Wiemy, kiedy użytkownik odejdzie z produktu. Mamy „szklaną kulę” dla product managerów – Robert Krajewski (DeepSky)

Nie żałujesz porzucenia kariery naukowej? Czy czujesz, że tytuł doktora przydałby Ci się w jakiś sposób teraz?

Robert Krajewski: Odkąd pamiętam, każdą wolną chwilę wykorzystywałem na uczenie się nowych rzeczy i bardzo chciałem zostać naukowcem – po to, żeby lepiej poznać i zrozumieć otaczający mnie świat. 

Czas, w którym pracowałem nad doktoratem, poświęciłem zagadnieniom związanym z automatycznym tłumaczeniem maszynowym. Była to fascynująca kombinacja najnowszych osiągnięć technologicznych z dziedziny informatyki oraz moich zainteresowań związanych z językiem i filozofią. 

Niestety szybko przyszło zderzenie z akademicką biurokracją – wykonywaniem czynności koniecznych dla rozwoju kariery na uczelni, które jednak nie miały żadnego konkretnego przełożenia na realne “robienie nauki”. Zajęcia dydaktyczne, staranie się o stypendia, pisanie raportów, branie udziału w nic nie wnoszących spotkaniach i konferencjach – zmniejszało moją motywację i koncentrację na rozwiązywaniu istotnych z mojego punktu widzenia problemów. 

W pewnym momencie poczułem, że bardzo brakuje mi realnego, większego wpływu na rzeczywistość i to nie ja decyduję o tym, gdzie zainwestować energię, żeby przyniosło to jak największe rezultaty. Chciałem przekuć moją wiedzę w konkretne rozwiązania i produkty, które mają realny i bardziej bezpośredni wpływ na życie ludzi. Wiedziałem, że większy wpływ na rzeczywistość uzyskam angażując się w prowadzenie biznesu. 

Choć nie jestem już formalnie związany ze środowiskiem akademickim, to wiedza i umiejętności zdobyte podczas pracy nad doktoratem nadal są integralną częścią mojej osobowości i podejścia do prowadzenia biznesu. Wciąż czerpię z niego naukowy sposób rozwiązywania problemów, umiejętność analitycznego myślenia i kreatywność. Przeprowadzanie eksperymentów w biznesie, inspirowane nauką, pozwala mi nie kierować się emocjonalnym stosunkiem do wyników własnej pracy. Staram się opierać swoje decyzje na danych i nie zrażać się do próbowania nowych rzeczy, mimo napotykania problemów i porażek.

Tytuł doktora nie miałby dla mnie teraz dużego znaczenia, chociaż bardzo cieszę się z tego doświadczenia. Obecnie moje decyzje i działania skupiają się na praktycznym wpływie, jaki mogę mieć w biznesie oraz w otaczającym mnie środowisku, a niekoniecznie na formalnych kwalifikacjach. 

Opowiedz proszę o Ideamotive, jak rozwijałeś tę firmę i w jaki sposób pozyskujesz dużych klientów?

Podczas studiów doktoranckich byłem zatrudniony równolegle w startupie, gdzie poznałem swoich przyszłych wspólników. Dobrze nam się pracowało razem, rozumieliśmy się, przyszedł więc moment, kiedy postanowiliśmy odejść z tego projektu i zawalczyć o własny biznes. 

Na początku nasza ekipa liczyła pięciu pasjonatów i pierwsze lata spędziliśmy w piwnicy (dosłownie) na warszawskim Żoliborzu. Na każdym etapie rozwoju firmy wyzwania, których się doświadcza, różnią się, ale nie zmienia to faktu, że codzienność founderów to rozwiązywanie problemu za problemem, często z bardzo odroczoną gratyfikacją. Nie wszyscy byli na to gotowi i z pięciu wspólników zrobiło się trzech, a na końcu dwóch.

Od początku chcieliśmy działać w obszarze, który dobrze znaliśmy, czyli programować. Szybko okazało się jednak, że prowadzenie biznesu, to nie tylko (a raczej głównie nie jest to) programowanie. Zanim nauczyliśmy się budowy procesów w firmie, sprzedaży, tego, jak robić marketing, prowadzić projekty, sami programowaliśmy dla pierwszych klientów. Dotarło do nas dość szybko, że jest to zupełnie nieskalowalne.

Dużym przełomem w naszym myśleniu o naszej firmie, Ideamotive, było zatrudnienie pierwszego pracownika. Zaczęliśmy wtedy być za kogoś odpowiedzialni, musieliśmy zacząć myśleć perspektywicznie o rozwoju i bezpieczeństwie, a także o tym, jak zwiększyć skalę naszego biznesu.

