Wchodząc do Afryki kierowaliśmy się słowami Warrena Buffeta: Gdy wszyscy się boją, działaj! – Kaja Nowowieyska (KABISA)

Dodane: 01.04.2022

Hanna Baster

Udostępnij:

Napoje energetyczne własnej receptury sprzedają w ponad stu krajach świata. To duży sukces, ale nas najbardziej w ich historii zaintrygował fakt, że swoje pierwsze puszki postanowili sprzedawać nie w Polsce, ale … w Afryce. Dlaczego właśnie tam? I jakim sposobem startując w Afryce, udało im się zbudować globalny sukces?
To już kolejny tekst z serii Ekspansja na Czarny Ląd, w którym staramy się pokazać cienie i blaski prowadzenia biznesu na „kontynencie wzrostów”, na który, właśnie ze względu na wzrosty (najszybciej rosnąca na świecie liczba osób z dostępem do internetu, najwyższe stopy zwrotu z inwestycji), z zainteresowaniem patrzy coraz więcej amerykańskich, chińskich, ale również europejskich firm. W obliczu wojny na Ukrainie, to również coraz atrakcyjniejszy kierunek ekspansji polskich przedsiębiorstw.

Zapraszamy na rozmowę z Kają Nowowieyską, współzałożycielką Mutalo Group, producenta KABISY, która podzieli się z wami doświadczeniami tego, jak zwiększyć szanse na sukces w Afryce.

Jak budowaliście swoją sieć kontaktów w Afryce, gdzie kierowaliście pierwsze kroki? Gdzie poznawaliście ludzi ważnych dla budowy Waszego biznesu?

Kluczowe w rozpoczęciu marki KABISA było dla nas doświadczenie biznesowe w kilkunastu krajach Afryki Subsaharyjskiej, które zdobyliśmy pracując dla niemieckiego funduszu Rocket Internet. Przez ponad trzy lata widzieliśmy wszystkie szanse, zagrożenia, silne i słabe strony poszczególnych krajów [o nich świetnie opowiadał na SGH-owym TEDx współzałożyciel KABISY, Tomasz Nowowieyski, posłuchajcie sobie, przyp. red. MS].

Dzięki temu doświadczeniu udało się nam zbudować mapy mentalne niedostępne dla europocentrycznego świata transatlantyckiego.

Nie jestem zwolenniczką stwierdzenia, że to kontakty robią biznes, my w to nie gramy. Takie rzeczy mają znaczenie w kontraktach, których warunki podpisania nie są do końca jasne. Dla nas liczy się ciągły wysiłek modernizacyjny, ulepszanie procesów i innowacje produktowe. W końcu, jak powiedział Jeremy Irons w filmie Margin Call: „Są trzy sposoby żeby zarobić: trzeba być pierwszym, lepszym albo oszukiwać”.

Jak wyszukiwaliście i wybieraliście partnerów biznesowych, jakimi kryteriami się kierowaliście – jak znajdowaliście ludzi godnych zaufania, czy to był długi i żmudny proces?

Wspólnym mianownikiem dla krajów regionu Afryki Subsaharyjskiej jest hiperprzedsiębiorczość. W praktyce oznacza to, że każda osoba nie będąca udziałowcem spółki, szuka sposobu na przejęcie współpracy z pominięciem szefa. Dotyczy to zarówno byłych kolonii brytyjskich jak i byłych kolonii francuskich, kolonie portugalskie to trochę inna kultura. Społeczeństwa Afryki Subsaharyjskiej są niezwykle lojalne w ramach plemienia, jako podstawowej jednostki identyfikacji. Jeżeli pracownik znajduje się w firmie należącej do przedstawiciela innego plemienia, próba wycięcia szefa jest akceptowalna na poziomie walki między plemionami.

Dlatego przedsiębiorcy z Afryki rzadko zatrudniają osoby z innego plemienia, jako nie będące godnymi zaufania. Często prowadzi to do dominacji kapitałowej tylko jednego plemienia w kraju: Kikuyu w Kenii, Nyankore w Ugandzie, Tigrinya w Etiopii itd. Oczywiście jeżeli właścicielem firmy jest Arab, Libańczyk albo Hindus, jego eliminacja jest o wiele bardziej pożądana.

Z mojego doświadczenia, w podobnych szerokościach geograficznych poza Afryką takie zjawisko nie jest tak nasilone. W krajach karaibskich ludność jest dużo bardziej bierna i stratyfikowana, a w Azji Wschodniej dużo większy wpływ ma filozofia konfucjańska kładąca nacisk na szacunek dla społecznego przełożonego jako klucz do dobrego życia. W Indiach natomiast system kastowy uniemożliwia awans społeczny w ogóle.

Jak na Wasz biznes w Afryce wpłynęła pandemia, jak wpływa wojna na Ukrainie?

