Upoluj książkę Kim Scott „Szef wymagający i wyrozumiały” [konkurs]

Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się jutro w naszym newsletterze. Bądźcie czujni!

O książce

Autorka książki „Szef wymagający i wyrozumiały”, Kim Scott, zebrała spostrzeżenia i wnioski, jakie wyciągnęła ze swojej dwudziestopięcioletniej kariery kierownika różnych zespołów – od zespołu szlifierzy diamentów w Moskwie, przez zespoły w takich firmach jak Google i Apple, aż po teamy w różnego rodzaju startupach. W ostatnich latach zyskała sławę dzięki swojemu nowatorskiemu podejściu do skutecznego zarządzania, które znane jest jako program radykalnej szczerości, poświęcony sztuce bycia dobrym szefem. To złoty środek między byciem szefem agresywnym z jednej strony i rujnująco empatycznym z drugiej. W tym podejściu chodzi o takie kierowanie ludźmi, które łączy w odpowiedni sposób pochwały z krytyką, by pomóc ludziom uzyskiwać lepsze wyniki.

Model stworzony przez Scott pozwala zbudować lepsze relacje w pracy i wypełnić trzy podstawowe obowiązki każdego lidera: stworzenie kultury opinii zwrotnej (pochwały i krytyka), budowa spójnego zespołu oraz osiągnięcie wyników, z których wszyscy jego członkowie będą dumni.

Jeśli zarządzasz ludźmi – bez względu na to, czy kierujesz jedną osobą, czy tysiącem ludzi – ta książka pomoże ci zbudować, prowadzić i inspirować zespoły w taki sposób, aby ich praca była najlepszą pracą ich życia. Dowiesz się, jak być wymagającym przełożonym, przekazywać szczery feedback oraz budować relacje z pracownikami. Zaczniesz także skutecznie wykorzystywać szczerość w bezpośredniej konfrontacji, by pomóc zespołowi w osiągnięciu wspaniałych rezultatów, i zbudujesz kulturę otwartej komunikacji.

O autorce

Kim Scott jest współzałożycielką i dyrektorem generalnym firmy Candor. Pracowała jako doradca w takich firmach jak Dropbox, Kurbo, Qualtrics, Shyp, Twitter oraz w kilku innych firmach wysokich technologii. Była członkiem kadry w Apple University, a przedtem stała na czele zespołów AdSense, YouTube i Doubleclick Online Sales and Operations w Google. Jeszcze wcześniej była współzałożycielką i dyrektorem generalnym startupu Juice Software oraz szefem rozwoju biznesowego w Delta Three i Capital Thinking. W początkach swojej kariery pracowała jako doradca w FCC, zarządzała kliniką pediatryczną w Kosowie, była odpowiedzialna za uruchomienie zakładu szlifowania brylantów w Moskwie oraz była analitykiem w Soviet Companies Fund.

Fragment książki

Nowa filozofia zarządzania – radykalna szczerość

Nauczyłam się, nie tylko z własnego doświadczenia, ale także dzięki coachingowi wielu liderów, że bez względu na to, jak duże wsparcie otrzymują ze strony swojego środowiska, szefowie często czują się po prostu samotni. Wstydzą się, mając wrażenie, że nie są dostatecznie sprawni; wydaje im się, że wszystkim naokoło idzie lepiej; nie potrafią lub boją się poszukać pomocy. Ale oczywiście żaden szef nie jest idealny. To, co jest kołem zamachowym dla mojej misji i co napędza mnie do podzielenia się przedstawionymi w tej książce koncepcjami i metodami, jest chęć, aby pomóc ci uniknąć błędów, które ja popełniłam. To dlatego opowiadam tak wiele historii z własnego doświadczenia. Dzięki tej książce zrozumiesz, w jaki sposób model zarządzania w postaci radykalnej szczerości może ci pomóc zrealizować kluczowe obowiązki szefa: pomóc w poprowadzeniu zespołu w taki sposób, by osiągnął rezultaty.

A TERAZ PRZEJDŹMY DO RADYKALNEJ SZCZEROŚCI w stylu izraelskim. Niedługo po ukończeniu szkoły biznesu podjęłam pracę w Deltathree, startupie z Jerozolimy zajmującym się technologią VoIP. Wychowałam się na amerykańskim Południu, gdzie ludzie za wszelką cenę unikają konfliktów i kłótni.

W Izraelu jest dokładnie odwrotnie. Niemal każda rozmowa była wręcz brutalnie szczera. Nigdy nie zapomnę, jak pewnego razu byłam świadkiem rozmowy dyrektora operacyjnego Deltathree, Noama Bardina, z jednym z inżynierów. Noam krzyczał: „To mogłoby być piętnaście razy efektywniejsze. Wiesz, że mógłbyś zrobić to znacznie lepiej. A teraz musimy wszystko to rozwalić i zacząć od nowa. Straciliśmy miesiąc. Co ty sobie w ogóle myślałeś?”. W moich uszach brzmiało to naprawdę ostro, a może nawet ocierało się o chamstwo.