Kolejnym punktem zwrotnym był 2017 rok i pojawienie się pierwszego dużego klienta – JRPass – platformy do kupowania biletów na japońskie szybkie koleje. Ta współpraca pozwoliła nam na mocny wzrost przez kolejne lata.

Klientów pozyskujemy w głównej mierze na dwa sposoby: poprzez budowanie bezpośrednich, długotrwałych relacji oraz przez marketing oparty na dwóch filarach – technologii i danych. Od początku było dla nas istotne, żeby zebrać jak najwięcej danych o zachowaniu naszych klientów na stronie, konwersji – każda decyzja marketingowa musiała zapaść w oparciu o twarde wyniki. 

W ostatnich latach przetransformowaliśmy Ideamotive z tradycyjnego modelu dostarczania oprogramowania na marketplace dla programistów i firm, które ich poszukują, gdzie największą wartością jest jakość obecnych tam specjalistów.

Firma została uhonorowana Diamentami Forbesa jako jedna z najszybciej rozwijających się w Europie. Czy jest jakiś moment, kiedy wielkość firmy zaczyna przeszkadzać właścicielowi? Czy miałeś taki moment?

Każdy etap rozwoju firmy niesie ze sobą swoje unikalne wyzwania. W miarę jak firma rośnie, pojawiają się zupełnie nowe problemy do rozwiązania. Jednym z kluczowych momentów, kiedy wielkość firmy może zacząć przeszkadzać, jest konieczność profesjonalnego zarządzania finansami. Kontrola nad przepływem gotówki i efektywne zarządzanie finansami stają się priorytetem, co może być poważnym wyzwaniem i być obarczone ogromnym stresem, zwłaszcza jeśli firma rozwija się szybko.

Kolejnym krytycznym aspektem jest zbudowanie odpowiedniej kultury firmy i dbanie o to, aby nie stracić wypracowanych wartości. Gdy firma rośnie, stworzenie wspólnej tożsamości i celu staje się kluczowe, aby wszyscy pracownicy czuli się związani z misją i kierunkiem rozwoju. Zrozumienie tych wartości i ich wdrożenie jest trudne, zwłaszcza gdy firma rośnie dynamicznie. 

Ponieważ na początku budowania firmy, były inne palące problemy, to nie udało nam się myśleć i świadomie kształtować kultury w firmie od pierwszego dnia. To, co było trudne z mojego punktu widzenia to zrozumienie jakie wartości są obecne w naszej organizacji w momencie, kiedy zorientowaliśmy się, że chcemy do tego podejść świadomie.

Czytaliśmy o różnych znanych modelach kultury w firmach takich jak Netflix, Google, ale w próbując przełożyć je na naszą codzienność zrozumieliśmy, że kultura musi bezpośrednio wynikać z potrzeb konkretnego biznesu – i  nie ma modelu, który pasowałby do każdego wszędzie. Dlatego mimo ciekawych inspiracji, poszliśmy własną drogą. Określiliśmy, jakie wartości powinniśmy mieć my – i była to terminowość, odpowiedzialność, szybki kontakt z klientem, etyka pracy programistycznej – czyli uczciwe realizowanie zadań na poziomie, na jakim zostało się zatrudnionym. Najważniejsze w skutecznym przeprowadzeniu tego procesu było pokazywanie zachowań, które chcieliśmy promować – nie ma nic gorszego niż narzucanie zespołowi zasad, których samemu nie zamierza się przestrzegać.

Od sukcesji do startupu – co to za historia? Czy możesz opowiedzieć dlaczego zdecydowałeś się na taki krok i jak to wszystko wyglądało?

Sukcesja w firmie, czyli przekazanie sterów którą kierowałem przez tyle lat, była z pewnością jedna z najważniejszych i najtrudniejszych decyzji na mojej przedsiębiorczej ścieżce. Kiedy zrozumiałem, że przyszedł czas na przekazanie sterów firmy dalej i skoncentrowanie się na nowych wyzwaniach, było jasne, że wszystkie procesy muszą być uporządkowane, struktura musi być wyraźnie określona, a przede wszystkim trzeba mieć sprecyzowaną wizję przyszłości. 

Niezmiernie ważne było także, aby każdy pracownik czuł się pewnie i był odpowiednio przygotowany i “zabezpieczony”, żeby czuć się dobrze w nowej rzeczywistości. Droga do osiągnięcia tego punktu była naprawdę długa i wymagała ogromnego wysiłku. Kluczowe było znalezienie osoby z wewnątrz firmy, która nie tylko sprawdziła się w  boju, ale także co do której byliśmy przekonani, że jest gotowa podjąć odpowiedzialność za dalszy rozwój firmy. Wiązało się to z dużymi przygotowaniami i wieloma długimi rozmowami z moim następcą. Wspieraliśmy się również pomocą z zewnątrz, korzystając z doświadczenia eksperta, który pomógł nam poukładać nową strukturę i procesy – było to kluczowe dla gładkiego przejścia.

