Wybór właściwego miejsca rozpoczęcia. Przeczytaj fragment książki pt. „Przemiana błękitnego oceanu”

U PROGU KAŻDEJ INICJATYWY błękitnego oceanu pojawia się pytanie: Gdzie zacząć? Odpowiedź brzmi: Zaczynamy od wyznaczenia zakresu inicjatywy, co oznacza podjęcie decyzji, jaki rodzaj działalności, produkt lub usługę związane z naszą ofertą „bierzemy na warsztat”.

Książka pt. Przemiana błękitnego oceanu. Buduj pewność siebie, kreuj nowe możliwości i wzrastaj poza konkurencją” będzie dostępna w sprzedaży od 02.03.2018 roku.

W przypadku start-upu lub organizacji mającej w ofercie jakiś jeden dominujący produkt wybór właściwego zakresu jest oczywisty: ma zagwarantować, że jego oferta pochodzi z błękitnego, a nie z czerwonego oceanu, a to oznacza, że powinien się skupić na samej przygotowywanej ofercie. Organizacje o bardzo wąskim profilu i drobni przedsiębiorcy – na przykład właściciele jednej restauracji, hydraulicy osobiście świadczący usługę albo stomatolodzy prowadzący prywatny gabinet – powinni się koncentrować na swojej aktualnej ofercie.

Jednak w przypadku dłużej działających organizacji o zróżnicowanej ofercie wybór właściwego zakresu nie jest już tak oczywisty. W takich firmach, jak GE, IBM czy Procter & Gamble, pod korporacyjnym parasolem działa wiele różnych dużych linii biznesowych, a każda ma szeroką ofertę produktów i usług. Nawet jeden oddział dużej organizacji może mieć przed sobą mnóstwo różnych możliwości. Na przykład w przypadku holenderskiego giganta elektronicznego Philips oddział odpowiedzialny za produkty związane ze stylem życia oferuje zarówno elektryczne golarki czy szczoteczki do zębów lub ciśnieniowe urządzenia do czyszczenia przestrzeni międzyzębowych (ang. air flosser), jak i suszarki, lokówki czy depilatory dla kobiet.

Chcąc pomóc złożonej organizacji, takiej jak ta, i wielu innym w wyborze właściwego zakresu inicjatyw błękitnego oceanu, stworzyliśmy proste, ale równocześnie potężne narzędzie, które nazwaliśmy mapą Pionier–Wędrownik–Osadnik. Narzędzie to umożliwia ocenę bieżącego portfela biznesowego lub oferty i prezentację tej oceny w postaci prostego wykresu, dzięki któremu łatwiej jest spojrzeć poza granice aktualnych osiągnięć. Wyposażony w to narzędzie będziesz mógł zobaczyć wyraźny obraz bieżących prac nad innowacjami wartości w swojej organizacji albo ich braku, jak również już istniejące perspektywy wzrostu w aktualnym portfelu.

W tym rozdziale dowiesz się, jak stworzyć mapę Pionier–Wędrownik–Osadnik dla swojej organizacji. Przedstawimy ci, jak ją wykorzystać do wyboru właściwego zakresu inicjatywy błękitnego oceanu. Pokażemy też, jak proces tworzenia i wykorzystywania tej mapy pomaga budować w ludziach poczucie wiary w ten proces i przekonanie do poparcia tej inicjatywy oraz jak unikać pułapek w trakcie nakreślania mapy, które mogą się okazać szczególnie problematyczne w przypadku organizacji mających za sobą historię sukcesu.

Tworzenie obrazu dnia dzisiejszego, by zobaczyć jutro

Tradycyjnie przywódcy oceniający silne strony portfela ofert organizacji wykorzystują dwie miary: udział w rynku i atrakcyjność branży. Rozumują, że im atrakcyjniejszy jest rynek i im większy udział w nim mają, tym lepiej mogą ocenić stan swojego zdrowia i – co jest najważniejszym punktem strategii – tym mniejszą mają potrzebę zmiany kursu.

Czy aby na pewno?

Udział w rynku jest ważny. I większość organizacji chce mieć jak największy. Ale udział w rynku to jeden wyizolowany wskaźnik. Odzwierciedla przeszłe, a nie przyszłe osiągnięcia. Na przykład firma Kodak była liderem rynku w branży filmów fotograficznych dokładnie w tym momencie, kiedy pojawił się cyfrowy zamiennik błon światłoczułych. Udział firmy w rynku był oszałamiająco wysoki, ale wysoka była również wrażliwość strategiczna. Z drugiej strony w chwili wprowadzenia na rynek iPhone’a udział firmy Apple w rynku smartfonów był znikomy, podczas gdy dominującą pozycję zajmowała firma BlackBerry. Ale wszyscy wiemy, co się stało. Niewielki udział w rynku Apple’a wynikał z faktu, że firma późno weszła na ten rynek, ale też w żaden sposób nie zwiastował przyszłego sukcesu. Podobnie ogromny udział w rynku BlackBerry wynikał z zaszłości historycznych i maskował jego strategiczną wrażliwość.

