Zamiast wyjścia ze strefy komfortu, wolimy miękki brexit

W serialu „Silicon Valley”, opowiadającym w prześmiewczy, a zarazem trafny sposób o dziejach fikcyjnego amerykańskiego startupu, mantrą powtarzaną do znudzenia jest zdanie „make the world a better place”. Oficjalnie, jest to jedyna słuszna misja każdej szanującej się firmy technologicznej.

W istocie jest to bardziej pobożne życzenie, pewien utarty schemat myślenia wymieszany z PR-ową propagandą sukcesu. To uzależniająca konwencja, z której nie wypada wychodzić, aby nie być posądzonym o brak wystarczająco śmiałej wizji i nie zniechęcić inwestorów. Tylko czy narzędzie do zgłaszania błędów w kodzie wystarczy, aby faktycznie móc zmieniać świat?

Podobnie jest z „wyjściem ze strefy komfortu”. Tym zdaniem walczą o lepsze jutro samuraje strategii, mnisi rozwoju osobistego, przodownicy transformacji cyfrowej i komandorzy korporacyjnych okrętów. Strefa komfortu jest bezpieczna, ale to bezpieczeństwo ma swoją cenę: powstrzymuje od wejścia w wartki strumień zmian i innowacji. A przecież świat na nas nie czeka, tylko pędzi coraz szybciej, ergo stojąc w miejscu — cofasz się, jak uczy kolejny biznesowy coelhizm.

Tyle, że właśnie kiedy okazuje się, że ten rafting strumieniem innowacji jest bez OC i NNW — wtedy komfort zazwyczaj wygrywa.

Ja w to wychodzenie ze strefy komfortu jako stymulant rozwoju osobistego i biznesowego święcie wierzę. I byłem przekonany, że projekty, w których uczestniczyłem, gdzie technologia służy lepszej reklamie, to już jest to miejsce „poza”. Bo chociaż wiemy dlaczego i jak, a liczby są po naszej stronie, to robimy to po raz pierwszy i się trochę cykamy, jak wyjdzie. Gdy wychodzi, to świetnie — ale cel jest daleko, a to dopiero pierwszy krok. A jeśli popełnimy błąd — wtedy to jest nauka i doświadczenie, które warto było zdobyć. I to nie jest koszt utraconych korzyści, tylko inwestycja w wiedzę. Cel się nie zmienia, wyciągamy wnioski i ciśniemy dalej, po to jest proof of concept.

„Głupi, życia nie zna” — mówię teraz o sobie samym sprzed paru lat. Bo to jest perspektywa agencyjnej bańki, w której praca na rzecz kogoś innego daje wolność twórczą, ale jednocześnie izoluje Cię od masy trudnych decyzji. Jest jak różowe okulary, przez które patrzysz na świat biznesu i jego problemy, jak na lunapark. Umówmy się, jeśli brief na wzrost świadomości marki uruchamia w Twoim mózgu te same procesy biochemiczne co kupienie biletów na rollercoaster i już pocą Ci się ręce z ekscytacji tymi emisjami cross-device, to dla klienta ta biochemia bardziej przypomina stan, gdy miałeś już być z rodziną na wakacjach w Hiszpanii, ale nie jesteś, bo Twój samochód od tygodnia stoi w warsztacie i ciągle nie wiadomo, dlaczego biegi powyżej trójki nie wchodzą.

Zakładając DeepBrand, po wielu latach spędzonych po stronie agencyjnej, szedłem z przekonaniem, że jeśli wszystko dobrze zaplanuję, to nic mnie nie zaskoczy, że wytrwałość popłaca, a problemy lepiej nazywać wyzwaniami, wtedy od razu masz mindset ustawiony na rozwiązywanie zadań, a nie jojczenie i kręcenie się w kółko. O ile ta postawa na co dzień się sprawdza, to dość szybko zrozumiałem, że jednak wpływ krytycznych momentów jest zupełnie inny, gdy działasz na swoim. Głównie ze względu na odczuwalny poziom ryzyka.