Tamtejszą kulturę zaczęłam rozumieć dopiero wtedy, gdy Jacob Ner-David, jeden z inwestorów, zaprosił mnie do swojego domu w Jerozolimie na szabasową kolację. Jego żona Haviva Ner-David uczyła się na rabbiego, co jest rzadkie w tej ortodoksyjnej społeczności. Ta kontrowersyjna decyzja sprawiła, że kobieta padła ofiarą ataku ze strony kilku członków ich synagogi. Jacob wspierał ją z całego serca i oboje wyjaśnili mi swoje podejście do tradycyjnej doktryny. A sposób, w jaki Jacob i jego żona kwestionowali starożytną interpretację Pisma, przypomniał mi to, w jaki sposób Noam zakwestionował dokonania swojego inżyniera. Bo jeśli można kwestionować i po swojemu interpretować Słowo Boże, to dyskusja z innym człowiekiem nie może być oznaką braku szacunku. Ja wychowałam się w zupełnie innej kulturze. W moim środowisku wszyscy wierzyli, że Bóg stworzył świat w ciągu siedmiu dni i jakakolwiek wzmianka o ewolucji była uważana za herezję. Nie byłam kreacjonistką w większym stopniu, niż Noam był ortodoksyjnym żydem, ale w jakiś sposób kultura religijna, w której dorastaliśmy, miała ogromny wpływ na naszą gotowość do rzucania sobie nawzajem wyzwań w pracy. To wtedy uświadomiłam sobie, że powinnam uznać wszelkie próby kwestionowania moich decyzji przez Noama za oznakę jego szacunku, a nie nieuprzejmości.

Wszystko wyglądało zupełnie inaczej, gdy kilka lat później kierowałam zespołem w Tokio. Członkowie tego zespołu byli niezwykle sfrustrowani podejściem centrali Google do kwestii reklam w aplikacjach mobilnych. Yahoo! rósł coraz szybciej, a po piętach deptało mu już kilku japońskich konkurentów. Problem polegał na tym, że oddział japoński był zbyt grzeczny, by zwróci uwagę zespołowi odpowiedzialnemu za zarządzanie produktem, że powinien zainteresować się rynkiem aplikacji mobilnych. Kiedy zaczęłam na nich naciskać, by zakwestionowali dotychczasowe działania centrali, patrzyli na mnie, jak gdybym oszalała.

Próba skłonienia ich, by zakwestionowali autorytet przełożonych, tak jak zrobił to Noam Bardin w Jerozolimie, nigdy by się nie powiodła. Dyskusja, która w Tel Awiwie byłaby odebrana jako oznaka szacunku, w Tokio byłaby szczytem niegrzeczności. Nawet sam termin radykalna szczerość mógłby brzmieć zbyt agresywnie. Na całe szczęście moje wychowanie na amerykańskim Południu pomogło mi zrozumieć podejście Japończyków: obie te kultury przywiązują duże znaczenie do form grzecznościowych i w obu nie podważa się publicznie opinii drugiej osoby. Dlatego namawiałam zespół z Tokio do „uprzejmej nieustępliwości”. Uprzejmość była ich preferowanym sposobem okazywania osobistej troski. Nieustępliwość zaś pozwalała im kwestionować kierunek rozwoju produktów Google.

I to przyniosło rezultaty. Zespół w Tokio stał się nie tylko nieustępliwy, ale i niezwykle skuteczny. W dużej mierze to dzięki ich „uprzejmej nieustępliwości” powstał nowy produkt: AdSense dla aplikacji mobilnych.

Kolejna z moich ulubionych historii związanych z radykalną szczerością dotyczy Roya Zhou, który pracował dla Russa, prowadząc zespół AdSense w Chinach. Początkowo jego stosunek do Russa i do mnie oparty był na szacunku, ale z czasem przekonaliśmy go, że naprawdę zależy nam na tym, by otwarcie się z nami konfrontował. Dopiero wtedy w pełni się otworzył i pozwolił sobie na w pełni otwarte wyrażanie swoich opinii.

Praca z nim była niezwykle przyjemna i Roy stał się z czasem jednym z najbardziej radykalnie szczerych menedżerów w całym Google. Kilka lat temu otrzymał propozycję objęcia stanowiska prezesa Yoyi Digital, firmy z siedzibą w Pekinie, zajmującej się reklamą internetową, zatrudniającej pięćset osób. Po paru miesiącach pracy zorientował się, że firma ma kilka poważnych problemów. Otwarcie przedstawił sytuację zarządowi i wszystkim pracownikom. Zrobił naprawdę wiele, aby pokazać zespołowi, że zależy mu na nich osobiście i że zrobi wszystko, co w jego mocy, aby pomóc im odnieść sukces. Nie tylko zadbał o to, aby otrzymali udziały w spółce, ale przed kolejną rundą finansowania zastawił swój dom, by jego pracownicy otrzymali wynagrodzenie na czas. Obecnie Roy stoi na czele jednej z najszybciej rozwijających się firm w Chinach.

W swojej karierze prowadziłam różne zespoły na całym świecie. Najbardziej zaskakującym odkryciem było dla mnie to, że Brytyjczycy, mimo całej swojej uprzejmości, są zwykle jeszcze bardziej bezpośredni i szczerzy niż nowojorczycy. Wynika to z ich systemu edukacji, w którym do komunikacji ustnej przykłada się równie dużą wagę, co do pisemnej. Z mojego doświadczenia wynika jednak jasno, że radykalną szczerość można z powodzeniem wprowadzić wszędzie – sprawdza się równie dobrze w Tel Awiwie, Tokio, Pekinie i Berlinie.