Osobiście nigdy nie miałem do czynienia z prostymi biznesplanami spisywanymi na serwetce. Decyzję o wystartowaniu z projektem albo podejmowaliśmy zupełnie intuicyjnie, na zasadzie 'zrobię to z kumplem po godzinach, damy na próbę cenę i zobaczymy jak wyjdzie’, albo na podstawie solidnego biznesplanu.
W SENUTO to był ten pierwszy przypadek. Finansowanie pre-seed dostaliśmy bardziej na zasadzie pozytywnej oceny pomysłu, zaufania do nas (znaliśmy się z inwestorami z wcześniejszych biznesów) i faktu wpisania się w politykę inwestycyjną funduszu. Oczywiście określiliśmy ile osób stworzy produkt i w jak długim czasie. Dodaliśmy do tego koszty serwerów, biura, księgowości i wyszło nam zapotrzebowanie finansowe. Dzięki temu wiedzieliśmy kiedy musimy wypuścić produkt, który będzie generował przychody. Jak to jednak bywa – nie obyło się bez lekkiego poślizgu i konieczności pożyczania spółce pieniędzy.
Bardziej rozbudowany i długofalowy biznesplan zaczęliśmy przygotowywać dopiero pod obecną rundę seed, na prośbę jednego z funduszy. Swoją drogą uważam, że zupełnie niepotrzebnie. W startupie technologicznym prognozowanie przychodów na kilka lat do przodu jest zazwyczaj niemożliwe. Oczywiście trzeba umieć przewidywać koszty, bo bez tego nie da się określić zapotrzebowania finansowego, ale poziom przychodów w pierwszych kilku latach to generalnie spora niewiadoma. Testujemy wtedy różne poziomy ceny, modyfikujemy ofertę produktową itd.
Jeśli chodzi o romantyczne historie w stylu tego, jak to spisane gdzieś na pudełku od pizzy wyliczenia, legły u podstaw dużego biznesu, to jedyną rzeczą, która w jakiś sposób może do tego nawiązać jest odnaleziona przeze mnie niedawno kartka, na której 11 lat temu spisaliśmy ustalenia dotyczące wynagrodzenia mnie udziałami za sukces mojego pierwszego biznesu – spółki SARE. Dokument mieści się na jednej stronie i ma tylko cztery punkty.
Pierwszy ‘Założenia’ brzmi ‘Chcemy, aby Krzysztof był naszym wspólnikiem w SARE. Docelowo ma mieć w naszej wspólnej firmie 20% udziałów.’ Drugi ‘Oczekiwania’ jest jeszcze krótszy, bo sprowadza się tylko do ‘Lojalności, zaangażowania i skuteczności w działaniach’. Najbardziej rozbudowany jest trzeci – tam jest konkretny warunek: 100.000 zł miesięcznego przychodu i 60.000 zł kosztów. Dodam tylko, że dziś spółka generuje prawie 40 mln zł przychodu i ponad 6 mln zł zysku EBITDA. Generalnie porównując ten świstek np. z programem ESOP (Employee Stock Ownership Plan), do którego podchodzimy w SENUTO, wygląda on – mówiąc delikatnie – na niezbyt skomplikowany.
Podsumowując, tworzenie biznesplanów jest oczywiście przydatne, jednak na początku nie wyolbrzymiałbym ich roli i przestrzegał przed rozbudowywaniem ponad miarę. Te pierwsze plany powinny być maksymalnie proste i skupiać się bardziej na stronie kosztowej, która pozwala określić zapotrzebowanie finansowe firmy.
–
Krzysztof Dębowski
COO w Senuto
Od kilkunastu lat związany z branżą marketingu i nowych technologii. COO SENUTO – narzędzia do kompleksowego wsparcia działań SEM. Współtwórca, inwestor oraz członek zarządu spółek wspierających technologicznie obszar komunikacji marketingowej i sprzedaży, takich jak SARE, Inis, Beemail, Mr. Target, Linteri czy Uxeria. Absolwent Wyższej Szkoły Komunikowania i Mediów Społecznych oraz studiów podyplomowych zarządzania i marketingu w SGH w Warszawie. Studiował także na Northeastern Illinois University w Chicago. Wykładowca studiów podyplomowych marketingu interaktywnego SGH w Warszawie.
