie, że marka zapewnia jej obsługę również po sprzedaży. Informacja o możliwości naprawy jest tak samo naturalna jak ta dotycząca dostawy, zwrotów czy dostępnych rozmiarów.
Po dwóch latach użytkowania klient zauważa uszkodzenie. Wchodzi na stronę marki, wybiera odpowiednią usługę, przesyła zdjęcie i otrzymuje wycenę. Jeśli w danym momencie funkcjonuje system dopłat, widzi od razu cenę uwzględniającą wsparcie. Zamawia usługę, kurier odbiera produkt, a odpowiedni specjalista wykonuje naprawę. Następnie rzecz wraca do właściciela. Z punktu widzenia klienta cały proces powinien być niemal niewidoczny pod względem organizacyjnym. Nie musi zastanawiać się, gdzie znaleźć krawca, kto odpowiada za transport ani jak sprawdzić jakość wykonanej pracy.
Wyświetl ten post na Instagramie
Marta Lipka-Krawczyk, COO: Z kolei z perspektywy biznesowej idealny ekosystem to taki, w którym każda ze stron ma jasną korzyść ekonomiczną. Klient otrzymuje dostęp do wygodnej i bardziej przystępnej cenowo usługi. Marka może generować dodatkowe przychody, budować lojalność i lepiej wykorzystywać potencjał produktów, które już sprzedała. Rzemieślnik otrzymuje regularne zlecenia i wynagrodzenie za swoje kompetencje. System dopłat może natomiast dodatkowo zwiększać popyt na naprawy.
INTU pełniłoby rolę infrastruktury łączącej te wszystkie elementy. Chcemy, żeby marka nie musiała zastanawiać się, jak stworzyć taki ekosystem od podstaw. Powinna móc skorzystać z gotowego rozwiązania, które obsługuje zarówno technologię, jak i operacyjną stronę usługi.
W dłuższej perspektywie wyobrażam sobie, że naprawa będzie standardowym elementem oferty handlowej, a nie dodatkową opcją dostępną tylko u najbardziej zaawansowanych marek.
Gdybyście miały wskazać jedną barierę – technologiczną, prawną lub mentalną – której usunięcie z dnia na dzień podwoiłoby liczbę naprawianych ubrań w Polsce, co by to było?
Veronika Czarnocka, CEO: Wybrałabym barierę mentalną, ale nie w rozumieniu braku świadomości ekologicznej. Myślę, że wiele osób wie już, że warto naprawiać rzeczy. Problem polega na tym, że naprawa wciąż nie jest dla nich pierwszym, naturalnym odruchem.
Kiedy coś się psuje, automatycznie myślimy o zakupie nowego produktu. Wynika to często z przyzwyczajenia, ale również z doświadczeń – znalezienie dobrego specjalisty, ustalenie ceny i zorganizowanie całego procesu potrafią być bardziej kłopotliwe niż zakup nowej rzeczy. Chciałabym odwrócić tę kolejność. Zanim wyrzucimy produkt, powinniśmy mieć możliwość łatwego sprawdzenia, czy można go naprawić. Jeśli marka, której ufamy, sama zaoferuje nam taką możliwość, zmiana nawyków będzie znacznie łatwiejsza.
Marta Lipka-Krawczyk, COO: Ja wskazałabym barierę ekonomiczną, ponieważ nawet najlepsza komunikacja nie wystarczy, jeśli naprawa będzie dla konsumenta nieatrakcyjna cenowo. Dążymy do sytuacji, w której koszt naprawy, jej jakość i wygoda korzystania z usługi będą tworzyły racjonalną alternatywę wobec zakupu nowego produktu. Pomóc mogą tutaj zarówno efektywniejsze modele logistyczne, jak i systemy dopłat czy większe zaangażowanie marek w finansowanie napraw.
Nie chodzi o to, żeby każdą rzecz naprawiać za wszelką cenę. Chodzi o to, żeby klient miał realny wybór, a naprawa była jedną z ekonomicznie uzasadnionych możliwości. Właśnie nad tym pracujemy w INTU: chcemy sprawić, żeby naprawianie było nie tylko odpowiedzialną decyzją, ale również wygodną i opłacalną usługą.
