Z biegiem czasu stres u przedsiębiorcy nie mija, ale się zmienia. Dobrze, by motywował – Rafał Han (Silvair)

Z przedsiębiorcą rozmawiam o prowadzeniu biznesu w dobie koronawirusa, trudnościach, z jakimi w tym czasie mierzy się Silvair, stresie oraz roli, którą w organizacji pełni Rafał Han. Zapraszam do lektury.

Gdy czytamy o Silvair, to czytamy o wysokiej rundzie finansowania z 2016 roku, udanym debiucie giełdowym i sprzedaży w środku pandemii 30 tys. licencji na użytkowanie waszego oprogramowania. Brzmi jakby Silvair nie znał smaku porażki. Koronawirus nie wstrząsnął Twoim startupem?

Wstrząsnął. Mamy luty tego roku. Jestem w San Francisco. Dogrywam rundę finansowania, którą interesuje się dwudziestu kilku inwestorów. Kilka dni później wracam ostatnim samolotem do Polski i dowiaduję się, że finał rundy nie dojdzie do skutku. Z 20 zainteresowanych inwestorów ich liczba topnieje do zera. Wszyscy wstrzymują oddech. Patrzą, co się wydarzy. A dla nas zaczyna się czas trudnych decyzji.

To znaczy?

Wciąż utrzymujemy się z zewnętrznego finansowania, bo nasze przychody nie pokrywają kosztów operacyjnych. Co za tym idzie, musieliśmy zmniejszyć koszty do 1/4. I w efekcie zostaliśmy zmuszeni do zwolnienia połowy załogi, a drugiej połowie do obniżenia wynagrodzeń. Łatwo się o tym mówi z dzisiejszej perspektywy, ale proszę mi wierzyć: to była najbardziej traumatyczna decyzja, jaką musiałem podjąć w swoim przedsiębiorczym życiu. Musiałem rozstać się z ludźmi, których przez lata tak skrupulatnie dobieraliśmy i z którymi budowaliśmy organizację w oparciu o zaufanie. Niestety stanęliśmy pod ścianą. Kompletnie nie wiedzieliśmy, jak długo potrwa kryzys, chociaż byliśmy świadomi, że nie zakończy się po 2-3 miesiącach.

Ile osób obecnie pracuje w Silvair?

W lutym pracowało blisko 80, dziś niewiele ponad 40.

Jakimi kryteriami się kierowałeś, decydując o tym, kto zostanie w zespole, a kto zostanie zwolniony?

To była bardzo złożona decyzja. Na pewno braliśmy pod uwagę obszar kompetencji. Istotny był też staż pracy. Staż natomiast połączony był z wiedzą, jaką dana osoba posiadała na temat całej organizacji, nie tylko swojego obszaru. Musieliśmy zrezygnować z niemal całego budżetu marketingowego i mocno uszczuplić zespół marketingu. A to dlatego, że wiedzieliśmy, iż w ciągu najbliższego roku nie odbędą się żadne branżowe targi, konferencje i bezpośrednie spotkania z klientami. Musieliśmy skupić się na wsparciu obecnych klientów i znacząco zmniejszyć zakres działań marketingowych.

Poza tym idzie wam dobrze. W końcu w środku pandemii sprzedaliście 30 tys. licencji na użytkowanie waszego oprogramowania.

Działamy w obszarze Internetu Rzeczy i oferujemy trzy produkty. Pierwszy adresujemy do producentów komponentów oświetleniowych, na przykład do firmy Osram. To w ich produktach instalujemy nasze oprogramowanie do zarządzania sieciami oświetleniowymi. Drugi produkt kierujemy do instalatorów, którzy korzystając z naszego oprogramowania, mogą przeprowadzić instalację inteligentnego systemu do zarządzania oświetleniem w budynku. Naszym trzecim produktem jest opłata abonamentowa za dostęp do danych z sieci oświetleniowych. Dzięki nim użytkownicy budynków mogą analizować, jak wykorzystywana jest przestrzeń, tworzyć raporty zużycia energii i oferować inne usługi.

I faktycznie rośniemy kwartał do kwartału. W drugim kwartale tego roku sprzedaliśmy o 50% więcej licencji niż w pierwszym. Ale najbardziej cieszy nas to, że w trakcie pandemii trzeci obszar monetyzacji, czyli wspomniane dane, bardzo przyspieszył. Co ciekawe, głównie dlatego, że zmieniła się rola powierzchni biurowych. Dziś, gdy ze sobą rozmawiamy, siedzę w biurze, gdzie kiedyś pracowało 80 osób, dziś jest ich 5. W jaki sposób zarządzać takim budynkiem? W każdym biurowcu są przecież pokoje do pracy, sale konferencyjne oraz pracują w nim serwisanci i ekipy sprzątające. Ale skąd mają wiedzieć, że dane pomieszczenie trzeba posprzątać? Czy danego dnia ktoś użytkował salę konferencyjną? Jeśli nie, to przecież nie trzeba jej sprzątać. Usługi, które oferujemy dostarczają informacji, czy ktoś przebywa w tej sali, czy nie. Te informacje można przekazać ekipie sprzątającej albo innemu podmiotowi, który ich potrzebuje. I właśnie w tym zakresie naszej działalności podpisaliśmy pierwszą umowę. Przyznam, że nie spodziewałem się tego w tym roku. Myślałem, że dojdzie to tej sprzedaży w 2021 roku lub 2022.

