Przez okres moich doświadczeń zawsze zastanawiałem się, w jaki sposób zoptymalizować strukturę firmy w taki sposób, aby działała możliwie najwydajniej.
Z początku patrzyłem na mechanizmy de-regulacyjne, które zakończyły się pewnym fiaskiem w założeniu, o którym opowiem pokrótce dalej. Później patrzyłem na firmę, jako element składający się ze zbioru procedur, jednakże dynamika zmian również powodowała, że nie nadążały one za zmianami. Później podjąłem wyzwanie przygotowania procedur heurystycznych, podobnie jak na przykład działają programy antywirusowe, niszczące złośliwe programy (wprowadziłem pojęcie – zasada szczepionki). Obecnie traktuję już element zarządzania jak cały organizm, który jest zbiorem kilku indywidualności (pojęcie każdy jest swoim kierownikiem). I tutaj chyba znalazłem kompromis, który pozwala zastosować wszystkie poniższe szczeble struktury, ale patrzy na firmę z poziomu makro-zarządzania (o ile można użyć takiego pojęcia w środku firmy), a nie tylko mikro-elementów.
Postaram się, więc opisać sposób dochodzenia do zarządzania marko poprzez elementy mikro, dzieląc się tym samym doświadczeniem z Wami. Dla niektórych artykuł może się wydać lekko kontrowersyjny, ale prosiłbym Was o dokładne przemyślenie i próbę zrozumienia działania, które oczywiście pożytkuje w lojalności i oddaniu zespołu.
Na początku chaos, czyli deregulacja
Deregulacja jest jednym ze sposób na to, aby zaprowadzić samoregulację. W moim przeświadczeniu jednak, deregulacja ma tylko sens, jeśli jest katalizator regulujący działanie (tzw. „bufor”). Takim buforem powinna być osoba dominująca w zespole, jednakże w praktyce nie zawsze osoby takie potrafią przejąć odpowiednią inicjatywę. W małej firmie bardzo często „właściciel” stosuje metodę samoregulacji, jako naturalnego elementu rozwoju struktur w firmie. Założeniem podstawowym takiej samoregulacji jest to, że każdy z „wykonawców” zadań (a „wykonawcą” jest tutaj dana osoba, odpowiedzialna za dane zadanie) potrafi „samokontrolować” swoje zadania. Nic bardziej mylnego. O ile w małych organizacjach następuje samokontrola (według zasady „patrzę Tobie na ręce, nawet niechcący”), o tyle przy większej liczbie pracowników problem staje się zauważalny. Krokiem do działań, które mają wspomóc jest działania służące podzieleniu tej organizacji na struktury – czyli powstaje już struktura.
Defragmentacja struktury
Na początku swojej kariery miałem możliwość przetestowania dwóch trybów pracy. Pierwszy tryb, pod zleceniem, który pozwalał działać mi „jak” mała firma, zatrudniająca dwóch, okresowo czterech pracowników. Drugi tryb wiązał się ściśle z działaniem w obrębie dużego podmiotu, organizacji non-profit. Pierwsze tryb kształtował poczucie anty korporacyjne (choć później wyjaśnię jak błędne to było myślenie, choć tu pewnie narażę się części czytelników), drugi tryb kształtował poczucie elementarności i indywidualności ale w obrębie określonego „stada” z zadaniami.
Zajmijmy się, więc pierwszym trybem. Schemat przepływu informacji w obrębie małej, dwu- trzyosobowej firmy jest pozornie dość prosty:
Celowo na potrzeby niniejszego rysunku zostało użyte pojęcie „właściciel” i „wykonawca”, które powinno tez tłumaczyć relacje, na jakich zbudowana jest mała firma. Zawsze, niezależnie od stosunku prawnego leżącego po stronie relacji właściciel-wykonawca, będzie on realizatorem pewnych, centralnie zarządzanych wytycznych. Najłatwiejszym przykładem tłumaczącym taką relację jest matka i dziecko. Niezależnie od relacji jest to zawsze układ, w którym dominację sprawuje centralny organ zarządzający (mama), dziecko (wykonawca) podporządkowuje się wytycznym. Gdy matka mówi, aby dziecko pozbierało przed spaniem zabawki, w idealny sposób przekłada się to, na przykład, na polecenie wykonania raportu. Im łatwiej będzie nam zrozumieć relację, tym mniej nerwowo będziemy reagować na taki układ.
Oczywiście w małej firmie układ jest dużo bardziej złożony w warstwach operacyjnych. Na przykład „wykonawca” może być w roli asystenta, handlowca i marketingowca. Te funkcje przeplatają się wzajemnie, co jest podstawowym źródłem konfliktu osobowego „wykonawcy”.