Podobny argument można przytoczyć w odniesieniu do atrakcyjności branży, ponieważ branża dzisiaj uwodzicielsko kusząca jutro może stać się wyjątkowo nieatrakcyjna, gdy na przykład wiele innych firm zdecyduje się na wejście i alokowanie znacznych zasobów na wykonanie tego posunięcia.

W mapie Pionier–Wędrownik–Osadnik chodzi przede wszystkim o odniesienie się do problemu zastąpienia udziału w rynku i atrakcyjności branży takimi parametrami, jak wartość i innowacja. Wartość ma tutaj decydujące znaczenie, ponieważ nie pozwala osiąść na laurach, zmuszając do oceny każdej linii biznesowej przez pryzmat wartości aktualnie oferowanej nabywcom. Wartość, którą oferujesz dzisiaj, ma wpływ na zachowania nabywców, a to z kolei określa twoje przyszłe perspektywy wzrostu, podczas gdy wartość, którą oferowałeś wczoraj, określa twój aktualny udział w rynku.

Z drugiej strony innowacja jest sprawą kluczową, ponieważ umożliwia ci przezwyciężenie problemów aktualnie trapiących branżę. Bez innowacji firmy tkwią w pułapce konkurencyjnych udoskonaleń. Z innowacją nawet niegdyś schyłkowa branża może zostać przekształcona w rynek zapewniający zyskowny wzrost. Przypomnijmy tu posunięcie strategiczne ActiFry, dzięki któremu bardzo nieatrakcyjna branża towarów – branża elektrycznych frytownic kurcząca się co roku o 10 procent – stała się szybko rosnącą i zapewniającą wysokie marże nową przestrzenią rynkową. Przypomnijmy przykład hoteli CitizenM, dzięki którym dokonuje się transformacja pogrążonej w stagnacji, przynoszącej niskie zyski branży hoteli średniej klasy w nową, szybko rosnącą i zapewniającą wysokie zyski przestrzeń rynkową luksusowych noclegów w przystępnej cenie. Branże są przecież takie, jakie sami je stworzymy. Jeśli będziemy robić fascynujące rzeczy i wprowadzać innowacje, nasza branża będzie kwitła. Jeśli będziemy wciąż robić to samo, byle więcej, zobaczymy, jak branża chyli się ku upadkowi.

Ocena naszej oferty produktów lub usług z perspektywy innowacyjnej wartości dla nabywców pokazuje nam, jak bardzo wrażliwy lub jak zdrowy jest naprawdę nasz portfel. Powinieneś zrozumieć, która część twojej oferty lub które twoje linie biznesowe funkcjonują na zasadzie „ja też”, oferując jedynie wtórną, naśladowczą wartość, a które są lepsze od konkurencji, ale tylko minimalnie, oferując nieco większą wartość, i które – jeśli w ogóle jakieś – stanowią innowację wartości i oferują nabywcom prawdziwy skok wartości. W celu umożliwienia uchwycenia tych różnic podzieliliśmy mapę Pionier–Wędrownik–Osadnik na trzy segmenty:

Pionierzy to firmy lub oferty reprezentujące innowację wartości. Nie mają klientów, mają entuzjastów. Oferują niespotykaną wartość otwierającą nową granicę wartościowo-kosztową. To firmy lub oferty mające klucz do odnowienia swojego portfela. Ich strategia pozwala oderwać się od konkurencji. Pionierzy są przygotowani na silny, zyskowny wzrost.
Osadnicy to druga skrajność. To firmy lub oferty z wartością naśladowczą. Konkurują, dokonując drobnych zmian w ofercie lub cenie. Ich strategia jest zbieżna ze strategią reszty branży. Jeśli branża nie jest rosnąca i zyskowna, to osadnicy mają niewielkie lub żadne perspektywy wzrostu.
Wędrownicy znajdują się gdzieś pośrodku. Reprezentują pozytywną zmianę wartości w porównaniu z konkurencją, być może nawet są najlepsi w swojej klasie. Nie oferują jednak wartości i n n o w a c y j n e j.