Od początku pandemii musieliśmy znacząco zmienić nasz modus operandi, nawet teraz podróże są jeszcze bardzo utrudnione. Rosnąca rywalizacja mocarstw na arenie międzynarodowej, skoki cen paliw, załamanie łańcuchów dostaw i trwająca od miesiąca wojna powodują, że w dużo większym stopniu musimy być skupieni na zachowaniu ciągłości produkcji, dostępności towaru, opcji transportowych, efektywności w realizacji zamówień.

Załamanie łańcuchów dostaw jest szczególnie widoczne w cenach surowców – aluminium, z którego produkujemy nasze puszki, jest na najwyższym poziomie w historii, ale również w wydłużonym czasie dostarczania zamówionego towaru. Na wiele komponentów pochodzących z Chin trzeba bardzo długo czekać, w portach chińskich są kolejki, to samo w portach w Gdańsku i w Gdyni. Ceny frachtu morskiego biją rekordy. W perspektywie Afryki nie ma tutaj dobrych wieści – niedobór ukraińskiego zboża i olejów bardzo szeroko stosowanych w Afryce Subsaharyjskiej może bardzo wywindować ceny żywności przetworzonej, która w znacznej części pochodzi z importu.

Dlaczego Twoim zdaniem KABISA tak dobrze poradziła sobie na rynkach afrykańskich, na co powinny zwrócić uwagę polskie firmy, które chcą być tam obecne?

Moim zdaniem nasz czynnik sukcesu jest jeden: to procesy. Im rynek jest bardziej zdezorganizowany, tym lepiej my musimy być zorganizowani. Stawiamy na automatyzację i modernizację. Biznesy działające na telefonie jak w latach 90-tych nie przetrwają.

Praca ludzi jest bardzo zawodna, dlatego trzeba stawiać na procesy. Biznesy w polskiej branży spożywczej, szczególnie te założone w latach 90-tych lub przekształcone „za złotówkę” z byłych przedsiębiorstw państwowych, w niewielkim stopniu stawiają na optymalizację procesów, stawiając na ugruntowane interesy, pieczętowane relacjami indywidualnymi lub, o zgrozo, agenturalnymi. W dużych firmach w Polsce, nie wymieniając nazw, są całe działy których jedynym zadaniem jest przepisywanie danych z jednego systemu do drugiego. Taka firma jednak nie może w długim okresie pozostać konkurencyjna [tu znajdziecie kilka innych potencjalnych powodów, dla których KABISA odniosła sukces, okiem dr Anny Masłoń-Oracz, pełnomocnika rektora SGH ds. Afryki, przyp. red. MS].

Co, w kontekście ekspansji na inne kontynenty, dało Wam doświadczenie zdobyte w Afryce? W jaki sposób ułatwiło Wam dalsze rozszerzanie rynków zbytu?

Afryka jest najtrudniejsza. Rynek jest rozproszony, procesów nie ma, powtarzalność zamówień jest niska, dzieją się wszystkie możliwe dramaty, partnerzy się przekształcają, zmieniają, ewoluują. Trenowaliśmy jak Rocky IV w śniegu na Syberii, na innych rynkach jest już tylko łatwiej. Myślę, że każdy, kto waha się, czy wybrać kierunek afrykański, powinien powtarzać sobie w głowie słowa Warrena Buffeta: „Gdy wszyscy się boją, działaj. Gdy wszyscy czują się pewnie, zacznij się bać”.

Rozpoczęliście swój biznes nietypowo, bo właśnie od Czarnego Lądu. A gdybyście cofnęli się w czasie i mieli podjąć tę decyzję jeszcze raz, to czy również wzięlibyście na pierwszy ogień ten kontynent?

Gdyby nie Afryka to nie zaczęlibyśmy w ogóle. Widzę firmy, które zaczęły w branży spożywczej w Polsce w podobnym czasie – do tej pory całują klamki francuskich supermarketów, a nawet jak z nimi handlują, to na lewarze, który nie pozwoliłby mi spać w nocy. Tak, to była jedyna dobra możliwa decyzja.

Afryka to dobry trop, w Polsce całkowicie pomijany, patrząc z perspektywy tabelek w Excelu. Afryka eksploduje demograficznie, tworzą się ogromne ośrodki miejskie. Chiński biznes bardzo głęboko penetruje ten region, Afryka ma szansę stać się montownią świata. Wpływy chińskie nie mają tylko wymiaru gospodarczego; Chińczycy budują bazę wojskową na Atlantyku w Gwinei Równikowej, żeby pokrzyżować amerykańskie plany odejścia na Pacyfik. Z czasem o Afryce będziemy słyszeli coraz więcej, ta bitwa o wpływy dopiero nadchodzi.

icon-112px-padlock Created with Sketch.

Dołącz do naszego newslettera lub podaj swój adres, jeśli już jesteś naszym subskrybentem