„Teza 1: ludzie dążą do specjalizacji”
Każdy człowiek ma w sobie poczucie zmiany świata. Nie wierzę w tzw. lenistwo charakteru. Można być na przykład leniwym w realizacji, ale zawsze będzie się dążyło do zmiany otoczenia. W mojej karierze, podczas której miałem okazję współpracować na poziomie operacyjnym z ponad tysiącem osób (między innymi przy okazji preinkubacyjnych działań), nie zdarzyło się jeszcze, abym spotkał kogoś, będącego leniwym z charakteru. Każda z tych osób, pomimo, iż ambicje były REALIZOWANE na różnym poziomie, zawsze wynikały z potrzeb ZMIAN. Jest to również element dążenia do specjalizacji i przez taki sposób się wyraża. Wynika to, tak podejrzewam, z naszego instynktu, który podpowiada nam, że zmiana gwarantuje ewolucję. Oczywiście nie zawsze zmiany idą za ryzykiem, bardzo często wybierany jest wariant pasywny, bezpieczniejszy, natomiast zawsze będzie on oznaczał zmianę. Takie przykłady chęci zmian przejawiają się w najróżniejszych aspektach życia. Na przykład kupiony niedawno samochód po jakimś czasie zaczyna być „codzienny”, w miarę czasu również zaczyna „przeszkadzać”, więc dąży się do zmiany. Przekładając to na język firmowy, osoba zbyt długo na danym stanowisku, będzie dążyła do ZMIANY, choć nie zawsze przekłada się to na REALIZACJĘ zamierzeń tej zmiany. Dlaczego część osób lubi pracę w małych firmach? Bo środowisko w takich firmach generuje stałe zmiany i powoduje ich REALIZACJĘ na różnych poziomach – z rolą asystentki możemy skutecznie przeprowadzić kampanię reklamową i mieć poczucie ZMIANY. Jednakże takie zachowania nie rodzą specjalizacji dziedzinowej, co powoduje dalszą frustrację „wykonawcy” w relacji do „właściciela”.
Spróbuję przedstawić to na schemacie:
W przedstawionym powyżej schemacie informacja płynie teoretycznie z kilku źródeł, poddaje „wykonawcę” zmianie, nawet realizacji, jednakże nie powoduje prawidłowego przepływu tej informacji. Nie powoduje SPECJALIZACJI wykonawcy, co powoduje swoiste rozproszenie w tożsamości „wykonawcy”.
Rozwiązanie.
Rozwiązanie polega na wydzieleniu danej specjalizacji „wykonawcy”, w której przepływ informacji koncentruje się na wartości dodanej dla „wykonawcy”. Oczywiście z punktu zarządzania małą firmą może to rodzić wiele zagrożeń (na przykład odejście do konkurencji), jednakże w moim przeświadczeniu buduje to lojalność zespołu i – bądź, co bądź – opłaca się firmie w dłuższej perspektywie (niech żyje model rodzinny, ale korporacyjny).
Przepływ informacji w takim schemacie jest następujący:
Rozwiązanie oczywiście nie jest tak proste, jak się wydaje. W głównej mierze powinno polegać na słuchaniu potrzeb pracowników, a to z kolei wiąże się z umiejętnościami, które nie są przedmiotem niniejszego artykułu. Przykładem będzie przypadek asystentki z jednej z firm, która ostatecznie marzyła o pracy w marketingu. Ilość obsługiwanych zadań na poziomie asystenckim spowodowała, że wykonywała prace nie tylko asystenckie, ale również w zakresie marketingu, przygotowań do przetargów i innych elementów. Wprowadzenie wyraźnego podziału obowiązków i wydzielenie działań marketingowych na dwa dni w tygodniu, z wyraźnym podziałem wynagrodzenia, spowodowało dążenie do specjalizacji marketingowej. Okazało się później w trakcie rozmów audytowych, że pracownica ta już dawno myślała o odejściu z firmy, ten prosty zabieg (SPECJALIZACJA) umożliwił REALIZACJĘ działań, a co najważniejsze, prawidłowy przebieg informacji. W tym wszystkim zawarty jest jeszcze jeden element, który sprowadza się do następującej tezy:
„Teza 2: ludzie chcą być liderami”
Oczywistym jest w życiu, że nikt nie lubi mieć „nad głową” innej osoby. Mało osób jest w stanie podporządkować się hierarchii (a struktura korporacyjna odpowiada na przykład strukturze wojskowej, wiele teorii zarządzania wzięło swój początek w wojskowości, opartej z kolei na bezwzględnej hierarchii). U większości osób granica (niewyedukowanych korporacją) tolerancji sprowadza się do jednej osoby naczelnego kierownictwa (relacja „właściciel”). Idealnym przykładem takiej relacji jest określanie stanowisk w startupach – na przykład wszyscy uczestnicy projektu chcą być członkami zarządu lub posiadać kierownicze stanowisko. Pomijając aspekty ambicjonalne, bezpośrednio wynika to z czysto ludzkich, pierwotnych wręcz relacji (przewodnik stada, członek stada). W metodykach zarządzania stosowana jest jedna, wspólna zasada. Każdy proces (najmniejsza czynność) powinna mieć jednego władającego, czyli tylko jedną osobę odpowiedzialną za dany proces (może to być wyznaczony członek zespołu, kierującego danym zadaniem). Ta prosta zasada ma swoje korzenie i powinna być stosowana już na poziomie małej organizacji. Dlatego dobrą zasadą jest określenie jednostkowych „core-stanowisk” osób w małej organizacji. Nawiążę tutaj do przykładu asystentki – jej „core działaniem” wynikającym ze stanowiska są prace asystenckie. Jednakże w powiązaniu z jej projekcją kierowniczego stanowiska, jest to już stanowisko marketingowe. Dlatego tak istotne jest poznanie zespołu i dostosowanie „core stanowisk” do wewnętrznej projekcji zespołu, co nie zawsze jest zbieżne z funkcjami stanowiskowymi. Co ciekawe, jak wynika z moich własnych obserwacji, „wstrzelenie” danej osoby na stanowisko zbieżne z projekcją, często eliminuje skutki negatywnych czynników wynikających na przykład z przeciążenia stanowiskowego niezgodnego z projekcją.