Na rysunku 5.1 pokazujemy wypełnioną mapę Pionier–Wędrownik–Osadnik dla firmy produkującej sprzęt AGD. Każde koło reprezentuje inną linię biznesową/firmę, produkt lub usługę, które dla wygody nazywamy ofertami. Rozmiar koła odzwierciedla wkład każdej z tych ofert do bieżących dochodów i pokazuje nie tylko, które z nich są gotowe na wzrost lub narażone na spadek, w zależności od usytuowania na mapie, ale również to, jaka stawka jest w grze – im większe koło, tym większa stawka.

W przypadku pokazanej na rysunku firmy produkującej sprzęt AGD jedna rzecz natychmiast rzuca się w oczy: ta organizacja na pewno jest strategicznie wrażliwa, ponieważ w ogromnej mierze żyje sukcesami z przeszłości. Być może dziś jeszcze osiąga zyski, które zawdzięcza dominującemu udziałowi w rynku w niektórych segmentach. Dominuje w niej jednak biznes osadnika, co oznacza, że wciąż gra, korzystając ze strategicznych posunięć z przeszłości, zamiast wymyślać nowe ruchy, które stałyby się jej paliwem na przyszłość. W organizacjach mających oferty błękitnego oceanu zauważymy pionierów siejących ziarno na przyszłe zyski i wzrost.

Gdy narysujemy analogiczną mapę dla portfela firmy Microsoft, zauważymy, że jest ona bardzo podobna. Przez około 10 ostatnich lat Microsoft wypracował ponad 100 miliardów dolarów zysku, a mimo to cena jego akcji niewiele się zmieniała i firma nie przyciąga już talentów, jak kiedyś. Dlaczego? Gdy zaznaczymy na mapie oferty firmy, zobaczymy, że niemal cały jej zysk pochodzi tylko z dwóch produktów – Microsoft Office i Windows. Oba pochodzą sprzed kilkudziesięciu lat i są osadnikami. Zatem ani rynek akcji, ani talenty nie widzą w tej firmie perspektyw na nową, przełomową aplikację lub jakąkolwiek inną pionierską ofertę. To prawda, że laboratoria badawczo-rozwojowe Microsoftu są jednymi z najbardziej imponujących i najlepiej wyposażonych na świecie. Problem polega jednak na tym, że firma nie przekłada swoich postępów w technologii na ofertę niosącą innowacyjną wartość.

Microsoft nie jest jedyny. Gdy poprosimy organizacje o naszkicowanie mapy ich aktualnego portfela, większość przypomina firmę AGD, którą omawialiśmy przed chwilą. A jak jest w przypadku twojej firmy? Jak myślisz, jak zaprezentowałaby się w kategoriach innowacji wartości, gdybyś naniósł na mapę portfel swojej organizacji? Czy budujesz swoje biznesy błękitnego oceanu, które zapewnią ci wzrost na przyszłość? A może nie?

Zrozumienie portfela firmy w kategoriach stopnia innowacji wartości ma krytyczne znaczenie z dwóch fundamentalnych powodów. Po pierwsze, umożliwia ci sięganie wzrokiem poza liczby reprezentujące dzisiejsze osiągnięcia i ocenianie, czy jesteś strategicznie wrażliwy, a tym samym, co powinieneś zrobić. Po drugie, dysponując obrazem portfela widzianym z lotu ptaka i bazującym na wartości i innowacji – wskaźnikach, które w sposób fundamentalny wpływają na zachowania nabywców – jesteś przygotowany na to, by zacząć wyznaczać zakres swojej inicjatywy. Odwołujemy się tutaj do g o t o w o ś c i, ponieważ nawet w sytuacji, gdy twój portfel jest zdominowany przez osadników, tak jak w firmie produkującej AGD, ostatnią rzeczą, jaką chciałbyś zrobić, jest wystąpienie z korporacyjną inicjatywą zmiany wszystkiego. To byłby po prostu zbyt szeroki zakres. Wprowadzanie zbyt wielu zmian naraz powoduje u ludzi erozję wiary – wiary w ciebie i w proces – i prawdopodobnie wysysa też ze wszystkich energię.

Proces błękitnego oceanu, który zakończy się sukcesem, opiera się na czymś, co nazwiemy podejściem „zdobycia prawa do wzrostu”. Oznacza ono wybór jednej oferty osadniczej i zastosowanie wobec niej procesu przemiany błękitnego oceanu, obejrzenie rezultatów, a potem – na podstawie tego doświadczenia – uruchomienie procesu w odniesieniu do innych linii biznesowych lub ofert produktów czy usług z portfela. Takie podejście nie tylko pomaga we właściwym określeniu rozmiaru inicjatywy, ale również przyczynia się do budowania wiary wśród ludzi i rozbudzania w nich przekonania, że to, co budują, jest uczciwe i rozsądne. To przekonanie uspokaja, wzmacnia ich wolę otwarcia na nowe pomysły.

–