Skoro teraz Silvair radzi sobie tak dobrze, rodzi się pytanie: potrzebowaliście wcześniej 80 ludzi, jeśli teraz przy 40-osobowym zespole rośnięcie tak szybko?

Oczywiście, że tak! Potrzebowaliśmy ich – i to bardzo. To były inne czasy – czasy przed pandemią. Wówczas bardzo mocno pracowaliśmy nad ewangelizacją nowego standardu inteligentnego oświetlenia. I tak na przykład w branży oświetleniowej co dwa lata odbywa się wydarzenie Light and Building. W tym roku w marcu, podczas tej imprezy kilkunastu partnerów miało zaprezentować swoje rozwiązania z naszą technologią. Planowaliśmy olbrzymie wsparcie produktowe i marketingowe dla każdego z nich. Dla nas bardzo ważne jest, aby każdy partner czuł nasz support w każdym obszarze. Za ten obszar wsparcia odpowiadali konkretni ludzie. To tylko przykład obszaru, gdzie musieliśmy trochę “zwolnić”. Powoli wracamy do dynamiki sprzed pandemii. Mądrzejsi o te doświadczenia jeszcze lepiej potrafimy wykorzystywać naszą energię.

Z czasem jednak pandemia się skończy, kurz opadnie. Zaczniesz zatrudniać?

Staram się dostosować poziom zatrudnienia do tempa wzrostu. Już teraz zatrudniamy, ale dokładnie badamy, jak to przekłada się na rozwój organizacji, gdzie mamy największe braki. Na pewno teraz potrzebujemy ludzi na głównym froncie; potrzebujemy ich między innymi w Ameryce Północnej i w Azji.

Świat się zmienia, zmienia się zespół. Zmienia się organizacja, a wraz z nią rola właściciela. Jak z biegiem czasu zmieniła się funkcja, którą pełnisz w Silvair?

Dziś moim głównym zadaniem jest praca z zespołem i klientami oraz trzymanie ręki na pulsie. Definiuję tę rolę jako rolę lidera. Zatrudniam ekspertów – ludzi lepszych ode mnie w swoich dziedzinach – i tym ludziom muszę zostawić przestrzeń do działania; buduję pomost między nimi, umożliwiam porozumienie. Dlatego regularnie rozmawiam z każdym członkiem kadry zarządzającej oraz organizuję cotygodniowe spotkania, podczas których spotykamy się w szerszym gronie. Wówczas staram się zabierać głos jako ostatni. Raczej słucham. Nie lubię stylu zarządzania pt. „zatrudnijmy ekspertów, a potem powiedzmy im, co i jak mają robić”. To nie dla mnie. Ludzie w takich warunkach się frustrują. Ponadto przypominam mojemu zespołowi, dlaczego robimy to, co robimy. Bo nie chodzi jedynie o oświetlenie, ale o tworzenie bezpiecznych, komfortowych warunków do życia w różnych budynkach. Cały czas odpowiadam też za relacje z inwestorami.

A jak moja rola zmieniała się na przestrzeni lat? Początkowo, w 2014 roku, głównie polegała na szukaniu właściwego rynku. Wtedy nie wiedziałem czym jest oprawa LED-owa czy driver. Niewiele wiedziałem o samym oświetleniu. Ale lata spędzone w Dolinie Krzemowej w otoczeniu mądrych ludzi pozwoliły zrozumieć, że muszę spojrzeć w górę – na sufit. I tam szukać biznesu. No i udało się go znaleźć.

A jak radzisz sobie ze stresem? Prowadzenie dużej firmy w dobie koronawirusa z pewnością jest stresujące.

Zawsze, gdy w grę wchodzi duże zaangażowanie, pojawia się stres. A jak sobie z nim radzę? Mam dwa sposoby. Pierwszy to bieganie po górach. Biegam głównie w nocy lub wieczorami z czołówką. Dla mnie to forma medytacji. Drugim sposobem jest rodzina. Mam czwórkę dzieci. A gdy czytasz do snu 4-letniej córce, odrywasz się od codziennych problemów. Dzięki temu następnego dnia wrócasz do pracy z naładowanymi bateriami. Uważam, że przedsiębiorcy powinni szukać takich odskoczni.

Czy z biegiem czasu, gdy prowadzisz firmę od iluś lat, stres maleje? Czy może jest wręcz odwrotnie – czas mija, firma rośnie, to i stres rośnie?

Stres się zmienia. Dla mnie nie zawsze jest czymś złym, chyba że towarzyszy cały dzień. W innym razie postrzegam stres jako coś pozytywnego. W latach 1992/93 pływałem w lidze w Michigan. Pamiętam, że wówczas dwa razy w tygodniu uczestniczyłem w zawodach. I gdy stawałem na stopień gotowy do skoku, myślałem, że za dwa miesiące stres będzie mniejszy. Ale nie był. Stojąc na stopniu, ten stres był potrzebny – motywował. W biznesie także go potrzebujesz.