Przykład schematu organizacji stanowiskowej dla przytaczanego przykładu asystentki:
Przykład schematu projekcji stanowiskowej dla przytaczanego przykładu asystentki:
Przykład schematu kompromisowej (optymalnego) projekcji stanowisk dla przytaczanego przykładu asystentki:
Optymalną strukturę kompromisową, tj. projekcja versus regulowane określam mianem defragmentacji stanowiskowej. Polega to na tym, że najważniejsze fragmenty prace są określane najważniejszym stanowiskiem, a kolejne – kolejno w hierarchii, odpowiednio dalej, jednakże z zachowaniem reguł dostępu od razu. To tak, jakby wyobrazić sobie półkę ze słoikami, gdzie najważniejsze są „pod ręką”, inne bardzo nisko lub jak najwyżej, ale zawsze dostęp jest z pierwszego poziomu (drabina, stołek). Jak to przyrównać do pracy? Jeśli wysyłka listów jest w obszarze marketingu, mogą one stanowić priorytet (słoiki dostępne najbliżej), z kolei wysyłka kartek świątecznych może być w kolejce z opóźnieniem na przykład dwóch, trzech dni („poczekaj, wezmę stołek”). Taka organizacja procesów w małej organizacji zaczyna trochę przypominać strukturę korporacyjną, ale przełożoną na jednostkowe działanie. Mówiąc językiem informatyków, wykazuje strukturę wielowątkową, ale z kolejkowaniem.
Gdzie w tym organizm ludzki?
Na początku wskazałem teorię, że całość organizmu ludzkiego może odpowiadać mechanizmom zarządzania. Na ludzki organizm można spojrzeć w skali mikro i makro. Spojrzenie na małą firmę w relacji do organizmu jest zdecydowanie spojrzeniem mikro. Na przykład wątroba pełni podstawową funkcję trawienną, natomiast jednocześnie jest producentem enzymów itp. W wolnym tłumaczeniu, ma strukturę wielowątkową. Doskonale przełącza się pomiędzy zadaniami priorytetowymi a zadaniami mniej ważnymi lub wykonuje je jednocześnie. Analogicznie działa „wykonawca” w stosunku do organu zarządzającego (mózgu), którym jest „właściciel”. Jest on elementem mikrostruktury, która powinna wykazywać wielowątkowość, jednakże nie zapominając o podstawowej czynności. Spojrzenie makro ukazuje firmę, jako jednostkę, która służy określonym celom – finansowym (zarabianie), rozwojowym (innowacja), utrzymaniowym (administracja), jak również organicznym (rozrost, zdobywanie nowych rynków etc.).
W tym rozumieniu, zarządzanie biologiczne pracownikiem będzie odpowiadało połączeniu realizacji celów mikro, w szczególności na poziomie indywidualnych jednostek, ujęciu makro, tj. całości funkcji, jakie ma za zadanie wykonać organizm, jak również modelu rodziny (tj. wzajemnie wspierających się jednostek – model rodziny jest tutaj łącznikiem pomiędzy katalizatorem w postaci „właściciela” oraz „wykonawców”).
Zwróćcie proszę uwagę, zatem, jak istotne jest wsłuchiwanie się w swoich pracowników (tak jak naczelną funkcją mózgu jest sprawdzanie funkcjonowania jego poszczególnych organów, ale również dbałość o te organy) oraz dbałość o zdrową relację w firmie. Sukces firmy to nie tylko sukces naczelnego kierownictwa, ale w ujęciu makro całości zespołu. Takiej zdrowej relacji i rodzinnego podejścia, które przełoży się na lojalność zespołu oczywiście Wam życzę.
Grzegorz Sperczyński
Członek Rady Nadzorczej Internet Group SA. Współwłaściciel eFund SA oraz pośrednio grupy kapitałowej, w której jest m.in. fundusz zalążkowy TechnoBoard. Od czerwca 2011 jest Członkiem Komitetu Inwestycyjnego w TechnoBoard Sp. z o.o. oraz Efund SA. W TechnoBoard aktywnie zaangażowany w procesy preinkubacji, piastując funkcję Kierownika Preinkubacji. W trakcie kariery zawodowej pomógł operacyjnie przetworzyć ponad 1200 projektów typu start-up.
