Wejdź na www.idz.do/netflix-startup i zamów książkę z ebookiem gratis. Szukaj jej również w dobrych księgarniach w całej Polsce.
Fragment książki:
W czasie tych pierwszych miesięcy działalności firmy, jeszcze przed uruchomieniem platformy, nauczyłem się, że prowadzenie startupu to jak wędrowanie w dziczy, gdzie nie ma żadnych wyznaczonych ścieżek. Załóżmy, że wybrałeś się na taką wycieczkę i wiesz, że twój obóz znajduje się jakieś trzynaście kilometrów przed tobą, po drugiej stronie stromego wzniesienia. Załóżmy, że masz ze sobą drużynę specjalistów – kilku ludzi niesie ponton, kilku innych bagaże z jedzeniem i sprzętem, a do tego masz do dyspozycji jeszcze niesamowicie szybkim biegaczy przełajowych z lekkimi plecakami, którzy mogliby posłużyć za zwiadowców.
Jedna z możliwych tras prowadzi prosto na szczyt i drugą stronę wzgórza; inna jest mniej wymagająca, lecz dłuższa i w kilku miejscach przecina ją strumień.; jeszcze inna zakłada spokojną, powolną wędrówkę w górę z kilkoma łagodnymi zakrętami. Którą drogę wybierzesz dla swojej drużyny?
Odpowiedź brzmi: żadną.
Nie istnieje jedyna słuszna droga, więc dlaczego próbujesz zmuszać wszystkich, by podążali tą samą ścieżką?
Zwiadowcy z lekkim bagażem powinni wspiąć się na szczyt wzgórza, dostać się szybko do celu i znaleźć najlepsze miejsce na rozbicie obozu, z dobrym dostępem do wody oraz płaskim i osłoniętym terenem na namioty. Ci z pontonem powinni wykorzystać go, by spłynąć strumieniem i dotrzeć na miejsce może później, ale z większą rezerwą sił. Ci z ciężkimi tobołami powinni wybrać drogę dłuższą, lecz mniej męczącą.
Twoim zadaniem jako lidera jest pozwolić im samodzielnie dojść do tych wniosków. Zakładamy, że wybrałeś akurat tych ludzi na tak trudną wyprawę, ponieważ ufasz ich rozsądkowi i wierzysz, że rozumieją, czego się od nich wymaga. Dlatego najlepszym sposobem na to, byś doprowadził ich do celu, jest wskazanie im miejsca, a nie drogi. Podaj im konkretne współrzędne i pozwól, by sami wybrali ścieżkę.
Tak samo jest w startupach. Prawdziwa innowacja nie bierze się z płynących z góry gotowych przepisów i drobiazgowo definiowanych zadań. Bierze się z zatrudniania kreatywnych ludzi skupionych na ogólnym celu, którzy potrafią zidentyfikować problem i rozwiązać go samodzielnie. Ludzi, których nie trzeba pilnować na każdym kroku. Dajemy im jasno wyznaczony cel i wolną rękę.
Od samego początku chciałem traktować każdego pracownika Netflixa jak dorosłego, nie dziecko. Miałem już okazję przekonać się w Borland, co się dzieje, gdy firma postanawia robić coś innego.
Kiedy tam pracowałem, Borland jeszcze nie spadło z wyżyny lat osiemdziesiątych. Siedziba przedsiębiorstwa, rozciągająca się na kilkunastu pięknie umiejscowionych akrach, mogła pochwalić się stawem z ozdobnymi karpiami w lobby, zagajnikiem sekwoi, ścieżkami do spacerowania, kinem, restauracją, klubem sportowym z boiskiem do gry w squasha, siłownią, studiami do fitnessu oraz basenem olimpijskim. No i oczywiście jacuzzi, bo przecież pracownicy takiej firmy zasługują na wszystko, co najlepsze.
Jednak nawet gorące kąpiele nie były w stanie sprawić, by wszyscy byli szczęśliwi. Nie tak długo po przeprowadzce do nowej siedziby wracałem z lunchu z Patty McCord, która w tamtym okresie pracowała w dziale kadr, kiedy zobaczyliśmy grupkę moczących się w jacuzzi inżynierów. Zatrzymaliśmy się, żeby się przywitać, i przypadkiem usłyszeliśmy, jak narzekają na firmę. Tak, tak – siedzieli w firmowych jacuzzi i narzekali na swoją niedolę. Coś tu było nie tak, prawda?
To był zabawny moment, ale kiedy wróciliśmy z Patty do pracy, nie mogliśmy przestać o tym myśleć. Jeśli już zapewniamy pracownikom najlepsze dania z restauracji, centrum fitness i basen olimpijski, a oni wciąż narzekają, co takiego mogłoby sprawić, żeby byli zadowoleni? Albo, co ważniejsze, jak sprawić, by inni ludzie postanowili pomóc ci w realizowaniu twoich marzeń – i robili to z przyjemnością? Odpowiedź na te pytania była zaskakująca. I niezwykle prosta.
Ludzie chcą być traktowani jak dorośli. Pragną misji, w którą będą wierzyć, problemu do rozwiązania i przestrzeni do działania. Chcą być otoczeni przez innych dorosłych, których wiedzę i umiejętności szanują.
Wiele lat później Patty zrewolucjonizowała podejście do kadr w Netflixie, a duża część jej filozofii opierała się na wnioskach, które oboje wysunęliśmy tamtego dnia w Borland: ludzie nie chcą jacuzzi. Nie chcą darmowych przekąsek, stołu do ping ponga czy kombuczy z kranu.
Tak naprawdę ludzie pragną wolności i odpowiedzialności. Chcą mieć jasno wyznaczony cel i wolną rękę.
O książce:
Idea, wiara i przekonanie. Opowieść o tym, jak powstawał Netflix
Dawno, dawno temu na rynku królowały stacjonarne wypożyczalnie filmów. Wszyscy naliczali kary za przetrzymywanie kaset, o streamingu wideo nikt jeszcze nie słyszał, a upowszechnienie się technologii DVD wydawało się równie bliskie, co wprowadzenie latających deskorolek. Tak właśnie wyglądał świat w 1997 roku, kiedy Marc Randolph wpadł na pewien pomysł: wykorzystać internet do wypożyczania filmów DVD. Razem z Reedem Hastingsem, głównym inwestorem, założył firmę, a sam objął fotel dyrektora generalnego.
Teraz, przy blisko 170 milionach subskrybentów, triumf Netflixa wydaje się czymś oczywistym, ale na początku niewielu wierzyło w ten rewolucyjny startup, a na każdym kroku czaiły się przeszkody. Marc Randolph, który musiał przekonać własną matkę do zainwestowania w swój biznes, walczyć z padającymi serwerami w dniu uruchomienia serwisu, a nawet zachęcać Blockbustera do przejęcia firmy, teraz pokazuje, jak każdy wytrwały, obdarzony intuicją i determinacją człowiek może zmienić świat – nawet jeśli wszyscy wokół mówią, że to się uda.