We własnej firmie popełnianie błędów ma lepszą nazwę: to palenie kasy. Każdy błąd kosztuje. Każdą dziurę na drodze do realizacji planu czujesz na sobie od razu. Każdy nierozwiązany problem pozostaje nierozwiązany, dopóki się z nim nie uporasz. W takiej atmosferze — w sytuacji problemów, które trzeba szybko pokonać oraz wtedy, gdy to jest Twój biznes, a nie kogoś innego — nie myśli się o ćwiczeniach na kreatywność, tylko o dowożeniu wyników, redukcji ryzyka i unikaniu błędów.

Ile jest w Polsce firm, które faktycznie pozwalają na popełnianie błędów – i jak długo, zanim ktoś na górze powie „stop”? A ile jest takich, których system wartości (i budżet) pozwalają, by swoich pracowników do popełniania błędów zachęcać? No właśnie. Ale każdy z nas ma swoje potrzeby samorealizacji, stąd innowacyjność w marketingu jest często rezultatem motywacji wewnętrznej jednostek, a nie działania systemu. Prawda jest taka, że korporacje z reguły nie płacą ludziom za robienie rzeczy inaczej.

Dlatego w wielu firmach, zamiast wyjścia ze strefy komfortu, praktykuje się wariant miękkiego brexitu.

Czegoś, co się chwali na prezentacjach, wokół czego można wykonywać taniec pozorowanych działań — chwilowych przebłysków zmiany, efektownych fajerwerków innowacji — w istocie tkwiąc cały czas w tym samym miejscu. Jeżeli zmiana ma nadejść, to niech nie nadchodzi u nas, tylko u tych drugich, jak mają kasę to proszę bardzo. Może im dygnie, wtedy zrobimy tak samo, tylko po naszemu. I nie ma, że było, że za późno — każdy może być w czymś pierwszy, jak się to czyta w informacji prasowej. Potem tylko wideo, konkurs, selfie i piąteczka, mamy to.

„Chwila, ale my się naprawdę się cieszymy, gdy odbieramy nagrodę za najlepszy projekt”. No i pięknie, chwała im, zasłużyli. Na pewno pokonali wiele barier, szli pod prąd, aż im się udało. A niech nawet to będzie czwarty copy-paste Nivei z Brazylii, nieważne, bo konkretne osoby miały drive i moc do zrobienia trudnej rzeczy w reklamie i marketingu, która się wyróżnia, bazuje na dobrym insighcie i pozwala marce na chwilę poczuć się jak superbohater.

Tylko co zostaje po wygranym konkursie poza nagrodą na recepcji? Czy projekt wpisał się w jakiś większy plan? Czy jest konsekwentnie rozwijany? Czy może jednak jest pierwszy do odstrzału, bo to było tylko do konkursu, a teraz nie ma budżetu, ownera, wizji, lub w mikroskali po prostu nie dowozi wyniku? A może po prostu nigdy nie miał dowozić? Pewnie tak, jeśli w celach nigdy chodzi o trwałe przesunięcie biznesu w nowe miejsce na rynku, za to jest liczba zgłoszeń do konkursów i potrzeba zapunktowania w globalu. Tak oto echo po fajerwerkach milknie szybciej, niż zdążysz powiedzieć „transformacja cyfrowa”.

Inkrementalne zmiany mogą mieć wielką moc, ale są niczym, jeśli nie towarzyszy im strategia.

Innowacja bez strategii to entropia.

Dominik Komar

Założyciel i prezes zarządu DeepBrand, warszawskiej firmy technologicznej, dostarczającej platformę business intelligence dla marketingu opartą o analizę obrazów. W branży marketingowej od 2007 r., w latach 2013-2018 kierował działem innowacji w Havas Media Group. Wcześniej przez 6 lat związany z domem mediowym Mindshare, gdzie odpowiadał m.in. za strategie i działania w nowych mediach. Prelegent na największych polskich konferencjach branżowych, m.in. Forum IAB, Internet Beta, Forum Marketingu Zintegrowanego; juror IAB Creative Showcase, członek Komitetu Organizacyjnego Innovation Award w ramach Stowarzyszenia Komunikacji Marketingowej SAR. Absolwent Wydziału Nauk Ekonomicznych na Uniwersytecie Warszawskim.