Wymyślanie biznesu od podstaw i pierwsze etapy budowania firmy było zawsze dla mnie fascynujące. Zbudować coś z niczego – to jest to, dlatego zdecydowałem się odejść i zainwestować swoją energię w coś zupełnie nowego. Cieszę się rozkręcaniem firm i puszczaniem ich dalej, aby rozwijały się pod nowymi skrzydłami. Mimo że nie jestem już tak zaangażowany operacyjnie jak wcześniej, wciąż pozostaję właścicielem i aktywnie wspieram firmę. 

Przejście od sukcesji do zaangażowania w startup było dla mnie głębokim doświadczeniem, które wyznaczyło nowy etap w mojej karierze i dalej napędza moją pasję do przedsiębiorczości. Znowu jestem na początku pewnej drogi, przed najbardziej ekscytującą niewiadomą – co da się zbudować tym razem? Nowe możliwości i związana z nimi adrenalina napędza mnie do działania.

Będąc jeszcze w temacie specjalistów IT – czy uważasz, że sztuczna inteligencja może zagrozić ich pracy? Niektórzy wieszczą, że skoro Chat GPT potrafi napisać kod pod stronę czy aplikację, to szczególnie juniorzy w IT nie będą już niedługo potrzebni. Co o tym sądzisz?

Sztuczna inteligencja bez wątpienia przyczyni się do ewolucji pracy specjalistów IT, ale jej wpływ na tę branżę jest bardziej złożony, niż tylko zagrożenie dla miejsc pracy. Bez wątpienia jeszcze przez długi czas programiści będą potrzebni, ale ich rola się zmieni.

Będą oni mogli korzystać z coraz bardziej zaawansowanych narzędzi wspomagających, co zwiększy ich efektywność. Będą też musieli zdobyć umiejętności korzystania z tych narzędzi oraz tworzenia bardziej skomplikowanych systemów, które wykorzystują potencjał AI.

Ciekawym aspektem jest zmiana paradygmatu w tworzeniu aplikacji. Zamiast skupiać się na pisaniu kodu, programiści będą mogli tworzyć dokumentację, która sama tworzy kod. To może całkowicie odmienić sposób, w jaki projektujemy i tworzymy aplikacje.

Co do kwestii juniorskich pozycji w IT, rzeczywiście niektóre zadania, które obecnie są wykonywane przez juniorów, mogą zostać zautomatyzowane lub zastąpione narzędziami opartymi na AI. Jednakże, warto zaznaczyć, że każdy programista musi kiedyś zacząć od bycia juniorem. Definicja roli juniora może się zmienić w przyszłości. Mógłby to być ktoś, kto ma umiejętność korzystania z narzędzi AI do szybkiego rozwiązywania prostszych problemów, a jednocześnie posiada zdolność logicznego myślenia i tworzenia bardziej zaawansowanych rozwiązań.

Podsumowując, choć sztuczna inteligencja będzie miała wpływ na rolę programistów i specjalistów IT, nie uważam, że zastąpi ich całkowicie. Wręcz przeciwnie, wraz z rozwojem AI ich rola może się ewoluować, a programiści będą musieli rozwijać umiejętności, aby efektywnie wykorzystywać potencjał nowych technologii.

Czy zgodzisz się z tezą, że AI spowoduje, że ludzie staną się coraz bardziej leniwi i mówiąc wprost: głupsi?

W tym roku pojawiły się już pierwsze badania, które pokazują, że AI faktycznie rozleniwia swoich użytkowników. Zauważono, że wraz ze wzrostem jakości AI, pracownicy chętniej delegują swoje zadania sztucznej inteligencji i chętniej rezygnują choćby z kontrolowania wyników i poprawiania błędów. Prowadzi to do bezrefleksyjnego kierowania się rekomendacjami AI. Ponieważ celem powinno być optymalizowanie współpracy między ludźmi i AI, mówi się nawet o konieczności zmniejszania jakości pracy sztucznej inteligencji, aby ludzie nie mieli złudnego poczucia, że mogą oddelegować całość pracy, bez jakiejkolwiek weryfikacji potencjalnych błędów.

Ciekawe badanie było też wykonywane wśród uczniów chińskich i pakistańskich szkół. Wyniki analizy pokazują, że AI istotnie wpływa na utratę ludzkich zdolności decyzyjnych i powoduje rozleniwienie wśród uczniów. Ma również wpływ na bezpieczeństwo i prywatność. Badanie pokazywało trudne do zaakceptowania wyniki – za utratę zdolności decyzyjnych i rozleniwienie uczniów, w ogromnej mierze odpowiada rozpowszechnienie AI.

Jeśli ktoś chce, żeby AI wykonywało w całości jego pracę, to rzeczywiście efekt może być nieciekawy! Wydaje się, że jak przy każdej wielkiej rewolucji – zwyciężą ci, którzy potrafią najbardziej świadomie korzystać z nowych narzędzi i ograniczyć ich negatywny wpływ. Wydaje się, że w szkołach powinny być całe bloki zajęć na temat umiejętności sensownego korzystania z AI.

Kolejny Twój startup to DeepSky. Czym się zajmuje?

DeepSky to narzędzie, które pozwala produkt managerom na wykorzystanie zebranych danych do zapobiegania odchodzeniu użytkowników z ich aplikacji. Pokazuje, którzy użytkownicy odejdą z wyprzedzeniem i co zrobić, żeby tak się nie stało. 

Na wejściu wykorzystuje behawioralne dane o zachowaniu użytkowników w aplikacji, przetwarza je za pomocą sztucznej inteligencji i daje managerom konkretne “recepty” na poprawę najważniejszych metryk produktowych. Do tej pory managerowie mogli patrzeć na wykresy, pokazujące ogólne tendencje – co dzieje się w produkcie, nie wynikało jednak z nich nic konkretnego na temat tego, co zmienić w aplikacji, żeby odwrócić określony trend. Teraz managerowie są w stanie poznać swoich użytkowników i zrozumieć ich tak, jak nigdy wcześniej.

Jak technologia może przewidzieć odejście użytkownika z aplikacji?

Kluczem jest wytrenowanie modeli AI na danych dotyczących zachowania użytkowników w aplikacji. Umożliwia to bardzo szczegółową analizę tego, co wydarzy się w przyszłości – już na poziomie jednego konkretnego użytkownika. Porównując ze sobą ścieżki użytkowników w danej aplikacji, DeepSky jest w stanie pokazać ich przyszłe losy z dużą dokładnością i prawdopodobieństwem.

W jaki sposób można zatrzymać takiego użytkownika?

Klucz tkwi w tym, żeby wiedzieć że chcesz zrezygnować z aplikacji, zanim Ty będziesz to wiedzieć! (uśmiech) Wtedy można zaaplikować różne “kuracje” od najprostszych – jak wysyłanie notyfikacji, aż po zachęcenie do użycia funkcjonalności, która wpłynie na twoje zachowanie w produkcie (i przedłuży twoją aktywność).

Robert Krajewski – współzałożyciel i Członek Zarządu Ideamotive – marketplace’u dla specjalistów IT. Współzałożyciel i Chief Product Officer DeepSky – startupu AI do analityki produktowej. Mentor startupów.

Od początku zawodowej aktywności Roberta ścierały się dwie fascynacje – naukowe zainteresowanie sztuczną inteligencją i chęć założenia własnego biznesu. Początkowo skupiał się na karierze naukowej, publikując prace w prestiżowych magazynach naukowych z zakresu machine learningu, jednak w 2015 porzucił doktorat, żeby założyć swoją pierwszą firmę – Ideamotive.

Robert rozwinął Ideamotive, przekształcając tradycyjną firmę usługową w produkt – marketplace dla specjalistów IT, współpracując ze startupami  i dużymi organizacjami z całego świata (Orange, DHL, Nielsen, Japan Rail Pass, Millenium).

Za tempo rozwoju organizacja otrzymała dwukrotnie nagrody Diamentów Forbes i prestiżowy FinancialTimes1000 za bycie jedną z najszybciej rozwijających się firm w Europie.  

Ze względu na zainteresowanie AI, w 2022 r. Robert zdecydował przeprowadzić sukcesję w swojej firmie i założyć startup, wykorzystujący najnowsze osiągnięcia w obszarze machine learningu.

DeepSky jest “szklaną kulą” dla product managerów – pokazuje przyszłość użytkowników ich aplikacji. Najbardziej docenianą przez klientów funkcjonalnością jest pokazanie użytkowników, którzy odejdą z produktu – z wyprzedzeniem czasowym – tak, aby można było temu zapobiec (i DeepSky podpowiada, jak to zrobić). Dzięki autorskim algorytmom sztucznej inteligencji, zastosowanym w narzędziu, organizacje są w stanie wykorzystywać w praktyce zbierane dane i przekuwać je na konkretne decyzje produktowe, zwiększające konwersję, retencję i aktywację swoich użytkowników.

ElevenLabs wprowadził nowy model generacji głosu, który obsługuje 30 języków

Reskilling i upskilling startupowców, blue collars i pracowników zagrożonych posad. Dlaczego warto?

Platige Image we współpracy z IDEAS NCBR będzie rozwijać sztuczną inteligencję